将胜任能力模型纳入人力资源管理体系

当建立了模型之后，你所面临的挑战就是要将其纳入现有的人力资源管理系统。正如我们所讨论过的，让主要决策制定者在项目一开始就同意该模型的最终应用，这一点是很重要的。如果你已经获得来自负责模型应用的人员和那些将受其影响的人的支持，那么这一模型的最终实施就容易得多了。

　　当模型开发出来以后，下一步便是根据其目的将其转换成可运用的形式。在参与19　当建立了模型之后，你所面临的挑战就是要将其纳入现有的人力资源管理系统。正如我们所讨论过的，让主要决策制定者在项目一开始就同意该模型的最终应用，这一点是很重要的。如果你已经获得来自负责模型应用的人员和那些将受其影响的人的支持，那么这一模型的最终实施就容易得多了。

　　当模型开发出来以后，下一步便是根据其目的将其转换成可运用的形式。在参与1996年北美薪酬调查(American Compensation study)的217家大公司中，百分之四十的公司正在开发基于胜任能力的人力资源项目(奥尼尔(O’Neill), 1996)。表6.1总结了将胜任能力模型纳入人力资源管理系统的各种方法，并简要地描述了该模型可采取哪些形式。(关于在人力资源实践中运用胜任能力模型的十二个综合案例，参见(杜波伊斯Dubois，1998。)先不管应用如何，你创造这一工具的主要功能是为用户提供一种简单的方式去描述胜任能力，认清这一胜任能力什么时候被应用(或是运用该胜任能力的可能)，并且对该胜任能力的使用情况(或者是有效运用这些胜任能力的可能情况)进行评估。

　　表6.1 用于各人力资源管理系统的胜任能力模型格式

　　用途格式

　　员工甄选有明确定义的胜任能力。

　　面试问题列表，以获得相关行为方面的信息。

　　受访者评定表，提供一系列从可接受到不可接受的行为范例。

　　培训与开发对描述优秀绩效的各项能力分别提供三至六个行为范例。

　　胜任能力效率或有效性的评定等级。

　　胜任能力对当前或未来职位重要性的评定等级。

　　有利于增强技能的一系列研讨会或开发项目。

　　绩效评估对各项能力的各个效率水平(从高于标准到低于标准排列的三至五个水平)的描述。

　　各项能力的具体行为范例列表。

　　继任计划胜任能力以及完成工作所需行为/能力的描述。

　　表明目前能力水平的评定流程。

　　对如何开发胜任能力的建议。

实施基于胜任能力的甄选系统

　许多组织发现，当他们使用胜任能力模型选拔新雇员时，他们遇到的阻力比在其它其他人力资源管理流程中使用该模型遇到的阻力小。增强或改进员工甄选系统，似乎比将模型运用于评估和继任计划更容易实现；各级管理者普遍赞同在员工甄选系统中使用胜任能力模型。另外，基于胜任能力的选拔对提高新雇员质量的效果，也更易于衡量。

　　在我们的四家抵押银行客户当中，一家迅速意识到了在选拔系统中使用胜任能力模型所带来的好处。经理们报告说，他们开展面试的质量立刻提高了，并且他们更容易达成一致的雇佣决策。一般认为，三个月后新雇员们就应达到某些具体的绩效目标了。事实上，该组织发现每位雇员都达到、甚至超过了对他们的最低期望。而在使用基于胜任能力的系统前，情况却不是这样的。

　　因此，我们建议从员工甄选系统开始实施胜任能力模型。初次运用该模型的成功以及因此获得的良好口碑，会使胜任能力模型在其他其他人力资源管理系统中的运用变得更加容易。并且，如果你的总目标是通过使用胜任能力模型将所有人力资源管理系统联系起来，那么从雇佣系统开始也正是合理的做法。

　　要实施一个基于胜任能力的员工甄选系统，该组织需要具备以下各要素：

1. 一个经过检验的，可以预测工作成功的胜任能力模型。

2. 一系列的面试问题，以帮助面试官决定某一应试者是否具备所需的能力、或者是否具有潜能去开发这些能力。

3. 受过培训且经验丰富的面试官，他们能够评估某一面试者是否有该工作所需要的能力或者潜力。

4. 记录结果的表格，以帮助比较和评估应试者。

经过验证的胜任能力模型

　　使用经过验证的胜任能力模型，有利于确保雇佣决策是以能预测工作成功的具体标准为基础的，而非依据某个面试官的主观印象。考虑到错误的选择会造成巨大的代价——培训、重新招聘以及低工作效率的代价——如果雇佣员工能够以被证明与绩效相关的标准为基础，则会为企业带来巨大的价值。

　　表6.2是一个经过验证的胜任能力模型，它被用于那些主要从事面向企业销售(B2B)的组织。Manus 和MOHR(1997)的研究表明，那些具备表中所列能力的销售员更易于在工作中取得较好的绩效。而当把这些能力作为面试和雇佣人员的基础时，新雇员的绩效开始是有所改善，而且员工离职率也下降了。

　　表6.2 销售胜任能力模型

　　技能：

　　基本销售技能：

　　建立和谐关系，确定客户的需要，阐述产品的特色可以带来的好处，善于处理异议，达成交易。

　　策略性销售技能：

　　听取客户对于产品以外的需求，具有建立客户——供应商关系的远见，这种关系有助于双方战略目标的实现。

　　咨询技能：

　　让受某一决策影响的人参与到决策的制定中来，鼓励主要股东利害关系人参与解决问题，促成突破性的观点和解决方案。

　　解决问题的技能：

　　能预测可能出现的问题，鼓励新想法，区分现象和原因，修改提议，并实施解决方案。

　　知识：

　　财务分析：

　　了解决策对客户、客户的客户以及组织本身在财务方面的影响。

　　市场分析：

　　了解市场趋势，以及这些趋势对行业、客户、市场、以及竞争的影响。

　　业务计划：

　　了解哪些因素会影响行业利润和增长的潜力，会影响公司在竞争中的地位，了解如何使用这些信息来确定公司的战略方向及年度商业计划。

　　计算机能力：

　　具有在营销项目中应用计算机的基本技能，包括市场展望、客户联系方式以及相关经济数据。

　　业务流程改进：

　　了解不同业务流程间的关系，运用这些知识来发现效率低下的环节或者问题所在，并提出简化和改进流程的建议。

　　产品知识：

　　精通本公司产品和服务的相关信息、以及其他其他关键业务知识。

　　天赋：

　　思维敏捷：

　　能同时处理多项任务和细节，警觉，善于学习。

　　批判性思维：

　　具有归纳、演绎思维的能力，能从有限的或者相关的信息中做出结论；并能够主动寻求相关信息。

　　定量推理：

　　能从数字中推理、分析并做出结论；习惯与定量数据打交道。

　　发散性思维：

　　能透过表面现象进行分析、思考，并形成创新性的解决方案。

　　个性：

　　高度的耐性(较长的销售周期)：

　　愿意并能抛开一时小利来关注他人的需要；能够对未来的利益或回报付出时间和精力。

　　成功欲：

　　从实现个人与业务目标、获得成就中衡量自我价值并得到个人满足感。

　　自我反省：

　　有自知，并了解其他人如何看待自己，行动前考虑自己的言语和行为会对他人产生何种影响，不感情用事。

　　归属需求：

　　渴望与他人交流，在此过程中，表现出热情并能和各类人相处融洽；希望被他人接纳与喜欢。

　　果断：

　　能够把握面对面交往的局势，同时使用适当的外交策略。

　　自立能力：

　　在极少的支持和赞许下，也能长期独立地工作，掌握主动权，积极行动，并享受个人成功的果实。

面试问题库

　　一旦确认了高绩效所需的各项能力，面试官就要判定某一面试者是否具有这些能力，或者能否开发这些能力。为此，要对应试者提出相应的问题。表6.3是我们开发的销售助理胜任能力模型样本。这是经理们使用的员工甄选指导手册的一部分，但是你大概还记得，这些面试问题与胜任能力之间不是一种简单的关系。设计这些问题是要鼓励应试者提供他们当前和过去的经历，可能同时涉及到几种胜任能力的考察。此外，使用精心组织的问题有可能使我们得到关于应试者的个性特点和性格倾向方面的信息。

　　表6.3 面试问题库

1. 描述一次你的工作负担过重的情形。你是如何处理的？

2. 描述这样一次经历，你试图完成某件事，但是却没有必要的资源。你是如何获取这些资源的？

3. 描述一次你必须快速同时处理几项任务的经历。你如何对这些任务分类的呢？先做了什么后做了什么？

4.你通常如何管理自己的时间？

5. 告诉我你经验中工作计划不起作用的情形。发生了什么事情？你是如何处理的？

6. 讲述某次境遇，有两个人同时需要你做不同的项目，并且你倾尽全力也不可能把两个项目一起完成。这样的情况，你是如何解决的？

7. 举个你未能达到目标的例子，你是怎么办的呢?

8. 描述一次你提供给客户上乘服务的情形。那是在怎样的环境下？你是怎么办的呢？客户的反应如何？

经过培训的面试官

　　面试官的技能是相当重要的。他必须能够非常有效地利用问题库、探求具体的细节，而不仅仅是一般状况，并要根据胜任能力来分析应试者的回答。此外，使用以下三条预测原则将有助于面试官判断应试者是否具有或能否开发相关的能力：

1. 过去的行为表现能够最好地预测未来的行为；曾经使用过某种能力的人很可能会再次使用它。

2. 人的行为是一致的；如果在某一情形下他们使用了某种能力，他们可能在其他其他情形也使用该能力。

3. 预测失败比预测成功容易。要成功需要多种因素，而一项能力的缺乏就可能导致失败。

　　在提出问题及探求具体细节时，运用这些原则有助于面试官在简短的面试过程中判断某一应试者是否具备某些能力、或者能否开发这些能力。鉴于第三条预测原则，面试官应该接受训练去发现缺陷，而不仅仅是发现符合工作要求的那些能力。相对说来，发现应试者的优势以及判断他是否有恰当的背景知识要容易得多；难的是发现那些有可能阻碍他们成功的因素。

记录结果的面试表格

　　收集面试信息的标准格式，更能保证关于应试者的事实和印象不会随着时间的推移被遗忘或曲解；如果同时有多个面试官，这样也能确保他们都是使用相同的选拔标准。表6.4展示了一个面向企业(B2B)的销售胜任能力模型的表格示例。这种面试记录表格使面试官不仅能评定应试者的相关能力，而且还能在“为什么”一栏中引用行为范例来支持他们的评定。

　　表6.4 面试数据表

　　评定应试者的各项胜任能力(在每一类型的相应得分上划圈)

　　能力高于标准达到标准低于标准

　　交流沟通技能54321

　　总能清楚地提问和回答；能够较好地理解问题；举止行为非常专业而且友好。能清楚地提问和回答大部分问题；基本能够理解问题；举止行为大致专业而且友好。不能清楚地提问和回答；经常不能理解问题；举止行为经常不专业，而且不友好。