《美国词源》大辞典对胜任能力的定义是“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”。这是一个很好的一般定义，但是它并没有清楚地说明现在热衷于评估员工胜任能力的企业要测量和评价的是什么。

　　在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)，1980，p.21)。还有一个更详细的定义，则是根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任能力会议的几百位人力资源开发专家的建议得来的，即“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”(帕里(Parry)，1996，p.50)

　　胜任能力模型描述的是在组织中有效地扮好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合。它被用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、培训和发展培训与开发、评估和继任计划方面的问题。虽然这看起来很简单，但是对于要想鉴别和衡量这些胜任能力都需要做哪些事情，当我们考虑得越多，就会越发现它的复杂性。例如，技能可以是非常具体的能力，比方说操作一台机器或者写一句话来清楚地表达思想；技能也可以是相当抽象的能力，例如战略性地思考问题或者影响他人。显而易见，任何工作都需要很多技能，这些技能依据它们的具体化程度或多或少可以进行衡量。例如，要想设计一个测试来检测一个人打字的速度和准确性，以此来决定他是否能成为一个合适的文字处理人员，是相对容易的一件事。而要确定一个人是否善于战略性地思考问题以及是否具有影响他人的能力，从而能有效地胜任经理的职位，却不是一件那么容易的事情。

　　同样，知识既可以是可感知、可测量的东西：你知道产品生产混合阶段的合理压力是多少吗？知识也可以是更复杂的东西：你理解巴西金融市场的运作吗？全球金融市场的发展对它会有怎样的影响？

　　但在胜任能力的所有组成成分中，一个人的性格特征可能是最复杂，也最不好测量的。一个人的性格特征可以是聪明才智，内在天赋，也可以是性格倾向，这种性格特征暗示了一种获取或使用某种特定技能或知识的潜力。例如，数学方面的才智表明了能够获得会计技能的潜力。其他其他的例子如机械操作能力、逻辑天赋以及天生做细致工作的爱好。人的性格特征也描述一种个性特征，这种个性特征表明一个人与外界环境联系的特殊方式。如自信心、自主能力和情绪稳定性等品质特征，说明一个人能够应付某种情形、扮演某种角色和发挥一定的作用。例如，自主能力这种品质暗示一个人在没有他人监督的情况下也能够圆满地完成工作。

　　显然，在一定程度上，个人的聪明才智和基本个性特征是天生的。你不能像教某一种死记硬背的技能那样来教人具备机械方面的才智。当然，一个具有机械方面才智的人更容易去掌握机械工序，就如一个具有语言天赋的人能够更快地掌握葡萄牙语。即使是这样，仍然有着越来越多的人认为那些看起来是天生的特征同样“可以被改造和开发” (齐姆克·克拉姆林格(Zemke and Kramlinger)，1982，p.29)，就如同前面第二个胜任能力的定义所表明的那样。而且，那些即使看起来不可以量化的个性特征——比方说领导气质——当被转化成行为术语时，也可以被测量以及评估。

　　在我们的顾问公司Manus(一家管理顾问企业)，我们认为胜任能力模型应该包括天生的能力及后天获得的能力。这种胜任能力模型基本上形成了一个金字塔(如表1.2 所示)，这个金字塔以天赋为基础，上面是通过后天学习、努力以及亲身体验所获得的各种技能与知识。而位于在金字塔顶端的则是一些具体的行为表现，它们是前面讲到的所有内在以及后天获得的能力的外在体现。

　　　　用行为术语来表示这些能力是很重要的，这有两方面的原因。第一，胜任能力模型要成为人力资源的有用工具，它不仅要定义良好的绩效所必需的胜任能力，而且还要提供范例来表明在工作中所表现出来的某一特定的胜任能力。例如，在上面提到的那家抵押银行的胜任能力模型中，对解决问题技巧的定义(预见问题、征询别人的看法、区分现象和本质、修改提案并实施解决方案)给地区经理提供了具体的标准，来评估一个销售助理的绩效。第二，尽管一个人内在性格特征在很大程度上是固定不变的，但是他的行为却可以被改变和指导。换句话说，让一个缺乏同情心的人变得去体谅别人是很难的一件事(一些人可能说不可能)。但是，与同情心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则可以通过培训和发展培训与开发来培养。

　　因此，在为建立胜任能力模型搜集信息的过程中——这其中包括访谈、问卷调查、专家小组焦点团体访谈或以上方式的结合——我们将重点放在了那些可以通过培训、辅导以及其它其他开发手段来指导或者改变的具体的特定的行为上面。类似地，这个模型本身也用行为术语来表示。这种方法也有助于胜任能力模型研究中测量因素的确定。在如果可行的情况下，我们鼓励通过观察优秀员工来证实：模型中所描述的行为准确地反映了这些人的工作方法。

　　根据他们不同的目标，我们的客户依据他们的目标用不同的方法定义了胜任能力模型的范畴。一些模型被用来确定与组织中所有成员相关且必须具备的核心胜任能力，不论这些员工出于处于何种级别或者担任何种角色。请注意“核心胜任能力”这个术语用在这里指的是所有级别的员工表现出来的行为，而不是有时候我们理解的那种业务上的特有优势。例如，专注客户的核心胜任能力反映了独特的商业目的，它既是具有入门水平的客户服务代表(响三声后接电话、使用礼貌用语以及诸如此类的事情)也是地区经理所必须具有的能力(通过协调组织间的资源来为客户解决问题、通过分析购买模式来确保产品的有效配置以及诸如此类的事情)。其他的模型是用来准确描述，为了保证特定的单位、工作类型(例如经理或者顾问人员)、职务(例如分公司经理或者市场分析员)的效率所必需的都需要具备哪些胜任能力。在最复杂的层次上，这些胜任能力模型还要考虑到员工所处的内外部环境的特殊性、要打交道的客户或者顾客类型，以及影响某一项工作的具体因素。这些因素都需要特殊的胜任能力才能有效地完成工作。