当建立了模型之后，你所面临的挑战就是要将其纳入现有的人力资源管理系统。正如我们所讨论过的，让主要决策制定者在项目一开始就同意该模型的最终应用，这一点是很重要的。如果你已经获得来自负责模型应用的人员和那些将受其影响的人的支持，那么这一模型的最终实施就容易得多了。

　　当模型开发出来以后，下一步便是根据其目的将其转换成可运用的形式。在参与19　当建立了模型之后，你所面临的挑战就是要将其纳入现有的人力资源管理系统。正如我们所讨论过的，让主要决策制定者在项目一开始就同意该模型的最终应用，这一点是很重要的。如果你已经获得来自负责模型应用的人员和那些将受其影响的人的支持，那么这一模型的最终实施就容易得多了。

　　当模型开发出来以后，下一步便是根据其目的将其转换成可运用的形式。在参与1996年北美薪酬调查(American Compensation study)的217家大公司中，百分之四十的公司正在开发基于胜任能力的人力资源项目(奥尼尔(O’Neill), 1996)。表6.1总结了将胜任能力模型纳入人力资源管理系统的各种方法，并简要地描述了该模型可采取哪些形式。(关于在人力资源实践中运用胜任能力模型的十二个综合案例，参见(杜波伊斯Dubois，1998。)先不管应用如何，你创造这一工具的主要功能是为用户提供一种简单的方式去描述胜任能力，认清这一胜任能力什么时候被应用(或是运用该胜任能力的可能)，并且对该胜任能力的使用情况(或者是有效运用这些胜任能力的可能情况)进行评估。

　　表6.1 用于各人力资源管理系统的胜任能力模型格式

　　用途格式

　　员工甄选有明确定义的胜任能力。

　　面试问题列表，以获得相关行为方面的信息。

　　受访者评定表，提供一系列从可接受到不可接受的行为范例。

　　培训与开发对描述优秀绩效的各项能力分别提供三至六个行为范例。

　　胜任能力效率或有效性的评定等级。

　　胜任能力对当前或未来职位重要性的评定等级。

　　有利于增强技能的一系列研讨会或开发项目。

　　绩效评估对各项能力的各个效率水平(从高于标准到低于标准排列的三至五个水平)的描述。

　　各项能力的具体行为范例列表。

　　继任计划 胜任能力以及完成工作所需行为/能力的描述。

　　表明目前能力水平的评定流程。

　　对如何开发胜任能力的建议。

实施基于胜任能力的甄选系统

　许多组织发现，当他们使用胜任能力模型选拔新雇员时，他们遇到的阻力比在其它其他人力资源管理流程中使用该模型遇到的阻力小。增强或改进员工甄选系统，似乎比将模型运用于评估和继任计划更容易实现；各级管理者普遍赞同在员工甄选系统中使用胜任能力模型。另外，基于胜任能力的选拔对提高新雇员质量的效果，也更易于衡量。

　　在我们的四家抵押银行客户当中，一家迅速意识到了在选拔系统中使用胜任能力模型所带来的好处。经理们报告说，他们开展面试的质量立刻提高了，并且他们更容易达成一致的雇佣决策。一般认为，三个月后新雇员们就应达到某些具体的绩效目标了。事实上，该组织发现每位雇员都达到、甚至超过了对他们的最低期望。而在使用基于胜任能力的系统前，情况却不是这样的。

　　因此，我们建议从员工甄选系统开始实施胜任能力模型。初次运用该模型的成功以及因此获得的良好口碑，会使胜任能力模型在其他其他人力资源管理系统中的运用变得更加容易。并且，如果你的总目标是通过使用胜任能力模型将所有人力资源管理系统联系起来，那么从雇佣系统开始也正是合理的做法。

　　要实施一个基于胜任能力的员工甄选系统，该组织需要具备以下各要素：

1. 一个经过检验的，可以预测工作成功的胜任能力模型。

2. 一系列的面试问题，以帮助面试官决定某一应试者是否具备所需的能力、或者是否具有潜能去开发这些能力。

3. 受过培训且经验丰富的面试官，他们能够评估某一面试者是否有该工作所需要的能力或者潜力。

4. 记录结果的表格，以帮助比较和评估应试者。

经过验证的胜任能力模型

　　使用经过验证的胜任能力模型，有利于确保雇佣决策是以能预测工作成功的具体标准为基础的，而非依据某个面试官的主观印象。考虑到错误的选择会造成巨大的代价——培训、重新招聘以及低工作效率的代价——如果雇佣员工能够以被证明与绩效相关的标准为基础，则会为企业带来巨大的价值。

　　表6.2是一个经过验证的胜任能力模型，它被用于那些主要从事面向企业销售(B2B)的组织。Manus 和MOHR(1997)的研究表明，那些具备表中所列能力的销售员更易于在工作中取得较好的绩效。而当把这些能力作为面试和雇佣人员的基础时，新雇员的绩效开始是有所改善，而且员工离职率也下降了。

　　表6.2 销售胜任能力模型

　　技能：

　　基本销售技能：

　　建立和谐关系，确定客户的需要，阐述产品的特色可以带来的好处，善于处理异议，达成交易。

　　策略性销售技能：

　　听取客户对于产品以外的需求，具有建立客户——供应商关系的远见，这种关系有助于双方战略目标的实现。

　　咨询技能：

　　让受某一决策影响的人参与到决策的制定中来，鼓励主要股东利害关系人参与解决问题，促成突破性的观点和解决方案。

　　解决问题的技能：

　　能预测可能出现的问题，鼓励新想法，区分现象和原因，修改提议，并实施解决方案。

　　知识：

　　财务分析：

　　了解决策对客户、客户的客户以及组织本身在财务方面的影响。

　　市场分析：

　　了解市场趋势，以及这些趋势对行业、客户、市场、以及竞争的影响。

　　业务计划：

　　了解哪些因素会影响行业利润和增长的潜力，会影响公司在竞争中的地位，了解如何使用这些信息来确定公司的战略方向及年度商业计划。

　　计算机能力：

　　具有在营销项目中应用计算机的基本技能，包括市场展望、客户联系方式以及相关经济数据。

　　业务流程改进：

　　了解不同业务流程间的关系，运用这些知识来发现效率低下的环节或者问题所在，并提出简化和改进流程的建议。

　　产品知识：

　　精通本公司产品和服务的相关信息、以及其他其他关键业务知识。

　　天赋：

　　思维敏捷：

　　能同时处理多项任务和细节，警觉，善于学习。

　　批判性思维：

　　具有归纳、演绎思维的能力，能从有限的或者相关的信息中做出结论；并能够主动寻求相关信息。

　　定量推理：

　　能从数字中推理、分析并做出结论；习惯与定量数据打交道。

　　发散性思维：

　　能透过表面现象进行分析、思考，并形成创新性的解决方案。

　　个性：

　　高度的耐性(较长的销售周期)：

　　愿意并能抛开一时小利来关注他人的需要；能够对未来的利益或回报付出时间和精力。

　　成功欲：

　　从实现个人与业务目标、获得成就中衡量自我价值并得到个人满足感。

　　自我反省：

　　有自知，并了解其他人如何看待自己，行动前考虑自己的言语和行为会对他人产生何种影响，不感情用事。

　　归属需求：

　　渴望与他人交流，在此过程中，表现出热情并能和各类人相处融洽；希望被他人接纳与喜欢。

　　果断：

　　能够把握面对面交往的局势，同时使用适当的外交策略。

　　自立能力：

　　在极少的支持和赞许下，也能长期独立地工作，掌握主动权，积极行动，并享受个人成功的果实。

面试问题库

　　一旦确认了高绩效所需的各项能力，面试官就要判定某一面试者是否具有这些能力，或者能否开发这些能力。为此，要对应试者提出相应的问题。表6.3是我们开发的销售助理胜任能力模型样本。这是经理们使用的员工甄选指导手册的一部分，但是你大概还记得，这些面试问题与胜任能力之间不是一种简单的关系。设计这些问题是要鼓励应试者提供他们当前和过去的经历，可能同时涉及到几种胜任能力的考察。此外，使用精心组织的问题有可能使我们得到关于应试者的个性特点和性格倾向方面的信息。

　　表6.3 面试问题库

1. 描述一次你的工作负担过重的情形。你是如何处理的？

2. 描述这样一次经历，你试图完成某件事，但是却没有必要的资源。你是如何获取这些资源的？

3. 描述一次你必须快速同时处理几项任务的经历。你如何对这些任务分类的呢？先做了什么后做了什么？

4.你通常如何管理自己的时间？

5. 告诉我你经验中工作计划不起作用的情形。发生了什么事情？你是如何处理的？

6. 讲述某次境遇，有两个人同时需要你做不同的项目，并且你倾尽全力也不可能把两个项目一起完成。这样的情况，你是如何解决的？

7. 举个你未能达到目标的例子，你是怎么办的呢?

8. 描述一次你提供给客户上乘服务的情形。那是在怎样的环境下？你是怎么办的呢？客户的反应如何？

经过培训的面试官

　　面试官的技能是相当重要的。他必须能够非常有效地利用问题库、探求具体的细节，而不仅仅是一般状况，并要根据胜任能力来分析应试者的回答。此外，使用以下三条预测原则将有助于面试官判断应试者是否具有或能否开发相关的能力：

1. 过去的行为表现能够最好地预测未来的行为；曾经使用过某种能力的人很可能会再次使用它。

2. 人的行为是一致的；如果在某一情形下他们使用了某种能力，他们可能在其他其他情形也使用该能力。

3. 预测失败比预测成功容易。要成功需要多种因素，而一项能力的缺乏就可能导致失败。

　　在提出问题及探求具体细节时，运用这些原则有助于面试官在简短的面试过程中判断某一应试者是否具备某些能力、或者能否开发这些能力。鉴于第三条预测原则，面试官应该接受训练去发现缺陷，而不仅仅是发现符合工作要求的那些能力。相对说来，发现应试者的优势以及判断他是否有恰当的背景知识要容易得多；难的是发现那些有可能阻碍他们成功的因素。

记录结果的面试表格

　　收集面试信息的标准格式，更能保证关于应试者的事实和印象不会随着时间的推移被遗忘或曲解；如果同时有多个面试官，这样也能确保他们都是使用相同的选拔标准。表6.4展示了一个面向企业(B2B)的销售胜任能力模型的表格示例。这种面试记录表格使面试官不仅能评定应试者的相关能力，而且还能在“为什么”一栏中引用行为范例来支持他们的评定。

　　表6.4 面试数据表

　　评定应试者的各项胜任能力(在每一类型的相应得分上划圈)

　　能力 高于标准 达到标准 低于标准

　　交流沟通技能54321

　　总能清楚地提问和回答；能够较好地理解问题；举止行为非常专业而且友好。能清楚地提问和回答大部分问题；基本能够理解问题；举止行为大致专业而且友好。不能清楚地提问和回答；经常不能理解问题；举止行为经常不专业，而且不友好。

　　为什么？___________________________________________________

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　　基本销售技能54321

　　能迅速建立友好的关系；能够非常有技巧地听取意见并发现客户的需要；完全能够向客户介绍产品的特点以及好处；能很好的处理异议并熟练进行销售缔结。能建立友好的关系；能听取意见并发现客户的基本需要；基本能够向客户介绍产品的特点以及好处；能恰当地处理异议并进行销售缔结。不能迅速建立友好的关系；难于发现客户的需要；向客户介绍产品的特点以及好处很困难；处理异议和销售缔结缺乏技巧。

　　为什么？___________________________________________________

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　　组织技能54321

　　保持完善的客户记录，及开展及时的后续活动；不断检验销售任务与目标的完成进展情况；密切关注细节；非常有效地管理时间。保持适量的客户记录；能够检验销售任务与目标的完成进展情况；关注细节；能较有效的管理时间。客户纪录很随便；不能充分地检验销售任务与目标的完成进展情况；无视细节；不能有效地管理时间。

　　为什么？___________________________________________________

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　　以客户为中心54321

　　总是将客户的最大利益放在心上；曾经有回头客户；超出客户期望。通常将客户的最大利益放在心上；努力争取有回头客户；努力达到客户期望。通常未将客户的利益放在心上；不打算争取回头客户；通常不能达到客户期望。

　　为什么？___________________________________________________

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　　冲突处理54321

　　怀着解决问题的态度，并具有较高的技巧解决分歧达成一致。怀着解决问题的态度，并具有适当的技巧解决分歧达成一致。缺乏解决分歧达成一致的技巧，没有解决问题的态度。

　　为什么？___________________________________________________

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　　产品知识54321

　　对产品和服务特点、好处以及性能表现有深入的了解；能够了解产品和服务的最新信息。对产品和服务特点、好处以及性能表现有基本的了解；能够了解某些产品和服务的最新信息。对产品和服务特点、好处以及性能表现不熟悉；不了解产品和服务方面的最新信息。

　　为什么？___________________________________________________

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我从投资人的角度来讲一讲，我们怎么评判一个创业公司？怎么评判一个CEO？

我简单介绍一下，我以前是南开数学系的，后来在杜克学习计算机。然后在硅谷工作，2001年在百度干了1年，后来创办了迅雷，现在做早期投资。

经常有一些朋友问我，说浩哥你们在投项目的时候，主要关注哪些问题？其实就是五个方面。这五个方面对于不同领域来讲，其实没什么区别，不管你做什么，核心都是回答这五大问题。

（一）项目是否刚需？是否真正解决了生产生活中的痛点？

第一个问题，你做这个事是不是刚需，是否真正解决了痛点。

通常我们做一个事，创业公司选择一个方向，一定是解决了一个需求。如果你说这个事完全没有需求，通常你也不会做。但这个需求是不是刚需？我觉得就有很大的可能性及不确定性。

什么叫刚需？我简单总结，就是三点：

第一，极大提升效率。

什么叫极大提升效率？举个简单的例子，大家都用搜索引擎，没有搜索引擎时，你怎么搜东西？可能是去图书馆，或者问朋友。我们现在已经很难想象没有搜索引擎，获取信息将是多么繁琐。所以搜索引擎极大提高了获取信息的效率。

也包括像迅雷：没有迅雷前你下一个东西，可能用1小时，有迅雷下一个东西可能是10分钟，迅雷也是极大地提升了效率。那么这是第一点，你只要能够做到极大地提升效率，那你的业务肯定是刚需。

第二，极大降低成本。

在制造业和服务业，中国现在普遍做什么？普遍在进行“机器换人”。“机器换人”有很多原因，其中“成本原因”是最直接的原因。

举个例子，1台机器人能够代替4个人，那4个人的成本一年20万。机器人可能一年也是20万成本，但机器人能跑5年，并且机器人做的东西肯定有更好的一致性。所以从成本的角度来讲，这一定是极大地降低了成本。

第三，极大提升用户体验。

举个最简单的例子，在iPad之前，很少有一个像这样的电子产品，这么复杂但用起来如此简单。现在其实玩Pad的人里，很多都是小朋友，因为操作起来太简单。家长不愿意给小孩配手机，有个Pad就非常方便。还有像iPhone智能手机，智能手机出来之前都是feature phone（功能手机、非智能手机）。feature phone仅有的两个作用：发短信、打电话， 别的什么都干不了。现在的智能手机功能齐全，极大地提升了用户体验。

大家要注意到，这里面如果效率提升了15%，就有点尴尬，我们叫“渐进式创新”，基本上就是为你的竞争对手打工。包括降低成本，你说我这个东西比竞争对手便宜15%，便宜15%这个量它没有引起质变。这种渐进式的创新，都是给大公司打工或给行业龙头打工，所以创业要做就一定得做颠覆式创新。

延展一下，我们把刚需跟高频分为4个象限，最右上角的象限我们叫刚需且高频。大家创业时，先思考一下你们所要做的事儿，看看它是不是在第一个象限。如果在第一个象限，那么首先恭喜你，刚需高频的东西其实并不多。但同时我也要提醒你，刚需和高频一定是兵家必争之地，一定是竞争最激烈的领域。

身处第一象限的公司，因为业务又是刚需又是高频，所以它一定有入口的价值。大家为了争夺入口，通常会打得头破血流，用很多种手段去争到入口，最简单的手段就是免费。

大家会发现，BAT都是入口，但BAT全是免费的。百度搜索不会向用户要钱，腾讯即时通讯也不会管你要钱，阿里淘宝主要靠竞价排名挣钱，你其实也没有直接给阿里贡献收入。所以在第一象限，大家一定会拼了命的抢占这个入口，因为它是高频。一旦你占抢了这个入口，那一定会有衍生的收入在里面。像腾讯可以有游戏的收入，百度可以有竞价排名的收入。

所以在第一象限，最正确的打法，或者最有效的打法，就是要拼命抢占入口。而抢占入口最常见的手段就是免费，甚至补贴。所以第一象限的竞争往往也是最残酷的。

通常第一象限对于资本的要求也是最高的，换句话说，尤其在今天这个竞争环境中，这个事要做好、做成，可能需要不少钱。这对创业团队本身的要求也会更高，在大家都没钱的时候，为什么你融的钱能比我多一倍呢？是因为你们团队背景好，都是“高富帅”。

第二象限叫刚需不高频。其实大部分的生意都是刚需不高频的，刚需高频的生意反而没有那么多。做刚需不高频这类生意比较关键的是什么？就是每一单都得有比较好的毛利。

理由很简单，不是高频的东西就无法成为入口。不能成为入口，未来这个生意横向衍生、拓展的空间就会比较有限。所以每一单都要有比较好的毛利，同时每一单都要有口碑出去。每一单有了好的口碑，便于你未来的获客和持续传播，这是第二象限。

那么第三象限、第四象限我就不用讨论了，因为首先非刚需的东西很难持久，很难经受这种持久的考验。

所以在创业的时候，一定要看你到底是落在这四个象限中的哪一个，并且在每个（象限）里头的打法是不一样的。

（二）市场容量有多大？未来市场趋势如何？

第二个问题，市场容量到底有多大？这个是非常重要的。很多时候如果你讲的市场容量太小，投资人可能都没有兴趣听。未来的市场趋势是什么？换句话说，看你这是个朝阳产业还是一个夕阳产业？

比如说，我有一个深圳的朋友，他做立体停车场。以前的停车场都是平面的，可能只能放100台车，立体停车场可能放150台或200台车。他跟我说想做这个。就目前来说，现在确实有需求，很多小区停车位不够。但从另一个角度来讲，我还是觉得这事儿的长期趋势不对，有几点：

首先，现在各个交通比较紧张的城市都在限购，鼓励你去坐公交、地铁。同时，中国对于这种共享用车，类似于滴滴（这种公司）是非常包容的，我猜其中一个原因也是希望能缓解一下交通。

再有一个趋势是什么呢？是自动驾驶。自动驾驶出来，我觉得大多数人可能会选择不再自己买车，而是按需用车，这样大家都不买车了，你要那么多停车场干嘛呢？所以这个事儿我觉得长期趋势有问题。

还有就是，建立体停车场一次性投入挺大，可能花3年时间才能把成本收回来。结果发现过了5年，这个事儿就没需求了，你这不是折腾吗？这都属于我们讲的有需求，但是长期趋势不对。

所以，“创业”不光市场容量要大，还一定要符合大趋势。否则你今天作为一个创业者，你做到市场的No.1，但可能刚做到No.1，马上就面临着转型，这实际上给投资人带来很大的不确定性。

（三）你的商业模式怎么赚钱？

这个就比较简单了，你到底怎么赚钱？刚才我举的例子，通常有几种： 第一象限里，你可能得有增值服务；第二象限里，你得有足够的毛利。

所以，假设你这个创业有几类收入，必须要明确地说明哪一类是你的主营收入。包括你是做服务的，你要说清楚你的毛利是多少？哪里是你的收支平衡线？如果你是抢占入口型的，或者说是第一象限的，你就得说清楚，羊毛出在猪身上，那么到底谁是猪？

这个我觉得是非常重要的，特别是对于到了A轮的企业。有些天使轮的企业，这个问题回答得不清楚。但到了A轮，这些问题必须要非常明确地想明白、说清楚。

（四）为什么是你做这件事？

这是非常核心的一点，跟人有关系。为什么是你做这件事？为什么不是我做这件事？

创业者最常见的一种可能性就是：我在这个行业已经耕耘了很多年，我突然发现一个细分机会。也许是我目前所在这家公司没有创新精神，或者老板保守，不同意尝试新业务，又或者我觉得这个市场特别具有吸引力，有很强烈的愿望应该自己试一试。

还包括另一种可能性，“甲方视角”。比方说，我以前一直是甲方，我一直有这个需求，并对市场需求非常了解。但我找遍了整个市场，没发现好的解决方案，而我认为这个需求是挺普遍的，所以我自己做。

大家创业之前一定要问自己一个问题：“你为什么要创这个业？”如果你只是一个机会主义者，或者是风口论者，是因为这事儿热闹才创业，这样是很危险的，因为这个风口早晚得过。

大家一定得问问自己做这个事儿的初心是什么？我为什么做这个事情？这决定了你未来能不能坚持下去，这是最核心的原因。

所以为什么是“我做”，而不是“你做”，有这么几种可能性。感兴趣的人多了，为什么是你能做出来？通常来说，得真的给投资人这种感觉：这事儿真的非你莫属，而不是只是感兴趣。

（五）项目的护城河在哪？

这一点特别重要，但往往比较容易被创业者忽略。中国绝对不乏创业者，你想到一个点子，不可能全中国就你一个人想到，你最快比别人跑3个月。那怎么确保，未来3个月别人赶超不了你？换句话说，这个事儿的壁垒在哪儿？

比如，你现在的毛利是60%，3个月之后竞品推出来东西了。你60%的毛利变成20%，甚至变成10%，也许以后就亏损了。这对投资人来讲，对你自己来讲，都不是什么好事。所以一定要想清楚，你这个项目的护城河在哪里？

护城河通常有以下几类：

第一，在互联网这个行业，最有效的护城河是“网络效应”。以微信为例，微信一旦起来了，所有的社区社交都做不起来。以前网易、阿里都推过（相关竞品），但都做不起来，因为这是强网络效应。

我所有的好友都在微信上，我一个人选了阿里的来往（阿里巴巴旗下聊天软件）。我找不到我的朋友，我还必须动员我的朋友迁移过来，这个事可能性极小，这是第一个网络效应。

第二，“钢柱效应”。特别在2B的领域，在SaaS领域里。

假设我买了一套CRM（客户关系管理）系统，或者HRM（人力资源管理）系统。用了一年后，世春（吴世春）说浩哥我这个便宜20%，你愿不愿意体验一下？我十有八九会直接把他拒掉，大家知道为什么吗？因为我好不容易实施了这套系统、把这套系统用熟了，好不容易我的数据全在这上面，你现在让我迁移到另外一套系统上，我觉得太麻烦了。

所以，这就是典型的2B领域里的“钢柱效应”。这个迁徙难度是比较大的，我不会因为另外一个公司有些好的改善，稍便宜的价格，我就直接迁到另外一家公司，这个可能性是比较低的。

第三，技术始终领先。这其实是最难的，但也是非常有效的。举个最简单的例子，大疆做消费级无人机。要知道做无人机的厂家有很多，我2017年去CES（国际消费类电子产品展览会），有个展厅全都是消费类无人机，因为是CES，它也叫Consumer Electronics（消费类电子产品）。到今天，这些对手都没了，只剩下大疆。核心原因是大疆的产品做的好，大疆的稳定性做得是最好的，而且大疆的技术始终跑在竞争对手前面。

第四，规模效应。规模效应最典型的是什么？半导体。半导体的投入非常大，尤其是它的初始投资特别大，流片（像流水线一样通过一系列工艺步骤制造芯片）成本很高。一旦流片成功，你每次做的边际成本几乎为0，因为半导体就是硅，硅是全球最不缺的东西，它的边际成本是非常低的。前提是你必须能保证你的销售规模。只要能上量，边际成本就几乎忽略不计了，想卖多少钱都合适。

所以，半导体是一个最明显的具有规模效应的行业。中国现在兴起“半导体热”，但坦率讲，市场的总盘子没有大家想象的那么大，特别是AI半导体或者AI芯片。这个市场规模养不起这么多半导体公司，而半导体公司又极其追求规模效益。

创业者必须要建立起自己的护城河，护城河可能是以上提到这几点中的某一个。当然在一些细分行业，你也可能找到第五种、第六种护城河，这需要你能够深扎到行业当中去挖掘。但如果你发现正在做的事没有护城河，这是非常值得你警醒的，意味着你这个钱赚不长久。

最后，再送给大家一句话，凡是一句话讲不清楚商业模式的创业者，往往都是自身没想清楚。大家一定要把自己的事精炼成一句话，就能清晰的介绍明白业务。

怎样的CEO最受投资人欢迎

我们投了很多早期项目，换句话说，可能团队不多，人也不多，财务也没什么数据，客户可能很少甚至也没有。在这样的情况下，我们非常会看重团队本身。这其实这很容易理解，就是越早期的项目，人的权重比例越高；越到后期，通常事的权重比例越高。

我们判断CEO有几个比较重要的标准，这4点都很重要，不分先后：

（一）领导能力

领导能力为什么特别重要？领导能力最核心的就是一个聚人的能力。领导力怎么看？咱俩聊2个小时，你能打动我，意味着你能打动别的投资人，意味着你能够打动你的客户，打动你的合伙人，打动你的员工，这就叫领导力。如果你有领导力，无论是员工还是合伙人，都不会散。

在沟通时，根据这个人聊天的气场，比较能明显感受出来这个人的领导力。假设你是连续创业者，你以前那些伙计愿不愿意跟你在一起，这是判断领导能力的一个标准。举个例子，你能成功把你以前合作的下属，拉过来一起创业做这个事，这种领导力就OK了。这些都是比较简单的判断标准，领导力很重要。

（二）创业精神

为什么创业精神这么重要？大家知道创业就是过“九九八十一难”，你如果没有创业精神，其中任何“一难”把你挡住了，你可能就说算了。但这不光是浪费了投资人的钱，最重要是辜负了团队兄弟们的时间、感情和信任。所以你必须得有足够的动力、决心，才能真正最后走到成功。所以说，创业精神是极其重要的。

（三）执行能力

CEO的简称是Chief Executive Officer，首席执行官。执行力对CEO来说是极其重要的。

包括我看一些项目，我有时喜欢给大家留“家庭作业”。因为有时候短暂1、2小时聊的东西信息量不足，所以这个“家庭作业”是非常开放式、关键的，需要他回去思考反馈给我。特别常常对一些业务细节，常常需要创始团队跟我经过各种讨论才能形成结论。

如果对方事后完全不找你，说明这个人的执行力本身有问题。当然也有可能是对方已经融到钱，不想花时间了。如果对方非常积极地跟你讨论问题，意味着这个人有较好的执行力。

当然，这些都只是我们总结出来的一些经验。

（四）学习能力

大家都知道，所有公司都不是一蹴而就的，腾讯最早也不是做即时通讯，腾讯最早是给BP机（无线寻呼系统中的被叫用户接收机）做了一套系统。阿里最早做的是B2B业务，但阿里的商业演进在全中国堪称首屈一指，基本上每3-4年都有一波新兴业务的兴起，而且都做到了市场份额的NO.1。

所以任何一家公司的商业模式都是在不断迭代的，如果CEO没有很好的学习能力，这个公司一定是不可能做大的。但学习能力对于我们这种看早期公司的投资人来说，其实又是最难看出来的。

学习能力我们比较关注的是，假设你去百度干了3年，入职时你是T5，你离开的时候是T几？你在2、3年期间，有没有实现自我提升，这是你学习能力的体现。如果3年你升了两级，甚至升了更多，我们觉得你肯定学习能力很强，这是我们一些比较粗糙的判断学习能力的标准。

我讲的内容基本就这些，感谢黑马给这个机会让我跟大家做这个分享。最后套用吴世春的一句话：“现在虽然是寒冬，但是有梅花无寒冬”，谢谢大家！