第十一步：做好在基层实施变革的准备

    到此时，实施变革的所有阶段都是以管理和专业人员为侧重点。经理们在许多人的建议下按照新的方法与基层监督员、与按小时计酬的雇员或生产人员和办事员打交道，但是我们针对的人群迄今为止始终是中层和高层雇员。按照传统惯例，美国的大多数企业都是在低级雇员中开始实施变革的。但是，Z理论提倡采用截然相反的方法，而采用这种方法的有日本的公司和美国的一些公司，如通用汽车。

    由上至下地开始实施变革的原因说明了一个主要问题：除非接到高高在上的人的邀请，否则级别较低的雇员或经理是无法参与变革的。如果组织起步时靠的是严格的等级制度，那么渐进式的变革必须始于这种等级制度的最上层。在这样的组织中，唯一可以由下至上实施的变革是革命，而革命曾经是促使美国的工会运动采取目前的敌对形式的解决方案。

    实施上述概括介绍的步骤一般需要1～2年，而且将创造出显著的效果。合作的力度与合作的意愿的配合程度得到了提升，因此效率提高，生产力增强。经理们不需要经常地被迫应付短期目标和中断生产和办公活动；基层的监督员不需要经常地处理彼此敌对的中层经理争夺权力与资源的斗争；销售人员、机械工、工会代表都会感觉到所有这些进步。只有在看到这些效果后，人们才应考虑在基层雇员中实施变革。

    在大多数组织中，按小时计酬的雇员和生产第一线的监督员与专业人员和经理生活在两个不同的世界。医院的勤杂工与外科医生形同陌路，银行出纳员与负责商业贷款的高级职员同样也形同陌路。在美国的大多数组织中，决定着产品和服务的基本生产力和质量的雇员对公司将来的计划或现在的绩效知之甚少。他们也很少有机会发表意见。他们有不同的福利待遇，他们是按小时计酬的，而不是按月拿工资，而且不出所料的是，他们不会在组织工作很长时间。因此，这些雇员缺乏对公司的认识，缺乏对管理层的信任，如果从根本上转变管理方式的努力让他们感到困惑，他们在这方面就缺乏忍耐力。

    生产第一线的监督员（或班组长）所做的工作在许多方面是所有工作中最难做的工作。他必须与工人保持足够的友好关系，这些工人缺乏经验，而且缺乏完成他规定的生产定额的信心和责任心，同时，监督员必须让上级充分地相信他，以便在需要时发挥有利于雇员的影响力。工人和经理都希望班组长向另一方阐明他们的兴趣，而且都怀疑班组长是否向另一方出卖自己。只要管理层和工人保持对立立场，班组长就会夹在中间，左右为难。如果管理层对自己与其他人合作和信任其他雇员的能力没有一定的信心，那么他们无法为即将在工厂和办公室里发生的重大变革提供支持。

    如果处于企业金字塔底部的雇员不是处于一种合作和信任的关系中，如果他们目前的状况与这种关系存在明显的差距，他们就不得不把最强烈的猜忌情绪压制下去。要克制住这种猜忌情绪，我们只有靠上层付出巨大的努力和从始至终发出最稳定的信号。在工厂和生产基地工作的工人不与决策者来往，不正面看他们。工人们只能通过从遥远的地方传达下来的决策和政策模糊地揣测他们的意图。虽然最上层的管理集团可以更直接地与雇员沟通，而且这种方法是有帮助的，但是他们简直从没有投入足够的精力，直接向所有工人表明他们对变革的态度是坚定不移的。相反，影响到按小时计酬的雇员的政策和决策必须始终如一地体现出长期的公开性、信任感和重要性。在我知道的一个公司里，一批工人和经理在决定如何排列机器的过程中真正地重视雇员的参与。他们决定，为了让物料的流动在较长的一段时间里更具有效率和富有成效，他们应该改变机器的排列方式。当宣布这个计划时，工人们有理由感到骄傲和渴望开始采用新的系统。然而，在刚刚宣布后，订单立刻出人意料地蜂拥而至，这个改变排列方式的计划不得不被推迟。六个月后，这个计划几乎被抛在脑后；事实上，新的排列方式从来没有成为现实，而且工人们往往对后来在基层推行Z理论的计划持怀疑的态度。他们对整个系统的信心事实上已经被摧毁。从此刻起，全面地实施Z理论的管理方式就成为不可能的事情。连贯性是组织需要努力实现的目标。但是，只有中层与最上层的管理集团和专业人员完全实施了上述几个措施，这种连贯性才会成为可能。只有这时，双方之间的界限才开始变得模糊不清，班组长就能从岌岌可危的位置中解脱出来，并有可能实施新的管理方式。

    因此，这一步是真正需要耐心的一步。成功的Z型公司首先花时间让组织内部担任高级职务的人员对参与式管理有一定认识，并真正坚定不移地实施这种管理方式，而不是匆匆忙忙地纠正以前犯的错误，以便在工厂和仓库里应用这种管理方式。按照这种方法，组织可以在决定质量和生产力的工厂和仓库里开始实施持久的变革计划。在引入这种变革时，你不仅需要说到，而且需要做到。引入参与机制，而且无论付出什么样的努力，只要有效果，一定要立刻予以认可。