第三步：对在职人员进行直接的观察
尽管采访是胜任能力模型研究中数据信息的重要来源，但它也有缺点。人们关于自己所做事情的描述与他们实际所做的事情有时候是有区别的，这是因为他们是使用一些理想的或者被期望的方式来描述他们行为的。除此之外，人们可能没太意识到建立在良好实践或者经验基础上的行为的组成成分或者行为动机，因此就很难来对这些成分或者动机进行描述。然而，采访对了解工作中的经历还是很有用的。这些经历提供了大量的背景信息，告诉人们支持或者阻碍成功的条件。
对工作中的在职者进行直接的观察，可以用来在现实中检验采访中收集到的信息。花费一天或者半天的时间和一个人待在一起，观察他实际所做的事情，可以使你剔除那些理想化的报告，而对有效的工作行为有一个更加现实的理解。
我们建议针对每一个绩效种类都要观察至少三个原先没接受过采访的人——超过、达到和低于标准的人——来确保涵盖大量工作当中的行为表现。然而，和采访过程相似的是，你观察的越多，你收集到的数据就越丰富。
在一个典型的工作日进行观察是很重要的。那就是说，在接受观察的当天，被观察者不应该计划一些特别的或者不同寻常的事情。在这类的任何研究中，一个潜在的问题是观察者本身的出现会使环境和被观察者的行为发生变化。因此，观察者要尽可能采取一种不显眼的姿态。观察者应该坐在远离主要活动的地方(但是要能听清人们讲话)，不要和在职者或者其他在场的人员进行眼神交流，而且注意不要通过肢体语言(例如，皱眉、深深的叹气或者在椅子上打盹)提供一些不适当的暗示。根据我们的经验，在职者在一天的前半段会清晰地意识到自己正被人观察，但是随着他们逐渐融入到日常的工作活动中去，他们的自我意识也就放松了。
表4.4给出了一个范例，表明了如何对典型的“生活中的一天”进行观察。注意我们也利用这个机会采访了在职者，收集到一些新颖的数据。
表4.4“生活中的一天”观察形式
收件人：被观察者的姓名
寄件人：观察者
主 题：“生活中的一天”观察形式
Manus 现在和(组织的名称)合作来开发胜任能力模型，这个模型将确定并改进(职位或者角色的名称)获得成功所需的关键技能和行为。为了帮助实现这个目标，我们将进行一个“生活中的一天”观察项目 ，为的是更好地理解你的工作环境和你所处的职位的要求。
我将拜访你，在一个典型的工作日对你进行观察。请不要计划任何特殊或者不同寻常的活动。重要的是我们能够观察到典型的一天，无论这一天包括什么。这个观察会持续六个小时。下面是我们将采取的观察形式。
前30—45分钟—介绍
告诉我们，我们会看到些什么——你都从事什么工作？你计划了哪些活动？
你在作为(职位和角色的名称)有多长时间了？你获得成功所面临的最大挑战是什么？
现在在(组织的名称)，什么有助于在(职位或者角色的名称)的岗位上获得成功？你认为在未来的(组织的名称)，什么会有助于在(职位或者角色的名称)的岗位上获得成功？
对于你的工作，你最喜欢的是什么？最不喜欢的是什么？
接下来的四个小时—观察
在你的工作环境中对你进行不明显的观察
最后30—45分钟—回顾和提问
这是你典型的一天工作安排吗？
你和别人最好的/最糟的互动交流和我们所看到的有怎样的差别？
描述你所从事的一些关键的但是我们今天没有观察到的活动。
在我们对你进行观察之前，如果你有任何问题或者关心的事情，请和我联系(键入电子邮件地址或者电话号码)。
第四步：建立胜任能力的过渡模型
这个步骤包括对采访、重点小组会议和生活中的一天的观察中收集到的原始数据进行检查，目的是寻找主题和模式。然后，对这些主题和模式进行分析来确定相关的胜任能力。这里，你也开始寻找杰出员工和普通员工行为之间的差别。分析得出的结果是一张初步的关于工作所需技能、知识和个性特点的清单，我们称之为“胜任能力过渡模型。”此后这个模型将被用作附加数据收集的基础，而且要和更多的股东利害关系人和在职人员进行交流，并进行进一步的修改。
检查分析原始数据，来确定在特定的工作或者角色中获得成功所需的胜任能力，这既是一门科学也是一门艺术。为了保证它的科学性，我们提供了过程步骤和指导原则，来帮助确保你努力的结果依据的是严格的经过证明的方法。对于它的艺术性，我们利用了我们自己的经验以及其他实施者的经验。然而，没有什么可以替代工作中的经验。毕竟，熟能生巧。
例子(3)
要有效地进行工作，我必须反应敏捷，能够处理压力以及能清楚地和别人交流。因为这个项目小组面临着巨大的压力，这不是件容易的事儿。经纪人和销售助理有时根本没有时间从我这里找到一个问题的答案，或者是获取一些信息。有时候，他们也很苛求，因为他们有事情需要立即完成。因此很容易就挫伤心情、失去耐心，但为了做好工作，我不能那样(耐心，适应性)。我必须记得在这个要求高的工作环境中，我是一名专业人士。如果我同时正在做十件事情，而别人又扔给我了另外一件事情，我必须保持冷静，并且记住整个团队的成员都在尽他们最大的努力(适应性，耐心)。我的工作就是当他们需要的时候提供帮助，甚至是在他们寻求帮助之前，就提供给他们一些帮助。我们成功或者失败依赖的是我们作为一个团体的工作能力(预测需求，团队工作)。
例子(4)
在我的工作中，准确对我来说很重要，尤其是在繁忙的时候。如果我把一些错误的信息给了别人或者是这个人误解了我的意思，这都会使公司损失很多的钱(注意细节，沟通)。我在说话之前需要仔细考虑，并且当事情一团糟的时候，我要保持清醒的头脑(处理压力的能力)。我所处的情景随时都在变化，因此，我必须能够毫不犹豫地对变化着的需求做出反应(适应性)。人具有各自不同的特点，而且处理压力的方式也不同。如果我能记得按自己的方式理解这些以及保持冷静的话，那样我不仅帮助自己也帮助了整个团队(处理压力的能力，团队工作)。这有助于每个人都关注工作，而不是关注个性冲突。
确定主题和模式：项目小组会议
在个人对这些采访结果进行分析的基础上，几种能力就开始显示出来：懂电脑、解决问题、处理多个重要程度不同的事情、适应性、耐心、处理压力的能力以及团队精神。现在，这张对胜任能力的初步列表和支持它们的证据就可以用来和其他的采访者一起进行总结。
完成这项工作经常需要召开一系列的会议，并且根据被选角色或者职位的复杂性以及不同人分析得到的结果的一致性程度，这些会议可能会持续一到三天。根据小组的分析和讨论，一些主题进一步得到证明，一些会被修改，而另外一些主题则被淘汰，这样就得出一个胜任能力的过渡模型。
完成小组工作的过程和个人工作的过程很相似。把一个成员的工作结果作为出发点，小组讨论每种能力和相关的论据，其中每一个人同他人分享自己的感受和发现结果。在讨论中，每一种胜任能力要么被证实(小组的其他几个成员也确定了同样的胜任能力并且拥有其他其他的论据)，要么被修改(开始的想法基本上是一样的，而能力的重点或者名称改变了——或许适应性变成灵活性而自信重新定义为自立能力)要么被淘汰(没有充足的论据支持)。
根据小组构成和组织文化的不同，这些会议有可能变质为各自展示自己的观点，而不是民主地分享彼此的看法。但是，为确保获得有意义的结果，应依据不同的观点对模型进行修改。以下这些指导原则有助于确保小组会议顺利地进行、有效地利用每个人的时间，呈现项目小组成员不同的看法和意见以及获得高质量的成果。
做好准备。这一点显而易见，但是却经常被忽略。由于今天的许多工作都十分紧张，而且工作量巨大，因此有时候人们无法对每一件事情都进行充分的准备。但是，如果人们没有为会议做好准备，宝贵的时间就会被浪费在催促举行或者重新安排他们的工作日程等方面，这些都容易导致无法按时完成项目。因此，项目小组的每个成员都应该完成个人的分析任务、准备好分析结果讨论以及总结其他成员最初的发现结果，为会议做好准备。
采用共同的格式来报告分析结果和支持结果的证据。理想的情况下，小组应该预先在结果汇报格式方面达成一致。这使得审查建议的过程变得容易，而且更方便大家把这些建议相互比较。一些人可能更喜欢报告整个采访过程，目的是充分理解被采访者的意图。另外一些人可能更喜欢使用表格，把胜任能力和支持这种发现的语录都包括进去，就如同表4.5所显示的那样。还有一些人可能更喜欢这两者的结合——用完整的段落提供上下文背景，在其中强调关键的词句，并附加一张表格概括发现的结果。
表4.5 胜任能力过渡模型和支持的语录
胜任能力支持的语录
耐心 “很容易就挫伤心情和失去耐心，但为了做好工作，我不能那样做。”
“如果我同时正在做十件事情，而别人又扔给我了另外一件事情，我必须保持冷静，并且记住整个团队的成员都在尽他们最大的努力。”
处理多个重要程度不同的事情
“不幸的是，这种打扰一直持续了整整一天，使我没办法来专心做我的项目。更糟糕的是，在中午的时候，我的一个助手带着一个非常严重的客户问题来找我，并且认为这个问题需要立刻处理。”
“同时好像有一百万个其他其他的问题需要解决。我不得不找出问题的重点所在。”
表现出愿意被影响的意愿。在这些类型的讨论中，开阔的心胸和愿意被影响的意愿能够极大地改善会议的结果。利用有效的聆听技能来检查理解的效果、用简洁的方式提出建议并采用数据进行支持，而且接受他人的想法，即使这些想法和你的意见相抵触，这些都有助于使意见上的分歧最终变成非常有意义的讨论。这些技巧也避免了依赖妥协来打破僵局的倾向。妥协可以推动会议向前进，但未必能够获得一个准确的结果来体现获得成功所需的能力。
时刻记住客户的需要。胜任能力模型的最终使用者依据的是它的准确性和相关性，明白这一点可以开阔项目小组成员的心胸并有效地解决他们之间的分歧。如果他们关注的是客户的目标而不是他们个人的想法，他们就更愿意接受那些跟他们想法不同的观点。
依据个人和团队对从采访中收集到的信息进行的分析，就可以开发出胜任能力的过渡模型。它被称作过渡模型是因为这仍是进展过程中的工作。这一结果必须让更多的人对它进一步检验和修改。例如，依据表4.5中的评论(和其他其他一些没有被概括进去的信息)得出的过渡模型可能会包含表4.6中列出来的建议。
表4.6胜任能力过渡模型
知识
懂电脑
成功的运营经理知道如何使用自己的电脑系统来收集信息、分析数据、解决问题查找问题以及内部沟通。除了要知道他们自己的电脑程序外，他们也要了解整个运营部所使用的程序。
商业知识
公司最成功的运营经理在公司的组织架构方面有着深入的了解，这包括不同部门的关键职能和这些部门中关键的联系人。而且，他们同其他其他部门保持沟通，来确保他们拥有的信息和知识是最新的。
技能
口头交流
成功的运营经理能够清楚地、专业地并且非常尊敬地同客户、经纪人以及其他员工进行交流，并且能够简单而且准确地解释复杂的问题和程序。他们接电话的方式(包括语法和遣词造句)是无瑕疵的，从来不表现出不耐烦、失望或者烦恼的情绪。
优先考虑/时间管理
成功的运营经理在他们各种不同的责任中分配时间，而且快速适当地解决那些需要优先考虑的事情，来确保满足内部和外部客户的需要。他们建立并保持制度，以此来确保待解决的问题能够快速地得到处理，并且在最后期限以前解决应及时解决的问题。除此之外，他们可以把他们的日常任务再次优化考虑，来确保新出现的紧急问题能被解决掉，同时也不忘关注那些长期的项目。
解决问题
成功的运营经理通过提出适当的问题、回顾文件资料、确定可能的原因来确定一个问题的性质，并且采取适当的措施，适时地解决问题。这些措施可能包括和本部沟通、从客户那里获取更多的信息、和经纪人讨论这个问题、修改电脑程序中的信息，或者与部门员工合作来做一些变革或者修正错误。除此之外，他们还建立制度和程序来确保一个问题不会再次出现。他们也从帮助其他人解决问题的过程中获得了极大的满足。
聆听
成功的运营经理能够了解客户、经纪人和其他人的情感以及暗含的信息并做出反应，在口头交流中能选择出重要的信息，注意口头呈现的事实和细节，并且对谈话中听出来的情感与担心表示理解。除此之外，他们必须向其他人表明他们听到了他们的担心而且接下来愿意采取适当的步骤。
冲突管理
成功的运营经理快速而且有效地解决同经纪人、同事和其他员工的分歧，而且对相互冲突的方法和涉及到其他人的需优先考虑的事情，采取解决问题的态度。他们也有效地调解和解决本不会涉及到他或她的别人之间的冲突。
能力
处理多项任务的能力
成功的运营经理在面临许多不断打来的电话、问题和要求的情况下，仍然能够把工作的重点放在一项任务或者项目上。但如果从原来的工作中被打断，他们能够判断该去处理新的问题还是该继续他们已经开始做的事情。除此之外，他们能够快速转移注意力，对没有预料到的事情做出反应。同时，他们在从平凡到关键的问题方面都能取得进展。
注意细节/彻底性
成功的运营经理能够准确地填写表格，在必要的文件中发现遗漏或者错误，并且在其他人的工作中找到错误，包括经纪人、本部门和总部的助理、客户和客户代表例如，律师和会计。除此之外，他们能够回顾大量的数据和信件并从中发现错误、遗漏和不一致的地方。
个性特点
适应性/灵活性
成功的运营经理能够重新安排他们的日程(工作和私人的)来满足业务的需要，对由市场情况变化导致的情景做出快速的反应，并且适应自己所支持的经纪人的工作方式。除此之外，他们以团队工作为导向，而且乐意去帮助其他的销售助手或者经纪人解决问题。
理解别人的感情
成功的运营经理确实喜欢和别人打交道，并且能够与不同类型及背景的人在一起工作。他们理解经纪人、运营人员、销售助理和分公司经理面临的压力，并且能对此做出恰当的反应。他们对其他人的需求和所关心的事情很敏感，而且能巧妙地和他们沟通，即使是当他们心情不好的时候。
持之以恒/坚持到底
成功的运营经理坚持把问题圆满地解决。他们和分公司或者总部的对口人员以及其他员工进行核实，直到他们知道问题被完全地解决。除此之外，他们找到方法来克服那些原先阻止他们立即解决问题的体制上或者结构上的障碍。
压力忍耐力
成功的运营经理能够处理工作压力，不确定性和多变性，同时保持效率，平衡和稳定的脾气。即使是当早期的计划被打乱，他们仍然能通过处理多变的事情以及没有预料到的事件而把工作做好。
需要避免的错误
当从零开始开发胜任能力模型的时候，通过避免以下的几个错误，个人和项目小组可从中获益。
没有一个统一的采访方案
每一个主持采访的人必须采用同一类问题。在采访过程中唯一的变量就是被采访者只有在需要了解更多细节或者特定例证的时候，采访者才可以偏离原先预备的问题。这有助于确保数据的质量，使整理和调解结果变得容易，而且可以增加分析和讨论那些类似材料的可能性。
在早期，你可能会发现你的采访草案并没有提供足够丰富和有用的信息。为了避免这一点，可以让你的组员预先模拟几个采访过程，然后根据集体的经验来对采访问题和方法进行微调。确认所有人的意见一致后继续开始。
只看到你所想看到的
关于有效地完成一件工作都需要哪些素质，个人的偏见和假设是很难避免的错误。但是这些对数据的主观解释既不科学也不合规范。这些偏见可能出现在两个地方。第一，在数据收集期间，采访者可能问一些带有偏见的问题来获得能够支持他本人假设的数据，把采访的重点放在他们想听的东西上——那些支持他们假设的言语，而不是那些与他们的想法相抵触的看法。第二，在数据分析期间，偏见使对数据的解释带有个人色彩；被采访者的言语可以被曲解来适应预先设定的关于效率的一个模型，而不是对模型进行系统的开发。
知道你要寻找的目标对于管理大量的信息很有用，但是，重要的是在数据收集期间要保持开阔的心胸，并且随着数据的收集，愿意修改原先的假设并进行新的假设。要想做到这一点，一种做法就是在数据收集的过程中和在数据分析过程中采用同一批人。当以团队为单位来分析数据的时候，要求个人用具体的例证和解释支持他们的发现结果。把记录进行比较并且寻找主题，就会更容易地从假设过渡到事实。在一些项目中，我们让没有参与数据收集的人来检查收集来的原始数据，并且来确定主题和模式。一个没有接触到这个过程的人有时候可以提供更为客观的见解，而这也是处于项目中的人可能不具备的。
看到树木，就等于看到森林
就像采访者会让偏见来干扰他们的客观性一样，他们有时候过于看重那些口齿流利或有感染力的被采访者。一个人会很容易被一个口齿伶俐或者非常自信的人所影响，就好像他或她代表了整个人群，尤其是当采访变得沉闷或者重复的时候。相反，如果被采访者风趣幽默，采访者可能会忽略追问具体的例证。
数据收集者的工作是要把每一次采访都当作第一次，每一次都依据同样的采访方案。我们建议一天最多安排四场采访，并在每两场采访中间留出十五到三十分钟休息，来确保采访者能够保持精力，并且使采访能够有重点。
仅仅依据在职者的看法
虽然在职者的看法对理解在特定的工作或者角色中获得成功所需的素质很关键，但是自我报告和自我评估也是有缺点的。人们报告的内容经常是他们认为应该做的事情，而不是他们实际所做的事情。他们也没意识到他们的行为以及这种行为对其他人有何影响。或者他们可能报告一些对他们来说行得通的东西，尽管在他人看来并不是最好的做法。例如，经理可能报告微观管理或者“抽打谩骂”可以帮助他们获得成功。这些行动或许确实对他们有用，但是太具有个人特色而不能被更多的人所采用。
为了确保收集的信息能够反映真实的行为，我们建议采取两种策略：在一个典型的工作日，在工作环境下对在职者进行观察，并且从了解情况的观察者那里，获取关于他或她工作或者职位方面的信息—直接下属、同事、老板和内部顾客，可能的话也包括外部顾客。
小结
就如我们看到的，进行有效的数据收集和分析所需的能力确实很多：耐心、开阔的心胸、勤劳、合作和注意细节。这个任务复杂反复的性质很容易挫伤人们的积极性。对于开发胜任能力模型有经验的个人所提供的支持和反馈信息，有助于减轻这种感觉。
这种经历也会对下一章中要描述的过程有帮助：完成和论证胜任能力的过渡模型。
