我们讨论从零开始开发胜任能力模型时数据收集和数据分析的四个步骤：

1.确定收集数据的方法

2.进行采访和召开重点小组会议

3.进行工作观察

4.分析数据并开发胜任能力过渡模型

　　尽管关于这些步骤我们所建议的方法非常简单，但是要确保收集到的信息准确有用就更具有挑战性。就像你将会看到的那样，数据收集和数据分析的过程是连在一起的。在你收集数据的时候，就会对某个角色或组织获得成功所需要的关键因素形成一些假设或者想法，并对这些假设和想法进行验证。难点就在于保持这两种活动的平衡，而且允许它们之间在相同程度上相互促进。

第一步：确定收集数据的方法

　收集数据的目的是为了了解，有哪些关键事件和故事能够体现我们研究中的目标工作或者职位的高绩效。

确定采访的对象

　　为保证所收集到的信息有用且具有代表性，在早期阶段，采访人群的规模和质量是非常重要的考虑因素。在理想的情况下，你会试图把处在考虑中的角色和职位上的每一个人都包括进来。如果基于实际的考虑，例如，在职者数量庞大或者是时间和预算方面的限制，理想的方法不可行的话，你可以用采样来替代，这种采样，从统计学上看，要能够代表考虑中的人群。表4.1 中给出的指导原则会帮助你确定一个从统计学的观点看有效的采样数量。对一些组织来说，这些指导原则可能对它们会有限制。尽管这种对于开发胜任能力的过渡模型已经是足够了，但我们还是强烈地建议在这个过程的修改和论证阶段，要让更多的人参与进去。相关技巧会在第五章中具体地谈到。

　　从特定的人群中确定采样大小

　　注：N指整个人群，S指采样人群大小

　　来源：克里耶西(Krejcie)和摩根(Morgan)，1970

　　第二个考虑也就是采访人群的质量，可能更困难一些，这是因为没有现成的图表可帮助你做出决策。这里，你的目标是要确保采样真实地代表了整个人群，包括不同的地理位置、工作的任期、性别、年龄、级别(如果合适的话)和绩效(超过、达到和低于绩效期望标准)。

　　一些胜任能力模型的研究在采访人群中也包括了解情况的观察者。这些人通过观察在职者(老板、直接下属、同事，如果合适的话还包括顾客在内)的工作情况，可以提供一些新的观点和视角。

确定数据收集的方法

　　收集数据的两种方法分别是一对一的采访和重点小组。一对一的采访可通过电话进行，也可以通过面对面的方式来进行。理想的状况下，重点小组应该包括五到九个人，而且由一个接受过专门培训的推动者来负责组织。如果一个小组超过九个人的话，让每个人都能够有时间“表达自己的想法”是一件很困难的事。如果小组少于五个人的话，小组成员间就不能充分地交换看法，而且不能充分地利用时间并节省成本。

　　我们建议在开始胜任能力模型研究的时候采用一对一的采访。这种形式对收集关于工作环境方面的信息(做这件工作的人面对的日常问题和挑战)以及员工完成工作的时候表现出来的胜任能力是很有效的。这些数据也可以提供一种情景，采访者在研究的后期阶段可用它来从更多的人那里获取一些信息。

　　数据收集的这两类方法，为建立支持和获得对研究结果的热情奠定了基础。在过程的初期让人们参与进来，你可以使他们更容易接受研究成果以及关于这些结果将被如何使用的决策。

　　在这个起始阶段，在时间或者预算方面有所限制的组织可放弃一对一的采访，而采用重点小组的形式。但是，他们也应该清楚采取这种方法的一些不利之处。表4.2给出了每一种方法的优劣。

　　一对一的采访和重点小组的优劣

一对一的采访优势

　　鼓励在职人员提出真诚的意见,允许采访者寻求更多的细节,减少人们对保密性问题的担忧,机智的观察者可以提供角色和组织方面的情景

焦点团体访谈优势

　　提供了一个机会来收集更多人的看法，而且效率很高,小组讨论产生的活力可以帮助获取一些丰富的甚至是意想不到的信息，说明在工作中取得成功都需要哪些胜任能力

　　一对一的采访劣势

　　进行足够的采访来收集充足的数据会浪费大量的时间而且成本很高

　　焦点团体访谈劣势

　　需要一个经过培训的推动者,在他们的同事面前，参加者可能不够坦诚布公,“小组思考”的心态可能降低数据的质量,有很少的机会来寻求更详细的信息,需要大量的努力来组织和安排

　　列出了用于一对一的采访和重点小组的样本信函和问题。这个列表反映了我们采访中所用问题的范围。我们建议你选取那些对所选工作或者角色最适合的问题，或者，你把这个列表作为依据来开发你自己的一套方法。

　 用于一对一的采访和重点小组的信函样本和问题列表

　　通过和(某经理的姓名或者人力资源部经理的姓名)的讨论，你知道Manus现在正和(组织的名称)合作来为(组织中职位或者级别的名称)开发胜任能力模型。

　　这个采访的目的是为了更好地理解工作的性质、日常所面临的问题，以及(组织中职位或者级别的名称)所采取的行为。

(采访者的姓名)，Manus的一名高级顾问，会通过电话或者面对面和你单独交谈。这个采访会占用你60分钟的时间，而且我们会对你个人的回答保密。你提供的信息将会被同采访中其他参与者的信息综合在一起进行考虑。下面就是采访中会问到的问题。

(面试者会根据自己的目的从中挑选一些问题来进行提问)

　　工作的性质

　　你的职位是什么？你的主要职责是什么？

　　通常，你的时间是怎样度过的？

　　在未来的六到十二个月内，你会面临的主要挑战是什么？迎接这些挑战时的障碍有哪些？

　　你日常面临的问题和挑战有哪些？

　　为了完成工作，你需要涉及那些职能或者部门并和它们密切合作？

　　与工作相关的胜任能力

　　描述你成功地解决或者处理的一个问题。你做了些什么？为什么这么做？

　　描述你没能成功地解决或者处理得很糟糕的一个问题。你做了些什么？为什么这么做？

　　描述你碰到过的一个非常棘手的问题或者情景。发生了什么事？你是如何解决的？

　　提供你做过的事情的一个例子，能够说明你作为一个成功的(职位或者角色的名称)所作出的正面的贡献。

　　有哪些因素会限制处在你的职位上的人获得成功？

　　处在这个职位(或者角色)上的员工现在采用的行为或者技能中，哪些必须保持才能获得成功？为什么？

　　哪些行为或技能是必须改变的以及/或者是目前比较弱的？怎样来改善它们？

　　如果在数据收集的早期阶段中采用了重点小组这种形式，问题可以包括：

　　在你的组织中(职位的名称)专业人士的主要职责是什么？

　　描述你的组织向顾客提供的能够体现“世界级别”(就是说，被认为能够为顾客增加价值、具有创新性等等)的产品或者服务。提供这些产品或者服务所需的技能和/或者知识是什么？

　　描述你近来成功地解决的一个和(客户、顾客、同事、老板、供应商)之间的问题。为什么能成功解决？

　　描述你近来未能成功解决的一个和(客户、顾客、同事、老板、供应商)之间的问题。为什么没有成功解决？

　　在你的组织中，能够把比较成功的和不成功的(职位的名称)区别开来的行为是什么？

(职位的名称)面临的主要挑战是什么？为了应付这种挑战需要发展哪些技能、知识和个性特点？

选择记录数据的方式

　　数据分析的质量和胜任能力模型的整体成功，靠的是能够准确地记忆和回顾在职者的观点。像我们所看到的那样，胜任能力模型要确定的不仅是成功的绩效所需的技能、知识，还有高效率的员工完成他们工作所采取的方式及具有的个性特点。完整地获取被采访者的看法，以及用他或她自己的话来表述如何获得高绩效，是很关键的。记录这些信息有三种方法，可以更加准确地获取被采访者的看法、主旨和意图。它们是：录音、使用两个采访者(其中一个进行记录)，以及由一个采访者记录大量的笔记。

　　录音。准确性和完整性是这种方式的主要优势。它不仅能准确地记录人们所说的话，而且你还可以听见他们说话的语气(如果他评论的语气中带有讽刺和嘲弄，这种方法就尤其有用。)它的主要缺点是回顾录音要花费大量的时间。从一个长达一小时的采访中，回顾和记录发现结果需要两到三个小时。翻录磁带倒是可行的，尽管这样要花费大量时间而且费用很高。被采访者是否愿意被录音还是另外一个需要考虑的问题。但是，如果你的目标是要获得很高的准确性和完整性，录音是最好的选择。

　　使用两个采访者。在这种方式中，一个人负责引导采访和提问问题，另外一个人准确地地记录被采访者的看法。这种方法使采访者和被采访者之间能够建立一种友好关系、采访者可以有效地聆听，并且可以寻求具体的细节信息，而不需要去费心进行记录。这也使得记录员在接收到信息的同时，可以开始对信息进行编码，这促进了分析阶段的第一个步骤：确定主题和模式。尽管这种方法能增加记录被采访者看法的准确性和完整性，但是它需要大量人力。

　　由一个采访者记录大量的笔记。在我们的经验中，由一个采访者记录大量的笔记是最常见的方法。这种方法比其他其他的方法更具有成本效益，但是不能获得同等程度的准确性和完整性。要完全地发挥出它的有效性，需要采访者在把采访顺利地进行下去的同时，仔细聆听被采访者，而且还要做完整的笔记。如果采访者具有采访的经验，对特定的职位、角色有深刻的了解，懂得如何利用采访获得的信息，并且知道最终的产品应该是什么样子的话，会有助于提高收集到数据的质量。因为其他其他的方法补偿了采访经验方面的不足，当使用新手进行采访时，它们是更好的选择。

　　无论选择什么方法，我们建议采访者之间应该在记录笔记和分享信息的格式上达成一致。在一个一致的框架下，可以为数据的搜集提出要求，从而最终加快数据分析的进程。

第二步：收集数据

　理想情况下，采访应该持续大约90分钟。然而在现实中，人们一般不愿意从工作日中抽出多于45到60分钟的时间。为了最好地利用这些时间，就要提前给被采访者提供一些关于项目和采访者的背景资料进行准备。除此之外，提供一些准备问题能鼓励被采访者进行准备，从而有助于确保讨论有重点且简洁。

采用以下指导原则，会更可能地有效利用采访的时间并且保证收集到的数据具有高的质量。

采用开放型的问题

　　开放型的问题(例如，“当你的竞争者推出新产品，你是怎样做的？”)允许被采访者采用一种完全自主的方式进行回答。封闭型的问题(例如，“当你的竞争者推出了新产品，你作出的反映反应快速吗？”)，一种只能用是或否来回答的问题，只允许被采访者对采访者的假设进行证实或者反驳，因此最好将这种问题用于确认某个既定答案。开放型的问题，更可能使回答者用他自己的话来说明他对一个角色或者职位的看法。

询问经历和例证

　　采访者的目的是通过和被采访者进行深入的谈话，让被采访者谈论他们所做的事情，做事的方式和原因。这个开放型的问题，应该鼓励被采访者讲述一个涉及多种行为、技能、知识和个性特点的经历或者例子。有一些问题，像“取得你的商业目标需要哪些技能？”或者“你会如何处理这种假设的情况？”，几乎不可能获取被采访者依据个人经历做出的详细回答。相反，让被采访者描述他们曾经是如何处理具体的、真实的、跟工作相关的情况：“描述你碰到的一个难题以及你是如何解决的”或者“请告诉我上一次你所在的部门赢得(输掉)竞争的情况。它是怎样发生的以及你在取得这种结果的过程中扮演了什么样的角色？” 这些开放型问题鼓励被采访者提供一些详细的经历，从中可以得出一系列的胜任能力。

追问细节信息

　　当被采访者的回答很概括或者不清楚，采访者应该毫不犹豫地追问更多的信息资料。例如，如果被采访者说他或者她“认为机会很明显”或者“没有采取立即的行动是因为时间不合适，”采访者应该继续问一些问题，来弄清楚这些结论背后的思考过程。

　　采访者的任务就是要了解被采访者在解决一种情况，或者利用一个机会时所采取的特定行为，以及为什么采取这些行为。在采访中必须抓住这些行为，目的是在不做任何假设或者自行判定动机的情况下，确定相关的技能、知识或者个性特点。不依据回答者的看法而随便地进行判断解释，一定会使发现的结果不清楚甚至会破坏结果。

避免诱导或者指引被采访者

　　采访者会不自觉地采用两种方法引导被采访者做出回答。第一，有诱导性的问题或者表述(“在解决那个问题的过程中，你的毅力起了什么作用？告诉我和不同的人相互合作的能力是如何帮助你获得成功的？”)或者一个不得不回答的或有多重选择的问题(“你是如何处理那个问题的？你是召集整个团队开会还是一个个地会见团队的成员？”)会引导被采访者选取一个特定的答案，如果不是参访者的提示，他们是不会考虑到这个答案的。第二，采访者可能会无意地通过他们带有感情色彩的或者判断性的回答，指引被采访者选择一些特定的答案。有一些评论像“那对你一定很糟糕”或者“你为什么那样做？”等，表明了采访者的偏见，而且向敏感的被采访者暗示，哪些答案是采访者期待的或者是偏爱的。

创造舒服的开放的环境

　　如果在采访的前几分钟里让人们感觉自在，那他们就更可能会畅所欲言而且不加任何修饰。可通过以下这些简单的步骤来创造一个舒服的开放的环境：先说几句欢迎的话；对人们愿意从繁忙的工作日程中抽出时间来接受采访表示感谢；让他们做一下自我介绍；回顾采访的目的和安排；并且告诉他们采访中收集到的信息将如何使用。

让被采访者讲话

　　被采访者的讲话应该至少占整个谈话过程的90%。采访者对于讨论中的胜任能力的看法在这时候并不重要，而且也没必要讲述项目遇到的困难或者采访者的个人经历。采访者的角色就是要鼓励被采访者进行参与，记录他们的看法，并且确保按时完成采访的各项任务。

　　下面两点对专家组来说是要特别注意的。

　　制定一个日程表且坚持它

　　为了确保数据收集的一致性，采访者必须确定在安排的时间中问完所有的问题。但是，采访的过程没必要太紧张，而且，也不要为了完成任务而牺牲从小组中获取高质量的反馈和信息的目标。采访者必须在保持开放灵活的环境和时间管理之间保持平衡。

确保每一个人的参与

　　重点小组推动者的首要目标是确保每个人都有机会表达自己的观点。不让一到两个人支配谈话是一件很重要的事情。如果有的人没有参与其中，推动者就应该询问他们的看法或者问他们问题，允许他们首先来发表他们的意见。