作为人力资源管理系统的基础，胜任能力模型越来越多地被广泛运用(麦克兰根(McLagan)，1997)。在上一章里，我们了解了胜任能力模型可以解决满足的一些商业需要。现在，我们来看一看它们如何被应用到员工甄选、培训与开发、评估和继任计划方面来支持这些商业目标。本章第二部分所给出的一些案例，展示了许多家企业如何采用胜任能力模型来实现各种各样的战略目标。
胜任能力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用(布里斯科(Briscoe)，1996)。通过确定有效完成工作所需的胜任能力，组织可把员工甄选、培训与发展、绩效评估和继任计划系统的焦点放在那些与高绩效最相关的行为上面。尽管胜任能力模型带给人力资源管理系统的连续性就可以使组织获益，但是许多组织还是选择了以渐进的方式把胜任能力模型引入到他们的系统中去。跟试图把胜任能力模型应用到评估和继任计划方面相比，依据胜任能力模型研究的成果来增强、改进员工甄选或者培训和开发培训与开发系统会更容易地获得管理层的支持。有一些因素，像组织文化、正在解决的商业需求以及关键决策者的支持，都有助于你确定从人力资源管理系统的哪一部分开始使用胜任能力模型。
在了解了胜任能力模型对各种不同的人力资源管理系统的价值以后，会有助于你判断怎样更好地把它应用到你的组织中去。这也会帮助你决定你的项目的范围以及关键股东利害关系人，他们的支持对胜任能力模型有效地发挥作用是必需的。表2.1概括了运用胜任能力模型给每一种人力资源管理系统所带来的益处。第六章将把重点放在各种不同的人力资源系统中实施胜任能力模型的具体步骤。
人力资源系统益处
员工甄选 给出全面的工作要求
更有可能雇佣到具有成功潜力的员工
尽可能减少在不能满足达不到企业期望的员工身上的(时间和资金)投资
保证更系统化的面试过程
帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来
培训和发展培训与开发 使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面
确保培训和发展培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩
最有效地利用用于培训和发展培训与开发的时间和资金
为持续辅导和反馈信息提供了一个框架
评估 让人们对监测以及衡量内容有一个共识
调整并促进了关于绩效评估的讨论
使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢
继任计划 清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点
提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色
使培训和发展培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面
允许组织来测量“中坚力量”(具有很大潜力员工)的数量
采用基于胜任能力的绩效评估系统的益处
三十年来，许多经理、人力资源专业人士、顾问和专业学者一直在努力改善绩效评估系统。尽管在一个局外人看来，绩效评估体系已经取得了很大的进步，但是，这个过程两方面所涉及的人中，很多会说这其中还有很大的改善余地。依据我们的经验和来自客户的信息，我们确定了以下几个关键的问题：? 绩效标准缺乏一致性? 在评估取得的成绩和取得成绩的方法之间缺乏平衡? 很难收集相关的充足的数据? 监督者缺少机会去观察行为表现? 不能够处理关于一个人的大量的数据? 在讨论绩效方面的不足时，不够明确具体
我们并不把基于胜任能力的绩效评估系统看成是万灵药，但是我们相信把胜任能力模型纳入这个系统会带来以下几个优点，能够解决许多问题。
让人们对监测以及衡量内容有一个共识
在这种情况下，把胜任能力模型纳入评估系统可以有针对性地解决上表中我们所列出的前两个问题。把胜任能力模型纳入评估模式，确保了在完成事情和怎样去完成之间的平衡。胜任能力模型表明，一个组织关心的不仅是结果，而且还有取得这些结果的行为表现以及方式。如我们在其他人力资源系统中看到的那样，胜任能力模型使得老板和他或她的直接下属可以共同了解：什么与高绩效相关并且是非常重要的。这个模型同直接下属的具体商业目标一起，明确地列举了用来衡量该下属工作成功与否的绩效标准。这个标准是用来测量衡量那个职务中的效率和成功的。因此，在评估中，雇员关于组织对他们的期望，就会有更少的主观臆测和误解。
有重点地进行以及促进绩效评估讨论
我们还没见到哪一位老板会期望绩效评估讨论(也许直接下属也是如此)。当然，只有在有好消息的时候例外，但是，这种情形非常罕见。经理们也会面临一定的挑战，他们需要用一种专注而且妥当的方式来讨论一个员工的行为表现，而不是让员工觉得是在冒犯他们。但是有些时候，要把个性特点和态度同技能和知识区分开来，从而发现有待改进的地方，是一件很困难的事情。在其他时候，可能大量需要讨论的行为使得经理头晕目眩。
基于胜任能力的评估系统降低了解决这类问题的难度。那些有助于成功的重要技能、知识和个性特点被清楚地描述出来，并提供关于行为表现的例子来说明有效地利用这些能力的时机。胜任能力模型让经理可以清楚地了解从何处展开讨论，以及讨论应该着重于哪些方面。这可能不会使坏消息变成好消息，但是，它至少有助于确保讨论的内容明确而具体，并把重点放在行为表现上。
使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢
理想化的评估过程应该包括一种简单且准确的方法让老板评估工作绩效。然而，假如员工不在老板身边工作，或者老板的直接下属在不同的地方工作，或者他要负责的员工数量庞大，那绩效评估的过程就不可能那么简单或者准确。如果，这个老板是刚到一个商业单位新的事业部或一家新企业的，那情况又是怎样呢？他或她从哪里可以获取有关直接下属绩效的可靠信息呢？
胜任能力模型可以确定哪些行为对提高绩效重要，因此就为老板提供了一个出发点。例如，如果 “团队工作”能力被认为是关键的，那么老板就可以寻找特定行为表现的证据，例如，通知他人关于需优先处理的事情方面的变化、帮助他人解决争端以及诸如此类的事情。
一些企业开始采用360度反馈过程来帮助实现这类数据的收集。你也许还能记得，这个过程涉及到从大范围中收集关于绩效的观察数据：同事、直接下属、顾客、供应商和其他的人。在这个例子中，老板不仅可以依据他或她自己的观察来进行评估反馈，也可以参考那些拥有更好的视角来评价该员工的那些人的反馈。
在做出关于工资和提升方面的决定时，尽管利用360度反馈过程会有很多的问题，但许多组织发现它能够使组织对个人绩效有准确而全面的了解，因此还是会去考虑360度反馈。一家管理顾问有限公司， TEAMS International 的创立者和首席执行官马克·爱德华兹(Mark Edwards)说：“胜任能力模型是一种非常有效的工具，它让雇员清楚地了解公司对他们的期望以及如何才能获得成功。[一个客户的雇员](一家大型的公共事业单位)在看了第一次对他的反馈信息后，说：‘我最终理解了这个组织是干什么的。’这种反馈确实是一件宝贵的礼物，它能够认可、开发和激励员工去获得成功”(个人交流，1999年1月18号)。
采用基于胜任能力的培训与开发系统的益处
培训和开发培训与开发系统一直在努力关注良好的工作绩效所需的技能和知识。但是并不能保证永远可以针对最相关的或者最有影响力的能力上。经常的情形是，培训与开发要受当前的商业需要或者问题所驱使(时间管理、在没有管制的环境内工作、洽谈)，或者有时候影响来自最新的趋势或者最受欢迎的书(全面质量管理、授权问题、压力管理、在工作单位的自我实现)。如果培训和发展培训与开发系统把胜任能力模型作为基础，会有助于避免将眼光局限于当前或者盲目跟风而且也可以确保培训和开发培训与开发系统把重点放在正确的事情上，而不是最流行的事物上(戴维(David)，1996-1997)。以下就是基于胜任能力的培训和开发培训与开发系统的四个主要优点。
