（原文发表在《物流管理》，2007年9月。）

20世纪90年代以来，在美国，供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小，采购额越来越集中，从而取得更好的议价优势和规模效益。以通讯行业的朗讯为例：2003年前该公司有3000多供应商，其中最大的1000个只占采购总额的40%；经过整合，到2003年，关键供应商压缩为60个，采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合，有些公司甚至把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

凡做采购的人都知道，供应商越多，管理越困难；采购额越分散，价格谈判上越没优势。那么，为什么会有那么多的供应商？怎么才能整合供应商群？整合后如何才能保证供应商群不再膨胀？

要整合供应商群，首先要理解为什么有这么多供应商。只有找到供应商数量增加的根本原因，供应商数量才能降得下来，达到整合的目的。总体看来，供应商过多有几个主要原因：分散采购、多样化设计、公司兼并。

分散采购指各事业部、产品、工厂等有自己的采购部门，相互之间的联系很少。这样，同一种产品，不同事业部可能用不同的供应商。例如生产农用机械的美国迪尔公司，年销售额达200亿美元，传统上是个分散型公司，很多采购都由各分部支配，采用统一合同、统一供应商非常困难。在前文说到的案例中，一个实习生走遍14个工厂，把各个工厂使用的每种手套都收集一副，结果收集到424种不同的手套，由6个供应商供货。即使是同一个供应商，同一种手套，不同工厂的价格都可能不同。如果各工厂采购稍加协调，这种情况就不大可能出现。

不必要的设计多样化是造成采购品种多、供应商多的另一主因。前文案例中的摩托罗拉，该公司一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100种左右的电池，给库存管理、采购带来极大的挑战。外观设计多有其一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；而电池纯属功能性部件，为什么要设计100种？原因很简单：设计人员互不通气，共用设计件采用不够，或者说是没有约束的创新。

公司兼并是又一因素。大公司兼并，供应商数量有时增加成千上万，需数年工夫才能“消肿”。兼并后，主流产品的供应商一般都会整合，但非主流的则可能维持现状。此外，供应商选择是公司兼并后势力角逐的延续，舍谁取谁往往很难决定。维持现状则导致供应商数量增加。

这些只是多种原因中的几个。跨国公司设施遍布全球，各地、各分部具体情况复杂，统一协调困难重重，不管是采购还是设计。对策很多，大致可归类为集中采购、设计标准化和确立合格供应商清单。

对策1：集中采购

集中采购是为对付分散采购的弊端，即在公司层面（而不是事业部或产品部）选择供应商、谈判价格、签订协议，然后由各分部去执行合同。例如石油巨头英国石油、雪佛龙等设有庞大的公司采购总部，配备一系列分析员，调查、研究市场行情，就公司的战略资源与供应商谈判。电话、电信、车队、旅行、办公用品等是集中采购的首选，因为这些在不同分部之间具有共性。在美国，有些非竞争对手甚至组成采购集团统一采购，以降低价格，与共同的竞争对手抗衡。例如半导体设备制造行业，应用材料公司是整个行业的龙头老大，年销售额在100亿美元左右，采购额大，有议价优势。小一点的竞争对手（销售额在几亿到二十几亿美元之间），如泛林研发（Lam Research）、诺法（Novellus）、科特（KLA-Tencor）等就组成采购集团，就共同需要的产品或服务与供应商谈判，以与应用材料公司抗衡。

集中采购的过程自然而然就整合了供应商。但是，它增加了控制却降低了灵活性，取得了价格优势却往往降低了采购灵活性、采购响应速度、内部用户的选择余地。所以，集中采购有个度的问题。美国高级采购研究中心的调查表明，没有迹象表明大公司的采购是在向集中还是分散采购方向发展。很多公司采用的是混合模式，即对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、酒店、电话、软件、办公用品），而另一些则用分散采购（例如生产用的直接材料）。有些公司则在集中与分散采购之间游离，几年用集中采购，几年用分散采购，就如《三国演义》里的“分久必合，合久必分”。这与公司的战略重点、经济环境等有关。例如行业、公司不景气，生存第一，节支最重要时，集中采购就抬头；而高速发展、新产品开发占主导时，则更可能用分散型采购，因为它响应速度较快，更能适应新产品开发的快节奏。兵无常势，水无定形，切忌生搬硬套。但不管采用哪种采购方式，目的都得与公司的战略重点结合，而不是为整合供应商而整合供应商。

对策2：设计标准化

标准化就是减少不必要的设计多样化，采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。

也偶尔有这样的情况：同一个部件，同一种设计，公司从多个供应商那里采购。如果有的话，八成也是因为供应商产能不足，或者采购方想通过多方采购来降低风险等。更多的情况是，功能差不多的部件，却有很多种设计，因而就有很多供应商。例如上面提到的迪尔公司，一种农用机械的车灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主，设计这么多种车灯没什么实质意义。那什么造成设计多样化呢？不同的设计部门、产品部门不沟通、通用设计不共享、公司兼并等是主要原因。那把这些车灯标准化成有限的几种后，每种的采购额大幅提升，供应商数量大幅减少，价格自然降低不少。这样的标准化需要设计部门配合，往往周期长，难度大。例如摩托罗拉的手机电池，最终从100多种设计统一到5种，相应地供应商数量也大幅下降。但公司需专门成立一个电池委员会，负责人就是后来公司的首席采购官，可见公司对标准化的重视，也反映了部门协调的难度之大。

图3-5　迪尔公司农用机械的32种车灯

有些标准化则不需要牵扯设计。例如迪尔公司的手套案例中，研究小组把424种手套带到一个个工厂去展览，要求工厂主管发表意见。手套就是手套，它并不能使产品与众不同，只要它能保护工人的安全即可。形象生动的案例促使大家达成共识，一个跨越多厂的战略采购计划应运而生，424种手套被缩减为24种，6个供应商被整合为1个，手套价格由此减半。这个项目之所以能够成功地引起决策层的注意，在于它采用直观形象的方式，让决策层清楚地认识到问题所在，从而采取行动。

对策3：制造合格供应商清单

供应商数量失控，与设计、生产、采购部门不遵循供应商准入制度、随意采用供应商有关。例如有些供应商与设计人员刻意搞好关系，在采购人员不知情的情况下就提供样品，等发现为时已晚，该供应商已经被设计进产品了。生产、采购人员也可能根据喜好采用自己的供应商。

这些都可以通过合格供应商清单来控制，合格供应商清单也是供应商准入制度。单子上的供应商，公司各部门可自由选择；但是，如果要采用单子外的供应商，就得有足够的理由。对于传统上分散采购的公司，尤其是规模大的公司，合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对特定商品大类，在公司层面成立采购委员会，如IBM的一些做法，是促成共识的一种方法。

不管是集中采购、设计标准化，还是制定合格供应商清单，看上去都不是惊人之举。那么，供应商群整合为什么困难重重，甚至屡屡失败呢？关键在于是在解决问题呢，还是光制定政策。

先看是解决谁的问题。供应商整合首先解决的是采购的问题：采购要一轮又一轮地降价，采购想减少工作量，采购想获得更好的服务。这些不一定是别的部门的问题（当然它们会受到直接或间接影响）。例如设计部门需要供应商出货速度快，至于能否支持量产则无关紧要（至少在新产品开发期如此）；生产部门要求交货准时，质量可靠，价钱高低与它们关系不大。作为采购部门，如果只想解决自己的问题而制定政策，注定要失败。举个笔者亲身经历的例子。

笔者刚进公司不久，就遇到管理机械加工件的同事作报告，主题是供应商的整合。他的处境也够惨：两三千万美元的采购额，却有四五十个供应商。分摊下来，对哪一个供应商也没有绝对支配权，到哪儿去降价、要折扣？年复一年的成本节省指标，如何实现？同事一番慷慨陈词，听者动容。但两年之后，问题如旧，症结何在？设计人员的需求没有被满足。

原来他的合格供应商清单是围绕量产要求制定的。这些供应商规模大，“船大难调头”，交货速度没有小公司快。公司的按时交货率又偏重于量产件，例如达到95%就算优秀，但迟到的5%大都是设计部门的新产品，那么对设计部门来说按时交货率有多差，可想而知。于是他们就以各种借口采用清单外的供应商。清单外的供应商为拉生意，就刻意满足设计人员的要求，于是他们就从设计部门得到新产品。但转入量产，那位同事的控制能力增强，便尽量把生意转移到合格供应商处（注意：并不是所有的零件都可以换供应商）。没达到期望，那些非合格供应商就不再积极支持新产品开发，没被移走的那些零件往往量小、生产难度大，成了他们的“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，为日后的质量、交货问题埋下伏笔。而设计部门就得再找“愿者上钩”的供应商，于是开始下一轮的游戏。供应商的数量也就在这一轮又一轮的游戏中膨胀。

相反，机箱类的供应商管理采取了截然不同的做法：先是设立新产品按时交货率，要求供应商不得低于95%，这样以满足新产品开发和设计人员的需要；然后明确规定，任何零件都需多家询价，一次发标。那意味着如果不支持新产品开发，供应商就得不到任何新的订单。这下合格供应商们慌了，因为不再是以前的“不管别的供应商怎么争，到了量产还归我”。于是纷纷指定专门生产设备、分配专人来支持新产品开发。几个月下来，新产品的交货率也稳步达到90%以上，有些供应商甚至达到100%。设计人员得到他们想要的，自然用不着找别的供应商；这些供应商也一次招标就获得生意；采购人员也通过多家询价确保价格合理，可谓是一举三得。随着时间流逝，那些“鸡肋”型供应商因其产品逐渐被淘汰，供应商群就自然被整合。

上面的例子尽管来自制造业，但有其普遍意义：第一，不管在哪个行业、哪个公司，供应商群整合都是牵一发而动全身，一定要权衡各方面的利益，要通过满足各方的正当需要来缩减供应商数量。仅制定政策，不解决问题注定是要失败的。第二，千里之行，始于足下。看上去千百万，甚至上亿美元的供应商整合方案，其实都得落实到一个个具体的零件。不积小流，无以成江海。每个零件都不能忽视，否则只是空洞的战略一个，注定要失败。相反，供应商数量的失控，也正是从这一个个的零件开始，要防微杜渐。