案例一：变革从上层开始
这个案例涉及的是一个规模比较大的分公司，而这个分公司本身是一个大公司的一部分。它销售经过机器加工的工业品和消费品，并在美国和许多国家设有仓库和分支机构。这个分公司比总公司的其他分公司拥有更大的自主权，而且按照过去的惯例，在运转的过程中可以保持相当大的独立性。这个分公司的主管领导打电话给我。他在总公司中属于初出茅庐的“优秀”雇员，是在六个月前被提拔到这个岗位上来的。他以前在公司中曾经担任过许多职位，但对这个分公司很陌生。
变革的动力
新上任的经理沿用了前任经理一年前开始实行的每月一次的高层经理讨论会。在这个讨论会上，这个分公司的八位高层经理每个月开一次会，讨论与改善他们的经营活动有关的主题。他们不会讨论短期的经营问题。这些人在离总部不远的酒店里开会、闲谈，在一起吃饭并谈论更多的话题。慢慢地，他们发现他们的所有管理问题都存在相同的特点。新上任的总经理博览群书，他刚刚读完一篇我为《商业周刊》杂志撰写的文章，并认为Z理论提出的方法抓住了他们讨论的本质。新上任的经理希望提升公司内部的协作能力，并提高已经非常高的利润率。他们不需要解决具体的问题，没有特别紧急的事要做，但他们普遍地感觉到，如果有一种系统化的组织和管理方式，他们会做得更好。
行动
我们首先与高层讨论一系列问题，在这个过程中，我们全面地探讨Z理论。在讨论了这些问题后，他们就他们的管理哲学草拟了一份手册，其中的重点是“以相互信任和尊重为基础，开诚布公地交流和在决策的过程中重视雇员的参与”。我感觉到这位总经理在解决难题的过程中心情非常愉快，而他认为以手册的形式提出具有连贯性的哲学观是一个需要发挥智力和运用分析能力的难题。其他经理们在参与的过程中表现出合作的精神，但积极性没有那么高，因此这项工作显而易见地要依靠新上任经理的支持。
下一步是策划一个为期五天的研讨会，向本公司的所有经理介绍这些想法。在研讨会上，大家要讨论Z理论、全面地研究组织理论和了解雇员参与决策的概念和准则。这个研讨会是这个分公司有史以来第一次组织这样的活动，引起了许多人的兴趣。该分公司的经营风格历来都是极端的A型。负责仓库的经理知道总部每周都会打电话询问，在按周提交的营业报告的第4页上，索引号为23的产品为什么减少了。班组长要应付在设计和安装过程中没有要求他们参与、以控制他们的工作流程为目的的新型计算机系统，而他们对此已经习以为常。每一个人都认为他们的企业面临着竞争，而且企业是非常复杂的，因此要求采取严格的、集权式的和令人反感的控制手段。但只有新上任的经理除外，而后者总是问：“我们为什么这样做？”，“这样做有意义吗？”，“我们为什么不应该改变这种方法呢？”他系统化地处理每一个问题，寻找最明智的解决方案，然后开始艰难地说服各级官僚，克服各种各样的传统，从而使得人们形成普遍的共识。
在首次召开研讨会时，经理们听到了各种流言蜚语。他们认为在这个为期五天的研讨会期间，一项新的计划会“被填到我们的肚子里”。第一次研讨会的气氛如沸水一样充满了敌对情绪。其中一位中层经理直截了当地问为什么我们认为这项新计划是有效的，为什么我们必须强迫他们接受它。在研讨会结束时，人们的态度发生了转变。分公司的高层经理不仅出席研讨会，而且还参与宣传研讨会。他们有史以来第一次对分支机构的经理表示了尊重，甚至表达了敬意。这个消息再一次不胫而走，以至于全美国的分支机构的经理在下个星期五前分别听别人讲这个故事讲了两三遍。这个研讨会重复举办了8次，所有经理都对同样的想法有所了解，这样他们可以彼此之间讨论这些新的想法。在此时，企业没有要求现场经理们承担变革的责任，但只是希望他们考虑一些新的想法。
在我第一次与最上层的管理集团交流后，这种研讨会大约历经18个月后圆满落幕。在这期间，这个分公司开始实施职业流动制度，尤其是把计算机专家调到生产现场，把生产现场的人调到中央计算机控制部门，这是因为在这个例子中，计算机信息系统不仅规模庞大，而且对于分公司的成功发挥着重要作用。为了教经理们如何有效地、面对面地把绩效反馈信息传递给他们的下级，他们投入了非常大的精力，组织一个为期两天的研讨会。在参加了这个研讨会后，每一个经理都开始评估下级的绩效，然后，雇员在提供反馈信息时在不署名的调查表上就经理的能力给他们评分。分公司雇用外部的公司设计和执行与工作生活的质量有关的调查，并系统化地让所有雇员都接受这种调查。他们开始与工会的领导讨论这方面的问题。他们成立了评估升职候选人的委员会，并放弃了由老板一个人独自决定提拔什么人的传统方式。他们一改原有做法，即每隔8~14个月把年轻的“优秀”雇员调往新的工作岗位，而是扩大调动的范围，让在一个职位上工作了大约三年的经理有机会调动工作。他们逐步提出了透明化的程序，以便预测每一个工厂的工作量，并向没有得到充分利用的工厂转移工作量，从而避免让雇员下岗。
在两年内，整个分公司的经理们都按照Z理论实施了自己的计划，在本部门和仓库中实施了改革，并试着采用了新的管理方式。个别经理不支持变革；有些人仍旧保持怀疑；有几位经理对新的方法表示赞成，但继续按老方法做事。没有人被解雇或被迫离开公司。然而在第二年的年底，变革总的来说已经被人们广泛地接受。这时，我已经不把主要精力放在这里，而此后的两年内，变革的影响范围继续扩大。
效果
在经营效果上，这个分公司的质量、可靠性和交货时间等主要评测指标在变革前大约是88%～90%；在实施了两年的改进措施后，同样的这些指标达到96%～98%。在变革前，这个分公司每年向总公司贡献大约1500万美元的利润；在实施变革三年后，在销售量不变的情况下，它的利润达到6000万美元。
然而，甚至在他们看到这些数字前，改进组织方式的措施就已收到了成效。高层经理们在工作中开始体现出更多的合作精神。他们彼此之间不再存有戒心，相反，他们表现得开诚布公并友好相处，大家都知道谁遭遇了挫折，谁有远大的目标。最后，他们让计算机程序员抽出有限和宝贵的时间帮助对方，而不是像以前那样假装没有时间，这样的行为甚至让他们也感到意外。以前整天阴沉着脸、防止老板受到别人打扰和竞争的秘书们开始露出了笑容。新的规章制度鼓励秘书们在老板出差时去学点她们感兴趣的东西，而不只是无所事事地坐在桌子前接接电话。雇员流动率大幅降低了，旷工的现象减少了。组织充满了活力，更加欣欣向荣。
