在9月30日举行的西藏药业临时股东大会上，由华西药业推选的西藏药业独立董事候选人吕先锫和刘小进分别获得99.96%和99.95%的支持票，成功当选;而通盈投资推选的张玉周有98.69%的选票反对，在选举中落败。华西药业最终占据董事会6个席位，在双方的博弈中暂时胜出。
但新凤凰城随即发出《股东声明函》，声明公司监事会于9月26日及9月30日召集的2014年度第二次、第三次临时股东大会程序违反相关规定，决议内容无效，由此而增选的独立董事亦同样无效。
在此前的董事会席位中，新凤凰城占据5席，华西药业占据4席，若采取直接投票制，华西药业则可以借助大股东优势获取6个席位，反转局面;若采取累积投票制，新凤凰城则可确保张玉周获选，从而获得6席继续主导优势。
为了确保投票结果，华西药业在9月26日召开第二次临时股东大会，通过“关于增补两名独立董事的议案”，否决“对增补董事采用累积投票制进行选举的议案”，由此保证采取直接投票制增选独董，也奠定了推选两名独董成功的基础。
在9月26日和30日的两次临时股东大会上，新凤凰城董事石林、李文兴等两次缺席投票现场，但仍派出代表参与投票。
西藏药业“内斗”事件仍在继续，两大股东在不停的博弈过程中试图控制公司，却反让公司治理陷入混乱。这也代表着一类中国公司的治理现状。
股东旗鼓相当的隐患
根据公开资料，目前西藏药业受陈达彬旗下的华西药业及周明德旗下的北京新凤凰城联席控制，其中华西药业持有西藏药业21.62%股权，北京新凤凰城及其一致行动人合计持有西藏药业21.61%股权。
从股权分配可以看出，两大股东旗鼓相当，看似股权结构合理，实则埋下将来控制权“内斗”的种子，也是本次“内斗”的根源。公司治理“根源”在股权结构，其直接影响到董事会的构成。因股权不相上下引发“内斗”的远不止西藏药业一家。
最近极具影响力的是“真功夫家族事件”。2007年10月，今日资本和联动投资两家风投斥资3亿元人民币进入真功夫。此时创始人潘宇海占公司股份为47%，另一位创始人蔡达标和其前妻潘敏峰的股份合计为47%。但是，在2006年蔡达标和潘敏峰离婚后，离婚协议规定，潘敏峰原持有公司的股权归蔡达标所有。进而，作为潘敏峰的哥哥，潘宇海与蔡达标在股权势均力敌的情况下进行了一系列的控制权之争。
家族变故导致的股权势均力敌会引发控制权争夺，而好兄弟反目也会源于公司权力之争。1998年12月16日，苏进与刘学光协议拟成立四川惠松工程机械有限责任公司，主要代理销售工程机械产品，公司成立时，两名股东刘学光和苏进每人出资100万，各持有50%的股权。两人以前是同事和朋友，经协商由刘学光任公司执行董事(法定代表人)、总经理，苏进担任副总经理、监事。公司开始经营不错，到后来两名股东内斗，争夺公司控制权，直到对簿公堂。50%对50%恐怕是最糟糕的股权结构，加上责权分配不合理和治理规则不明确，最终好兄弟反目成仇。
著名的东北高速“三国演义”也是如此。1998年,黑龙江省高速公路公司(现更名为黑龙江省高速公路集团公司)、吉林省高速公路公司(现更名为吉林省高速公路集团有限公司)、华建交通经济开发中心三家企业共同发起设立东北高速,之后公司顺利公开发行股票上市。至股权分置改革前,龙高集团、吉高集团和华建交通分别占东北高速股权的30.18%、25.00%和20.10%。东北高速的前三大股东持股比例及董事会席位比例，都是任何两方相加大于第三方，任何一方都不能独霸，结果是你方唱罢我登场，董事会换届都成了超级头痛的难题。
从以上案例不难看出：股权结构要尽量避免形成势均力敌或旗鼓相当的两大股东，容易造成“蓝绿两大阵营”;也要避免像东北高速那样的“三国演义”。公司股权结构如同太阳系，一个太阳有九大行星才是相对稳定的结构，各自有各自的轨道。
在中国仍然流行以股东主义为中心的背景下，公司的股权结构设计和安排上，要有一个较大的股东，第二股东、第三股东有一定的比例差异，尽量避免比较接近。目前中国公司还不能效仿西方，尤其是欧美国家的上市公司股权结构极其分散，他们践行的是以董事会为中心。
如果已形成两大旗鼓相当的股东时，即他们拥有同等话语权，两大股东可以各自退让一步，如西藏药业董事长不是两大股东之一担任，可推举双方共同信任的第三方担任，这样就预留了斡旋余地。尽管西藏药业也是这么做的，但重点是董事长并非相对独立的第三方，而后演变成一方的松散同盟，而且较为强势，并在董事会里形成第三头。
代表性董事会弊端丛生
事实上，西藏药业董事会已分割成两大利益群体。之前，公司第二大股东新凤凰城所主导的阵营实际拥有5个席位，而大股东华西药业方面则只有4票话语权。今年8月18日，华西药业曾提请上市公司董事会召开股东大会，增补两名独立董事。但新凤凰城已看出华西药业的意图，在西藏药业8月28日召开的董事会上，相关议案以“5票反对、4票赞成”遭到否决。
而此次被否决的“增补董事采用累积投票制选举”的议案也令双方大伤脑筋。鉴于下次股东大会将会以“三选二”的方式选择独董，如果采用累积投票制，新凤凰城阵营则可将票数全部投向所推人员进而确保其当选;如果采取直接投票方式，华西药业届时或凭借持股优势力挺所推选的两位独董，并同时否决新凤凰城阵营所推人选，进而以6:5的人数优势实现“反超”。而这一切都说明，西藏药业的董事会仍然是所谓的“代表性董事会”，并不是一个相对平衡独立的董事会。
在董事会建设上，一个普遍流行的误区就是“代表性董事会”被看作理所当然正确和规范的。董事会里要有各方面的代表，各利益方要在董事会中形成制衡或制约关系。这种代表性的董事会制度，先天削弱了董事会的整体性，必然导致董事会重大决策职能缺失。就像西藏药业大股东与董事长发展思路有较大差异时，这时的董事会更多地是一个各方面进行谈判和利益博弈的场所。西藏药业两方阵营中各自的三名董事并不独立，是各自股东利益方的代表，也不能发挥作用。代表性董事会缺乏作为一个整体承担对全体股东及整个公司(包括其他利益相关者)的受托责任的概念，导致上市公司的独立性和独立发展空间受到限制。
西藏药业董事会也并不是一个力量相对平衡独立的董事会。西藏药业董事会中两大股东各具有代表性董事3名，独立董事3名，而独立董事又悄然站队在两大阵营。所谓力量相对平衡，是指独立董事或外部董事和内部董事在影响力和决策力量上的相对平衡。比如，在董事会数量上，独立董事4人，内部董事3人，但内部董事有首席执行官、研发副总裁、营销副总裁这些重量级的人物，而4名独立董事可能是“聘用”来的学者、教授，甚至是首席执行官的同学或熟人，在董事会力量对比上，独立董事在董事会的话语权不如内部董事，这种情况下力量不是平衡的。
职业化独董尤为关键
构建力量相对平衡的独立董事会，要充分发挥内部人董事和独立董事各自的优势，并做好相应的协助和分工。
首先，为董事会提供真实、可靠、有用的企业经营信息，包括董事会简报、经营管理报表等，供董事会决策之用。外部董事或独立董事可以就内部人董事提供的信息或资料进行专门讨论，甚至就有关信息与内部人董事沟通或质疑，也可以由外部董事通过走访客户或供应商、与管理层的信件来佐证内部人董事所提供的信息。
其次，在董事会形成决策过程中，既有外部董事或独立董事从外部和整体上的判断，又有内部人董事内部实际运营上的判断，以便做出的决策更加科学。
再次，由于内部人董事参与了董事会的决策过程，对决策结果也了解，有利于董事会决策的有效执行。实际上也只有内部人来执行董事会的决策最为合适。
更多实践证明，构建董事会时要摒弃“代表性董事会”，可以多引进一些外部独立董事，尤其是当公司形成均衡的两个大股东或三大股东时，更要增加职业化的独立董事，这样不仅可以避免董事会内斗，同时有利于构建力量相对平衡、专业化程度高、独立的战略性董事会。鉴于西藏药业的“内斗”现状，笔者建议增加独立董事人数，去代表型董事会，而构建独立的专业董事会，以增强西藏药业的决策竞争力。
