高度拥挤的结果会使得“类腾讯模式”的扩张效率走向边际递减，同时也会造成业内资源的浪费。
    越来越多的互联网企业在扩张之路上跟随着腾讯的身影。
    腾讯已证明了自己是国内业界最为成功的公司。凭借QQ客户端汇聚的海量用户群为依托，它们塑造出一个集结各种盈利模式、贯穿各类互联网业务的商业平台。更为可怕的是，这一平台一直拥有着极强的扩展性，结合腾讯此前多年表现的侵略性，令它的竞争对手们寝食难安。 
    这种扩张手法可以被总结为“类腾讯模式”，其本质是企业凭借原有基础业务积累的资金、流量、用户资源导向其他业务板块，或横向扩张拓展业务形态，或纵向进入产业链上下游环节进行垂直整合，进而构成具备整体效应的商业平台。
    腾讯最近的典型战例在视频领域。今年他们高调宣布进入，上手投资就已经超过10亿元。凭借原有QQLIVE产品和web端站点的合力，相关行业数据显示，今年的前18周腾讯视频已迅速杀入行业前四的第一集团。
    这显然有着非凡的诱惑力，因而效仿者甚众。
    与腾讯结有死仇的奇虎360的扩张之路就是循着这一逻辑。在最初的核心产品360安全卫士依靠良好的用户体验和安全核心概念赢得成功之后，它们借此推出了杀毒软件、浏览器、导航网址站等众多产品，彼此互相推广，进一步强化其对用户流量的掌控。
    迅雷也正沿着这条路径前行。它正试图以下载服务为纽带集聚流量，集合诸多服务模式的产业链并从中寻找新盈利点。招股说明书显示，它们已打算将募集资金投向客户服务中心、云计算数据库，以及购买数字媒体内容等。
    可以大致总结下“类腾讯模式”运转的基础。它首先需要有扎实的基础业务积累，如此才能掌握足够的用户流量；接下来，新开拓的业务需与基础业务相关联并有用户群体共通性，才能将用户资源导入；当然，足以支持扩张的充足资金是必不可少的。
    这就不难理解为何腾讯能将此模式演绎得最为精湛：对它而言，流量、用户、渠道、资金样样均属顶尖。而360、迅雷较之则缺少了以注册ID精确锁定的用户个体，在POI运营方面存在短板。这或许也正能解释，360会选择与人人网达成战略合作。
    在用户群共通性要素方面，盛大或可作反例。盛大集团布局甚广，但近年整合效应始终难有上佳呈现，原因也正是其旗下各项业务之间用户群往往彼此割裂，难于融通。
    “类腾讯模式”令人神往，不过，诱惑常常隐含危险。在互联网扩张风潮兴起的当下，它很容易激发快速扩张、无往不利的幻觉。在幻象中起舞往往潜伏着巨大的风险，甚至会引发致命的错误。
    近来最为典型的样本是我友网。这家原先做视频和社区的网站去年突然疯狂扩张，极短时间内形成了一个各类互联网服务无所不包的杂烩形态。
    但我友网并不扎实的原有业务基础显然无法承载如此剧烈的膨胀。泡沫很快破裂，我友网不得不进行裁员，将业务重新收缩。我友网CEO刘旭后来痛定思痛总结认为，“18岁的身躯0岁智商干不成事”。
    有趣的是，“类腾讯模式”既藏风险，又可成救赎手段。当产业环境发生变化，旧有业务面临危机时，循此可另辟蹊径，另寻安身立命之所。
    譬如verycd，当版权环境日益严厉即将伤及其生存时，它选择了产业链逆向整合。早年间相比迅雷，verycd影视、音乐下载资源质量更高，目录化梳理更为明晰，吸引了大批优质用户。也正是凭借这一优点，在这部分领域中它取消下载服务后，将资源条目链接至各类音视频网站，转型成为一个检索通路商，倒腾起流量来。
    又如最大的山寨机中间件平台商斯凯。在智能手机崛起蚕食功能手机市场的背景下，它们开始强化安卓系统应用开发并建设横跨两端市场的用户平台，希望通过社区化应用的黏性来引导用户迁移。这是典型的横向拓展思维。
    “类腾讯模式”的确能够提供成长、转型空间，但这一内生式扩张方式并非没有界限。当各类平台化纵横扩张推进至一定阶段，则将面临内容、服务严重同质化的瓶颈。
    譬如绞杀竞争最为激烈的视频行业，搜狐、腾讯先后扩张进入，加上原先浸淫其中的优酷、土豆，目前在版权长视频领域彼此内容已是高度雷同。土豆网CEO王微即将其描述为拥挤的混战。
    高度拥挤的结果会使得“类腾讯模式”的扩张效率走向边际递减，同时也会造成业内资源的浪费。
    不过，腾讯看来已觉察到了界限所在。在去年3Q大战一系列的反思之后，它选择了开放平台，放缓自发扩张节奏，而是更多地倾向于投资收购的资本手段。譬如在B2C电商领域，数月以来它接连抢购了众多垂直领域排名靠前的企业。
    本文来源：第一财经日报