胜任能力模型：奠定基础
就像任何建筑师会告诉你的那样，打好地基是建造任何具有持久性的建筑物的第一步。建立胜任能力模型也不例外。为了确保胜任能力模型项目能有一个坚实的基础，在这一章里，我们讨论一下你需要考虑的四个方面。
1.确定项目的目标和范围。我们为什么要做这个项目？我们的目标是哪些工作、职能或者事业部？我们用什么方法来建立这种模型？谁来做这些工作？
2.清楚地说明项目实施的目标和标准。项目的预期结果是什么？我们怎样知道我们已经取得了这些结果？
3.创建一个行动计划。涉及什么任务？谁负责实施？什么时候必须完成？需要什么资源？
4.确定达到、超过或者低于已确定的绩效标准的员工。工作中成功的绩效是什么样的？要对哪些工作产出或者结果进行检查?依据谁的绩效来检验我们的发现?(博亚提斯(Boyatzis)在他1982年的著作《有能力的经理》中对这些问题作了评论。)
在处理这些问题之前，让我们来粗略地看一下为什么认真计划如此重要。
计划的益处
建立胜任能力模型涉及复杂的工作活动。例如，安排大量一对一的采访和焦点团体访谈的会议、协调项目小组的时间来安排数据分析和回顾会议内容，而且要确定草稿完成的时间，以便在进入到下一步以前让主要的股东利害关系人有时间来浏览已经形成的文件。要协调这样一个庞大的项目而且确保它在规定时间以及规定预算内完成，如果有一个详细的计划来帮助指导工作和监测项目目标的进展，那会更容易驾驭。依据我们的经验，当一个胜任能力模型项目进行的得很糟糕，或者被别人认为采用的方法草率，而且不专业，那它就会缺乏可靠性，甚至是失去最可靠的赞成者的支持。相反，一个坚实周密的安排恰当的实施计划，会让人知晓这个项目进行得很好。这也有助于获得支持和确保人们对它的关注，并且有助于获取资源方面的支持。一个好的实施计划也使未曾预见的问题或者情况对项目的时间和预算方面的影响最小化了。
计划的益处在三个层次上得到实现：个人、项目小组和组织。? 对个人来说，这允许他们把项目和其他其他活动合而为一。? 在项目小组的层次上，在项目开始的时候，计划能促进小组成员达成一致目的。? 在组织的层次上，计划可以在小组之间分派和协调任务职责；它成为认识和解决小组间冲突的依据；而且它有助于资源的分配和确定不足之处。
关于那些对项目的成功和广泛应用很关键的人，项目的赞助者或者经理也必须确定引入他们的时间和方式什么时间以及用什么方式让他们参与进来。但首先，你需要熟悉开发胜任能力模型的步骤。在后一章中，我们会讨论关键的股东利害关系人的确认和以及如何获得他们支持的问题。
第一步：确定目标和范围
要打好基础，首先要确定项目的目标和范围。在这个过程中有四个步骤：
1.确定商业需求或者说胜任能力模型将要解决的商业需求。
2.确定模型所针对的工作、职能或者事业部。
3.确定开发胜任能力模型的方法。
4.确定项目小组的组成。
让我们进一步看看具体步骤。
第二步：清楚地说明实施的目标和标准
阐明实施目标
在开发的早期，明确实施的目标可以为项目提供方向，可以作为基础来决定个人的行动步骤，并且帮助你确定什么时间项目算是完成了。目标应该明确具体并且用绩效或者结果来表达。一个好的实施目标应具有以下所有的特点：? 明确具体? 有挑战性，但非常现实并且可以实现? 与现有资源保持一致? 与组织的政策和运作程序保持一致? 可衡量的? 包括预期的完成日期。
以下是一个表述胜任能力模型实施目标的范例：“到第二季度末，为高级管理人员建立胜任能力模型，可用于各个事业领域的培训与发展。”
建立实施标准
实施标准阐明的是取得目标所需要的质量、数量和时间。建立的标准将创建一个“优秀模型”，该模型描述了如何来完成以及评估工作。这一套标准同时也可用来确定，要想达到这些标准所需要采取的哪些行动。表3.2给出了一个范例，列出上一段所提到的实施目标的标准。
表3.2 实施目标和工作标准表
实施目标：到第二季度末，为高级行政人员开发胜任能力模型，可用于个各个商业领域的培训与发展
标准：
1.数据收集不打乱日常工作。
2.每个事业部或者职能部门的关键股东利害关系人，都能看到这些胜任能力对于他们领域中高级管理人员在工作中获得成功，是非常相关且重要的。
3.胜任能力模型与当前的领导开发活动保持一致。
4.项目不超过预算。
5.在利用少量外部资源的情况下完成项目。
6.高级经理积极地参与胜任能力模型的开发和确定。
7.模型要能转化成一个360度的调查问卷。
8.模型要保持长度(胜任能力和行为表现例子的数量要有所控制)和完整
性(完整地描述获得成功的要求)之间的平衡。
第三步：建立一个行动计划
行动计划是控制工作量、回顾和评估项目进展，以及与项目小组成员和关键股东利害关系人沟通的主要工具。这个工具也有助于确定完成项目的资源要求(人力、时间、资金和技术工具)，这些信息对寻求决策者和股东利害关系人的支持十分有用。根据你项目的范围，根据你是在内部进行研究还是借助有开发胜任能力模型经验的顾问，另外根据项目小组成员的数量，这些要求是不同的。我们见过的研究花费的时间从六周到两年的不等。凭一般的经验来说，大部分的研究可以在两到三个月内完成的。
计划阶段另一个不可缺少的部分是确定可能存在的问题，并且研究预防性的措施来解决它们。对计划过程越深谋远虑，你就越有可能成功地实施项目。
列出项目的行动步骤
一个行动计划最少应该包括以下几点：? 行动步骤。划分工作并把可交付的工作细分为各项任务和活动。? 负责。确定负责实施每个行动步骤的个人和小组。? 时间安排。确定具体行动、重要事件和整个项目的开始日期和完成日期。? 资源要求。确定完成行动步骤所需的设备、人力、资金和其他其他资源。
表3.3 是一个行动计划的例子。
建立行动计划的第一步，就是要组织一次快速的头脑风暴，列出为完成目标和达到标准要做哪些工作。其次，按时间顺序安排各个步骤，有缺口出现时增加一些步骤，并且分派员工来负责每个行动。最后，对照你的标准来检查所采取的行动。例如，如果将所有事业部囊括在内是一条标准的话，行动步骤是否能确保达到这个标准？
表3.3 行动计划表
行动步骤资源要求责任者开始日期完成日期
1.确定被采访者和 焦点团体访谈的成员名单 利用数据库，能够接触到在职人员受派者1/11/3
2.为焦点团体访谈准备课题(“A”组) Manus 1/11/3
3.给焦点团体访谈写邀请函Manus 1/21/3
4.写出采访提纲Manus 1/21/3
5.安排焦点团体访谈的时间 行政支持Manus/委托人1/41/8
6.安排面对面采访和电话采访行政支持委托人1/41/8
7.给焦点团体访谈发送邀请函 可利用数据委托人1/51/9
8.把采访问题发放给被采访者内部电子邮件委托人1/51/9
9.焦点团体访谈活动
私人会议室和
活动挂图Manus1/202/5
10.实施采访 私人会议室Manus1/202/10
11.设计最初的虚拟模型 Manus1/122/14
12.审查虚拟胜任能力模型的情况 会议室，
高级管理团队Manus2/17
13.设计调查问题
软件(如有需要)Manus2/182/20
14.发放调查问题 内部邮件委托人 3/223/24
15. 拟定胜任能力模型 Manus 3/153/18
16.与研究组论证胜任能力模型 Manus 3/203/27
17.完成模型并上报公司 Manus 4/5
18.与没有参加的人员论证胜任能力模型能够找到未参与者Manus 4/74/20
找出潜在问题和可能的原因
任何事件、情况和情景都有可能打乱计划。一些情况是能够预测的，而另一些则不能。如果预先做了计划，在障碍出现的时候可以削弱它们的影响，而且也有助于使那些未预见到的事件对项目造成的影响最小化。
一旦你界定了目标，制定了标准，并且确定了为取得目标要采取哪些行动，问一下自己在实施中哪些问题最有可能出现。以下是六个最常见的问题：
1.时间(其他其他要做的事情，不断变化的需优先考虑的事情)
2.控制(关键股东利害关系人的影响，其它其他一些与此相冲突的目标以及不同个人员的期望)
3.权利和政治(正式和非正式组织的影响，组织的政策和程序，感兴趣的团体)
4.资源(人力和资金是否到位)
5.阻力(来源于目标冲突，满足现状)
6.技能(人们完成高标准工作的能力)
要分析你将遇到的潜在问题，检查每一个行动步骤并从整体上来衡量计划，问一下“这里会出现哪些问题？”因为潜在的问题可能会很多，因此最好能有一些重点。因此，用发生的概率和影响(如果出现的话)来评估每一个潜在的问题。优先考虑具有最大概率和影响的潜在问题，研究预防和应付偶然事件的行动来解决它们。如果时间允许的话，你可以研究另一些行动来解决那些不太关键的问题。
研究预防性和应付偶然事件的行动
在决定采取哪些行动来消除这些障碍之前，你必须首先确定那些有哪些原因会导致最可能发生的潜在问题的原因。有了这些信息，你就可以更好地计划行动来消除或者限制这个可能的原因。你可能会发现，通过对原来的计划进行修改——增加或者改变行动步骤，重新评估责任人，或者更改完成日期——会减少问题出现的可能性。
计划过程的最后一个步骤就是研究应付偶然事件的行动，来解决任何你努力预防但还是出现的那些问题。这个步骤会帮助你快速而有效地应对这些情况，而不仅仅是随意地来应对它们。
表3.4 列出了工作中的一些帮助措施。它有助于你做到以下这些事情。? 逐条记录计划实施过程当中最有可能出现的问题。? 确定每一个问题发生的概率(可能性)和它的严重性(影响)。? 研究预防措施来使每个问题出现的可能性最小化。? 分派员工来负责预防行动。? 建立一系列应付偶然事件的行动(即，如果这个问题一定会出现的话，你会怎样做)。? 分派员工来负责应付偶然事件的行动。
当你修改了原来的实施计划，把潜在的问题和预防的措施考虑进去(如果应付偶然事件的行动有必要的话，也要进行准备)，你就有了一个行动实施计划。这种基于现实的资料使你能够处理每一个可能会出现的偶发事件。它也可以为项目小组之外的员工提供每一步的开发进展信息。
建立沟通的渠道
对项目的进展情况进行持续不断的沟通对它的成功是至关重要的。项目的赞助商和其他一些关键股东利害关系人应该经常收到项目状况方面的报告，无论是正式或者非正式的。除此之外，确定例会的时间次数，让项目经理从负责完成每一个行动步骤的个人那里获取最新的信息，将有助于在截止日期前确定和解决任何问题。我们的委托人客户已采用了一种现有的实施计划软件包，辅以电子邮件，局域网和网上申请，把这项任务进行了简化。无论你采用哪种方法，经常的交流沟通有助于减少项目陷入困境或者被打乱的可能性。
表3.4 潜在问题分析表
潜在问题 概率/影响可能的原因 行动
(高-中-低) 预防偶发
.焦点团体访谈的低出勤率 高中 由于其他其他更重要的事情检查时间确保没有冲突如有需要，及时安排额外的焦点团体访谈
认为该项目不重要 邀请最大数量的参加者
让高级经理发送确认信函
.在有限的时间和资源条件下，太多的一对一的采访 中高 项目组成员太少增加成员
截止日期太紧把截止日期延长两个星期
.没有及时完成过渡模型 中高 关于胜任能力不能达成一致的意见检查采访问题
收集来的数据质量差 练习采访
延长截止日期
.人们没有收到参加焦点团体访谈或者一对一采访的通知 中高不正确的电子邮件地址让高级经理发送通知确定新的日期重新安排
没有察看邮件用语音邮件跟踪
当作不重要的事情对待
