微略导读 | 当前，无论是企业管理研究的大师，还是商场第一线的CEO，均热衷于讨论企业执行力的问题。其主要原因是无论一个企业所处的商业环境多么好，战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则企业的战略目标就难以实现，企业绩效也会大打折扣。而且，按照拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。
对于企业的CEO，战略是他们对企业所处的商业环境的理解并据此做出的对策。尽管从事战略管理研究的专家和学者已经提出很多成熟的战略管理方法和框架，如战略管理大师波特提出了著名的“五力模型”，但是企业战略的制定实际上更多的是依靠CEO们的智慧和经验。如果说“管理是科学和艺术的结合”，那么，战略更多的属于“艺术”的范畴。
“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道自己的工作和职责是什么、具有什么权力、需要什么经验和技术、以及工作该如何开展和应该于何时完成等。因此，执行显然更多的属于“科学”的范畴。
从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。
目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的价值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业价值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的目标和计划设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现目标偏离，往往无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，却束手无策。
此外，即使一个企业的价值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部流程和绩效的标准统一问题。
企业在谈论执行力时，往往强调人的作用。其实，执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。流程控制体系可以监控执行过程和结果，担负着企业目标实现的重任。因此梳理、优化现有企业业务流程，实现流程标准化，规范化企业内部运转机制，直接影响着企业执行能力的高低。
中国企业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程（流程）仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。
鉴于这种状况的普遍性，企业首先要构架一个很好的流程管理体系，架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。
企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。
一、在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。
通常，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程。这种分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；支持流程是支撑服务核心流程的。分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。
二、在分类的基础上，要对流程进行分层。
业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。
流程通过分级管理，一般一个面向客户的端到端的价值链可以分解为若干业务领域、业务领域进一步细分为流程、流程细分为活动。具体描述如下：
价值链：以客户为导向的公司整体的端到端架构，有核心业务领域和支撑业务领域，如集成供应链（ISC）、集成产品开发（IPD）；
业务领域：业务分解结构，包括业务流程以及核心业务领域内流程的关联关系，比如ISC的计划模块、采购模块；
流程：一组有逻辑关系的联系活动，包括为获得期望的结果而制定的业务规则，如采购领域的安排采购物料到货、共享采购预测流程；
活动：为获得期望的可以预测、可以衡量的结果而执行的一组任务，如处理PO操作指导书。
三、打通端到端业务流程。
所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输入或输出来自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。端到端流程则是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。这不仅仅可以检查流程的完整性，还可进一步去发现流程中存在的潜在问题。
同时，更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。如此就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑，企业也就具有了有效达到目标的执行能力。
四、集成企业各个流程管理体系。
企业内部有质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系等等，在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢？答案是需要“集成”。因为在现实中，流程操作者在具体执行某一流程时不可能先去查看质量、成本、内控各方面要求，然后再去操作。企业实际上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企业各项业务的流程。
五、完善流程绩效测评和监控。
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的业务模式，明确的流程责任和流程绩效的基础上的一系列流程规范，基于此，必须将企业的战略目标具体化和量化并定义到具体的流程中，并对流程绩效的执行情况进行监控和管理。
在企业所有的业务流程基于战略目标进行优化设计后，需对企业的组织架构也进行相应的变革，并实施信息化管理。企业的流程需要最终落实到具体的操作上，而具体的操作则应落实在系统中，比如ERP系统、CRM系统、SCM系统等。且信息系统解决方案不仅仅局限于为具体作业人员打造的作业执行系统，同时还要为企业的中层管理人员构筑流程管理系统，为企业的高层管理人员构筑信息化的战略管理系统。
组织、流程和IT系统是完全集成，企业的战略目标由此上通下达，得到清晰的执行，并通过流程控制体系监
