每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这
这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。
配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7－11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7－11的需要。
渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7－11，何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
7-11
字面上因为7-11的英文读音（seven eleven）比较顺口，便于记忆。实际上7-11的经营理念是在非正常营业时间（晚7点至第二天上午11点）仍能够提供零售服务，其实现在的7-11已经是24小时全天候营业的零售商了。
日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个 众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为 下属公司成立于1973年，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。
日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小 杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店， 日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类 。 7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。现在 ，全日本有4000多家7-11商店。
便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展 连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门 店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没 有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须 能通过配送中心得到及时补充。如 果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会， 并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各 个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技 术。有赖于一个非常先进的物流系统支持。
为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直 接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起 着桥梁作用。
为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改 造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许 经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得 不和许多不同的批发商打交 道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不 确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。
日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委 托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此 外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所 有门店连接。
批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没在 配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中 心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何 沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作 ，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一 个广阔的市场。
日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进 的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的 连锁门店。
从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是 在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这 来自于新的配送中心的有效率的作业管理。
7-Eleven（正确表记：7-ELEVEn），在中国大陆、香港及台湾，中文名称为七‧十一，香港俗称七仔、Seven，台湾则昵称统一超商、Seven、七一一或小七，是全世界最大的连锁便利商店集团。7-Eleven已成为便利商店的国际共通语言，商店遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼、关岛等国家。截至2006年，全球店面数目逾三万家。
香港的7-Eleven:
香港的7-Eleven起源於1981年，由香港牛奶公司取得授权。第一间7-Eleven於香港岛跑马地开幕，其后以特许经营的形式迅速扩展分店网路。2004年9月，牛奶公司成功1.05亿港元从SCMP集团收购香港第三大便利商店地利店全线87间分店，使其分店总数一下子由510间大幅提升至597间，为其唯一主要竞争对手、香港第二大便利商店OK便利店的百多间分店的接近4倍数量，进一步巩固其香港便利商店市场的领导位置。
特色:
香港是7-Eleven土地密度最高的地区，在2006年7月中平均每1.553平方公里便有一间分店，以人口平均分店密度计测仅次於台湾排名第二。
部份繁忙地区的7-Eleven密度很高，分店的距离可能只相差一个路口，甚至同一个地铁站的车站大堂也有2间分店。
香港的7-Eleven分店总数大大抛离其竞争对手。2006年7月中，7-Eleven在香港拥有711间分店，其唯一主要竞争对手OK便利店只得约200间分店，而香港其他连锁便利商店集团更只是小规模经营，一般不会超过10间分店。
7-Eleven在香港被昵称为「7仔」，由於其市场主导地位，更成为不少香港人对便利商店的统称。
香港的7-Eleven是首间接受八达通缴费的非交通机构。
香港第711家7-Eleven分店，位於铜锣湾东角道怡东商场地下，於2006年7月11日开幕
7-Eleven历史:
美国南方公司於1927年在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores），到了1946年，由於营业时间延长为上午7时至下午11时，所以改名为7-Eleven，但一直到1952年，南方公司才成立第100家7-Eleven。
南方公司於1971年至墨西哥开拓7-Eleven市场，1974年授权日本伊藤洋华堂公司成立7-Eleven，台湾的7-Eleven则於1979年由统一企业取得，香港牛奶公司则分别在1981年、1992年及1996年取得香港、深圳及广州的授权。
日本伊藤洋华堂公司於1991年取得南方公司过半股权，美国南方公司因此成为日本企业，随后於1999年公司名称改为7-Eleven INC。2000年7月7日，美国7-Eleven从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司「7&I控股」，统一管理伊藤洋华堂、7-Eleven INC.及日本7-Eleven，并於2005年11月9日正式完成收购7-Eleven INC.的全部股权[1]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。
7-11公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳，该公司自1992年起，也开始以自营的方式开展业务，据悉，7-11公司计划在近期以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。
一、7-11便利店的经营状况
7-11便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上都是100平方米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全；(2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。这
四项原则即是7-11便利店成功的秘诀。
二、为分店着想的特许制度
1． 培训受许人及其员工
7-11公司为了使受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练，掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。
2． 合理进行利润分配
毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店(16小时营业的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1-3%，对分支店实行奖励。
在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。
3． 总部对分支店的支持体制
总部协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备。总部指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事物处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。
4． 加入7-11体系的程序
加入7-11体系的程序如下：
(1) 公司接待希望加入的潜在受许人。负责招聘的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。
(2) 介绍7-11便利店的详细情况。
(3) 调查店址。为确定能否作为分支店营业场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据和信息认真加以分析、研究。
(4) 说明特许合同的内容。就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明。
(5) 签订特许合同。在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入以后，正式签订合同。
(6) 商店计划、设计。特许人的建筑、设计部门详细研究了顾客的活动线路、经营对策以后，设计商店装修方案。
(7) 签订建筑承包合同。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。
(8) 准备开业。在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进
行店内布局设计，发放操作手册和促销准备工作。
(9) 店主培训。就开业所必需的准备事项，计算机系统的操作管理，商店运营技巧等，对店主进行培训指导，达到真正掌握的程度。
(10) 开业前的商品进货和陈列。此时总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧 。
(11) 交钥匙。在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。
(12) 开业。将开业的广告宣传品通过各种途径发放。
(13) 开启信息系统。连通商店的计算机终端与总部的主机，指导和支持商店的运营。
(14) 现场支持人员对各分店进行巡回指导，及时发现分支店经营中可能出现的问题并协助店主解决。
五、香港7-11便利店的特许经营简介
7-11是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日廿四小时不停业。在这里顾客可以很快捷地买到所需的东西，无论是杂品，日用品，面包，奶品，香烟，汽水，旅行用品，糖果小食，甚至是即买食的徽波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐冰均可随时买到。
牛奶国际控股有限公司获美国南路公司特许拥有经营港澳区7-11的专利权，南路公司在美国便利店行业中享领导地位，现时世界各地已有超过一万三千间7-11便利店，而香港在1992年底7-11便利店数目已超过二百八十间。
7-11为阁下提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款，广告及市场推广等。这份简介概述7-11的结构，并诚意邀请阁下加盟7-11特许经营行列，成为这连锁式店的一份子。
物业部
7-11挑选铺位时非常严谨，并且采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度，附近行人流量，居民出入是否方便和附近一带的竞争性，资料经分析后如果满意的话，便可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商。
器材设备
店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。
货品方面
一间装修妥当，货品齐备的7-11便利店交给特许经营商后，一切定货及上货需由特许经营商负责，7-11决定所有货品的种类及价目，由于7-11是连锁式的经营所以货品方便享有优厚折扣。
7-11更为特许经营商提供一班信誉与服务俱佳的供应商。各特许经营均享有供应货品的折扣及年终回佣。
广告
7-11经常利用香港各种传媒作宣传，广告替特许经营商带来更多生意及利润，当然特许经营商可另登广告，但广告费须由其支付，而广告内容及形式由7-11批许。
训练
在最后决定成为特许经营商前，准特许经营商须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练，实习完毕后，更需上为期数天的课室训练课程，从实习及课室理论中准特许经营商可学到各种管理技巧及如何成功地经营一间7-11便利店。特许经营费内已包括一切训练费用。
雇员
虽然大部份7-11特许经营店多由家人合作经营，但亦需要雇请一些全职或兼职员工，一切员工训练及薪金须由经营商负责。7-11根据特许经营商所提供的雇员薪金资料每月以支票或自动转帐方式代发薪金予其员工。
簿记
7-11为特许经营商所经营的店铺作会计簿记记录，特许经营商只须把每天营业所得现金存入指定银行户口，特许经营商授权7-11代支一切店务开支及付帐给供应商。
投资
经营一间7-11便利店，特许经营商需要付出一笔存货按金、找续钱及其他牌照费用。但正确的数目要视乎所选店铺而定，对一些合格的申请人，7-11可能考虑贷款支持。每一位特许经营商须缴付特许经营权费，而实际经营权费则视所选择之店铺而定。
特许经营商所赚利润之高低有赖以下因素：
――管理才能
――雇用及训练员工能力
――防止雇员或顾客偷窃货物
――控制存货
――推销能力
――建立良好的顾客关系
――店铺整理及清洁
利润
7-11代表会于稍后向阁下提供所属意店铺的营业记录： 利润方面7-11占的毛利比例(平均63%)其实是特许经营商向7-11交付店租、器材、广告、市场推广、簿记，50%电费及长期顾问服务。
其科37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：
雇员薪金，物料，电话费，洗熨费，现金差额，坏货，存货差额，机器维修保养，大厦管理费，垃圾费，利息(贷款利息)，牌照费，利得税，50%电费，其它毛利扣除上述经常性开支，余下的即为特许经营商净收入。
