在这一阶段，我们的任务仍然是收集数据和分析数据。但在收集数据时，我们更有针对性了，这是因为，基于广泛的采访和对采访数据的分析，我们的目标变得更加明确了。当然，我们离最后完成这一模型仍然很远。我们的假设需要进一步的检验和修改，这就需要更多跨部门的任职者和股东利害关系人参与进来。

　　为了能够有效地利用这一模型，它必须具有表面效度(即，模型所描述的能力对那些从事这项工作的人是有意义的)，同时它必须被证实能够预测绩效(即，模型描述的能力必须是由本职位的优秀员工所展示出来的)。同时保证这两项效度，对于赢得各级管理阶层和目标人群的支持是非常关键的。为此，我们应该采取以下四步：

1. 进行焦点团体访谈，或调查统计，或者两种方法相结合来验证我们得出的模型。

2. 分析焦点团体访谈和调查所得到的数据，并对模型进行修正。

3. 验证模型，确认模型中涉及的胜任能力与高绩效员工之间的相关性。

4. 完成模型。

第一步：检测胜任能力模型

　　这一步的目的，是要在(比最初数据收集阶段所涉及的人群)范围更大的在职者和股东利害关系人中，检验过渡模型的精确度以及相关度。将模型扩大到更广泛的受众中很重要，理由有两点。第一，这种检验能使所有相关的能力都尽可能地被包括进来，而不仅仅是那些在采访中被提到的胜任能力。如果这一模型是要用于跨职能、跨部门的职位，或是用于不同地区的相同职位，那么更广泛的受众人群有助于发现这一模型对不同人群或职能的可应用性方面有何差异。比如说，南部地区所需要的胜任能力与西部地区所需要的胜任能力也许会稍有不同，或者从事营销所需的胜任能力与从事工程所需的胜任能力则不相关。第二，让更多的人参与进来，对于实施最终模型影响所及的那些人，会让他们觉得这里面有他们的贡献，并且更容易获得他们的支持。

　　过渡模型建立起来后，我们可以使用两种技巧——焦点团体访谈和调查——来收集信息，从而判定目前身处此职位或者担当此角色的员工，对于模型中的胜任能力是否有效地反映了在该职位上获得成功所必需的技能、知识、能力和个人性格特点，有什么样的看法和意见。这两种途径都既省时间，又省费用。

　　我们建议从焦点团体访谈开始，来得到关于胜任能力过渡模型的详细信息，然后再通过调查去获取先期数据收集中未包括的任职者的观点。我们的目标是尽可能多地让目标职务上的人参与进来。另外，获取知情观察者以及主要股东利害关系人的反馈，也将有助于提供一些额外信息，使我们从更多的角度来判断模型和其研究目标的相关度。让这些人参与进来，还有助于获取他们的支持，从而可以成功地将模型纳入人力资源管理系统。

　　由于调查法是从广泛受众中获得数据的最有效的办法，因此出于时间、预算、任职者地理分布这些实际因素的考虑，你也许会决定使用调查法而不是焦点团体访谈。

　　表5.1列出了这两种方法各自的优、缺点(其中关于焦点团体访谈的一些方面在前边已经提过了)。

　　表5.1普遍调查和焦点团体访谈的优缺点

　　调查法焦点团体访谈

　　优点：

　　是从大量受众中收集数据的最有效，l3最简单的方法。

　　易于开展。

　　对日常活动干扰较小。

　　产生的定量数据有利于分析。

　　为受众保密，l8有利于得到诚实回答。</P< p>

　　缺点：

　　不能为受众提供灵活回答的空间。

　　不能详细追问额外的信息

　　优点：

　　可有效的收集许多人的看法。

　　由于小组讨论的灵活性，能够收集到丰富的，有时甚至是意想不到的信息。

　　为调查额外的细节提供了(有限的)机会。</P< p>

　　缺点：

　　需要受过专门培训的人来开展。

　　收集到的定性数据难以分析。

　　在其他同事面前，参与者可能不那么诚实

　　由于从众心理，收集到的数据的多样性受到影响。

　　组织、安排需要大量的精力。

调查法

　　使用调查法时，胜任能力过渡模型被转换成一系列的项目列表。受众需要根据表中条目与他们有效工作的相关性，来对每种胜任能力评级。有时受众还要回答他们现在使用某一胜任能力的频率是多少。表5.2是一份典型调查表的一部分，这份调查表被用于收集有关专业财务人员胜任能力的额外信息。

　　表5.2 财务专业人员胜任能力模型调查样本

　　用以下等级评定每种胜任能力的重要性

(4)非常必要

(3)必要

(2)有用但不必要

(1)不需要

　　级别

　　应用金融财务方面的知识：

　　了解完成工作所需信息的来源。 ____________

　　理解相关财务系统对组织内其它其他部分的作用。____________

　　理解不同的财务系统之间如何相互影响。 ____________

　　担当业务部门的伙伴：

　　理解并能解释内部顾客/业务部门的需要、问题以及利益。 ____________

　　为内部顾客提供客观的、平衡的、增值的分析。 ____________

　　了解内部客户收集和整理数据的程序和步骤。____________

　　为内部客户程序和流程的变更/改善提出要求/建议。 ____________

　　主动积极的工作：

　　为改善效率，计划如何去除不必要的行动或程序。 ____________

　　寻求问题的答案，从而帮助解决问题或者完成任务。____________

　　预测潜在问题或困难，制定替代性方案。 ____________

　　为预防原定项目方案出现问题，制定临时方案。 ____________

　　提出全新的、创新性的方法来处理问题或改进流程。____________

焦点团体访谈

　　焦点团体访谈应由推动者根据第四章中所列的指导原则进行，以收集原始数据。另外，要确保参与者提前了解对他们的期望，他们来参加胜任能力模型讨论之前应该有所准备，并能够在讨论时提出建议。表5.3给出了一份样本信函以及采访问题，这样可以使参与者对讨论有所准备。

　　表5.3 焦点团体访谈通知信函样本

　　收件人：焦点团体访谈参与者

　　寄件人：项目协调员

　　主 题：胜任能力模型焦点团体访谈

　　感谢你抽出时间来参与我们的焦点团体访谈，以便我们能够继续研究如何为(组织名称)建立胜任能力模型。胜任能力模型将被用于建立绩效管理的标准(技能、知识、行为)，并且被用来作为开发课程大纲的基础，从而满足组织培训以及发展的特定需求。

　　焦点团体访谈会议将于[日期][时间]在[地点]进行。我们将邀请你一同回顾我们最近的研究成果，并就该模型同你在[组织名称]中所处职位的相关程度进行探讨。随函附上胜任能力模型的草稿。为确保我们能有效利用小组访谈时间，请你事先阅读模型，并对下列讨论问题稍事准备：

　　在何种程度上这一模型描述了你工作中最重要的方面？

　　在何种程度上每一类型中的行为准确地描述了你的工作？

　　模型中所列的类目清楚、完善程度如何？有什么类目你想添加或改动吗？为什么？

　　关于模型中所列出的类目，你有什么看法能够使该模型更适用于你在[组织名称]的职位吗？

　　每一类目的名称是否很好地描述了其典型行为？是否明晰地反映了意图？

　　我们期待着在[日期][时间]能与你见面。同时，如果有任何疑问，l\loch65请立刻与我们联系。

第三步：验证胜任能力模型

至此，我们已完成了对过渡模型的测试和修改；并且已经证明了这一模型是具有高度表面效度的。对胜任能力的研究甚至可能已经通过对比杰出员工和普通员工发现了关键的胜任能力。如果该模型只是用于培训和发展培训与开发，那么具有表面效度已经足够了，因为它已经确保该模型囊括了成功地完成工作所要求的技能、知识和性格特点。但是，如果该模型是用来作为员工甄选、评估或薪酬系统的基础，那么我们强烈建议进一步验证该模型。

　这一步通常并不被认为是必需的。但我们却认为它很有必要；如果该模型的用途远不只是仅仅明确个人能力强弱，并且越多地被用来建议和决定员工们应如何行动，那么对模型的检验就越重要。如果是用于招聘人员，那么你必须清楚在多大程度上各项胜任能力能够预测成功的表现。如果是把它用于绩效评估以及提出建议，那么你必须知道在多大程度上高效的经理们经常使用这些胜任能力，你还应该知道什么时候这些胜任能力与工作效率、销售额增长、利润增长、雇员满意度等绩效标准相关联。当胜任能力被用于决定薪资水平时，这一点便尤为重要。

　　验证研究并不是特别复杂，但可能相当费时，并需要专业的数据分析技巧。开展一项验证研究所必需的步骤有：

1. 将一系列的胜任能力转换成一份360度反馈的调查问卷。

2. 在研究之初，从不同部门中选择处于三个绩效等级的员工——超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的——分别让他们参与进来，将问卷发放给直接下属、同事、老板，并且如果合适，也把问卷发给外部客户。

3. 分析数据。

　　将胜任能力转换成360度反馈的调查问卷

　　如果我们在最初就已经认识到这一步是建立胜任能力模型工作的一部分，那么这个转换就非常简单了。选择四至六项反映工作中胜任能力的特定的、可观察的行为。我们在修改模型的过程中所使用的胜任能力定义、采访以及焦点团体访谈，都是收集此类范例的重要来源。排列各种行为要素，使这些行为能够以调查问卷的形式来呈现各项胜任能力。下面是一份360度反馈问卷的一部分，它列出了一个具备适应性和灵活性胜任能力的员工所表现出的行为。

1. 调整自己的时间安排来适应业务需要。

2. 能够迅速对市场波动产生的情况做出反应。

3. 适应他或她所支持的对象的工作方式。

4. 愿意暂时放下手头工作来主动帮助他人。

　　随表附上评定等级标准，可以使老板、直接下属、同事和客户(如果合适的话)能据此评估胜任能力的重要性、实际使用频率、以及理想的使用频率。

发放360度反馈调查问卷

　　选出至少八十位经理——如果组织规模较小的话可以适当减少——这些人的绩效水平有的高于，有的刚好达到，还有的低于项目的第一阶段所确定的绩效标准(他们的绩效评估结果要对别人和他们本人保密)。每一位经理必须至少有三个直接下属和三个同事，以确保能收集到足够的数据并产生精确的统计结果。向每位经理发放十至十五份打印版或电子版的问卷。

　　指导他们将问卷发放给五至七名直接下属、五至七名同事、以及所有的上级领导。这些评估者完成问卷并将结果返回。有时，需要组织外的第三方来确保调查的保密性和匿名性，以及完成较为复杂的统计分析。

分析数据

　　将问卷结果按个人列表，分析胜任能力与不同绩效等级之间的相关程度。如果胜任能力与高绩效等级非常相关，那么我们就说这一胜任能力具有协同效度。此外，还要考察高绩效群与低绩效群之间胜任能力得分的显著差异。如果胜任能力和高绩效群之间的相关性较弱，应考虑行为描述是否清楚。用来选择不同绩效群体的绩效标准是否精确也可以解释出现这一弱相关性的原因。在这种情况下，我们需要重新考察绩效标准，以确保它可以尽可能客观地衡量成功的绩效。

　　表5.5是检验一家抵押银行销售助理胜任能力模型效度的数据分析示例

　　表5.5 销售胜任能力的验证研究部分范例

　　数据分析：

　　根据每个销售助理的平均效率等级将全部销售助理分为两部分：高于平均值的员工和低于平均值的员工。

　　两组评定者分别对胜任能力进行打分，一组采用t检验方法，另外一组采用方差分析方法。对这两组评定者的打分进行比较，并以p<.05作为分界点。如果值等于.05，则表明两组评定者之间之所以产生差异，百分之五(或者二十次中有一次)的可能性是实属偶然；而如果值小于或者等于.05，则说明在两组评定者之间的确存在较大的差异。

　　主要发现：

　　所有胜任能力均被各评定组认为在“非常重要”和“绝对必要”之间。

　　客户评定组对高于平均值组的员工使用各项胜任素质的评定，显著高于他们对低于平均值组的评定。这就更加说明销售胜任能力模型可以用于公司的销售队伍。

　　销售经理与其同l80事对高于平均值组的评定，在各项胜任能力上都高于对低于平均值组的评定；对于下列胜任能力的评定方面，存在着较大的差异：

　　不仅仅聆听对产品的需求；

　　协调资源；

　　　协商解决问题；

　　实行自我评估，不断学习；

　　提供质量服务(只有同事的评定较高)。

　　销售人员效率的主要驱动力：

　　　相关性分析回答了这样一个问题：哪些行为表现能够最大程度地影响人们对销售人员效率的评价。这些行为表现包括：

　　自我评估，不断学习；

　　协商解决问题；

　　不仅仅倾听对产品的需求。

第四步：完成模型

　　通过对360度反馈数据的分析，去除那些与有效性不相关的类别或条目，并最后完成模型。这时，我们对于这样一个事实有了把握：各项胜任能力以及相对应的表现，可以做为开发、改进人力资源决策工具的基础。

从一个经过验证的胜任能力模型开始

　正如在第二章里讨论过的一样，你可以使用一个已经经过验证的胜任能力模型作为出发点，来开发适用于你所在组织的胜任能力模型。这种现成途径，可省去对大量任职者进行采访和观察。它还节省了在收集、分析数据、验证你所创建的模型等方面的时间，但其适用的职能和职位可能很有限。由于它是一个通用性模型，而并非专门针对你要考察的具体工作或职位设计的，因此它也许没有考虑到这一工作或职位所需的专门技能和知识。通用性模型非常适用于跨职能的领导和管理职位。同时，通用性模型还适用于那些仅需要有限的专门技术和知识的职位。

　　开始时先弄清楚该工作部门及人员的绩效标准依然是很有用的。这样做是从市场上众多绩效模型中进行选择的基础。表5.6是来自于Compass的一个样本，它是一个我们所开发的已经被验证过的领导和管理胜任能力模型。我们经常以这一系列的胜任能力为起点，从中选择适当的胜任能力组合，根据客户的需求来修订行为条目，从而反映出和我们考察的组织和职位的特性。

　　表5.6 选自Compass的胜任能力：经过验证的领导和管理模型

　　敢于冒险：

　　进行经过考虑的、谨慎的冒险；尝试新途径来发现其是否有效；即使对棘手的决定也敢于承担责任。

　　可信任：

　　遵守诺言；以遵守承诺为荣；对于失误敢于承担责任；坦诚、忠实地传递信息；一贯遵循所信奉的原则。

　　战略性思考：

　　从社会、经济、政治及全球趋势中得到启示；了解市场状况和客户需要；对问题和机会做长远考虑；采取创新性的能够提高组织竞争优势的战略。

　　以客户为中心：

　　关心客户的需要和期望，将客户放在第一位；与客户保持联系；以客户需要为基础来制定决策和采取组织行动。

　　善于咨询：

　　作出变动前，与将受其影响的人员进行协商；鼓励员工参与决策制定；允许员工影响决策。

　　有影响力：

　　使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧来提高员工的工作热情；专注于任务目标；对询问予以答复。

　　认可：

　　对他人有效的绩效、重要成就和特殊贡献给与表扬和欣赏。

　　你可能会找到一个现成的胜任能力模型，其本身已经是以360度问卷的形式存在，这样你就不必自己来费力建立自己的模型了。收集360度反馈数据的目的是决定哪些能力可以将最好的员工同只是令人满意的员工区分开来。

　　使用现成的胜任能力模型，同修改和验证从零开始建立起来的模型一样，都要经过以下几个步骤：

1. 开展焦点团体访谈和调查以包括广大的受众，并验证胜任能力与该工作的相关度和重要性。

2. 分析焦点团体访谈和调查所得到的数据，并修改模型。

3. 使胜任能力与组织中的杰出员工相关。

4. 完成模型。

捷径

　　前面所述模型的科学和严谨，保证了它们更可能预测到某一工作或职位的成功。但是，我们也意识到有些组织想要一个更为简单的方法。下面是一些对开发胜任能力模型的两种方式都适用的捷径。虽然它们试图保持这一过程的完整，但是它们得到的结果就不如那些更正规的模型得出的结果有把握。不过，如果你能认识到它们的局限性以及不足之处，并且仍然愿意接受这样的方式，那么它们也可以很好地满足你的需求。

　　从零开始，要做以下几步：

1. 明确在该工作或角色中成功的绩效标准是什么。

2. 采访任职者和知情的观察者。

3. 通过分析主题内容和模式数据来建立一个过渡模型。

4. 开展调查或焦点团体访谈来让更多的受众参与到项目中来，并检验各项胜任能力对工作的相关性和重要性。

5. 完成模型。

　　这一方法的局限性在于它依赖来自于任职者的报告，而不是通过观察工作中的表现检验这些数据；并且，对于最终模型的验证也只是限于表面效度——因为即使没有证据将这些胜任能力与部门和个人绩效联系起来，人们也会相信它们和工作是相关的，对工作也是重要的。

　　从一项个经过验证的胜任能力模型开始，要做下面几步：

　　确定在工作或者职位上获得成功的绩效标准。

　　从市场上的各种胜任能力模型中选择一种经过验证的模型。

　　通过调查或者焦点团体访谈或者两者的结合，来验证胜任能力模型对你组织中的工作有多大的相关度，有多大的重要性。

　　完成模型

　　如果时间和预算不允许开展一项完整的研究，那么我们还是建议从一个已经验证过的胜任能力

小结

虽然我们强调在开发胜任能力模型时要追求科学严肃性和使用准确的统计数据，但是经验告诉我们，仅仅依靠统计数字，我们并不能获得成功完成工作所需能力的完整概念。同样，仅仅是经验性数据和任职者对他们所认为从事这一工作的人应该怎样做的评论，也是不够的。保持统计技巧与实际考虑间的适度平衡，对得到高质量的结果是一个关键。因此，当进行数据审查和分析时，这两方面都要考虑才能建立一个能正确反映工作所需能力的胜任能力模型。为此，在我们检查分析数据来建立能够精确反映胜任工作所需能力的胜任能力模型时，这两个方面都要考虑。要做到这一点，全盘考虑很必要——这一模型是为谁开发的，它将如何使用，而不仅仅是考虑调查或者采访得到的统计结果。