沟通。人们想尽可能多地了解他们的工作环境，而不是有意的伤害。否则就会伤害他们的自尊心，损害他们的智力，引发他们的恐惧，而且破坏生产力。

    更高的期望值。某个智者曾经说过：“目标要定得高，这是因为这样的目标具有激发人们的活力的魔力。”自尊心是实现具体挑战性的目标的产物。

    这些只是纸上谈兵，仅此而已。这四个基本原则似乎既是人们想要的，同时又与我们对卖钢铁、压榨人的汽车制造企业的普遍感觉格格不入，因此我们不得不对它们本可以表现出的真诚和惊人之举冷嘲热讽。但是，当我们把过时的、一成不变的、有关公司管理方式的假设撇在一边时，另一种解释浮现在我们眼前。这些陈述是从口是心非的管理制度中解放出来，并与如同一个整体的全体人员打成一片的经理们满腔热情、积极地发出的宣言。毕竟经理们与工人、社会学家和部长们一样都是源自相同的、广阔的社会和广博的文化。在追求平等、人性化和满足所有人的利益上，他们拥有相同的基本价值观。在工作了15年后，在升到管理岗位后，理想主义的年轻人会发现加尔文主义的观点不会让他们感到宽慰，这是一种令人痛苦的经历。经理们认识到，企业为了实现某些短期目标而故意做出错误的决策，他们对此已经习以为常。经理们发现个别经理在压力下不公平地剥削他的雇员，他们对此也已经习以为常。在这以后，他们与另一批认为发善心与盈利毕竟是相容的目标的经理们融为一体，在道德上必定是非常大的解脱。有这样的经历的人会像孩子一样积极和直率地宣布这种刚发现的真实情况，这几乎在意料之中。

    基层的重组

    在实际中运用位于布鲁克黑文市的帕卡德分公司的哲学观不是简单的事情。它有效地说明如何系统化地、几乎没有约束地运用这些原则。1975年8月，一个没有任何约束的特别工作组召开会议，为布鲁克黑文的工厂设计一个社会化技术体系。以下摘自特别工作组提交的报告：

    特别工作组研究了各种管理方式，参观了其他工厂，并分析了人们在各种工作环境中的行为。在这个背景下，工作组提出了基本哲学观，这种哲学观涉及人以及设计管理方式的原则。工作组的工作重点是通过参与机制，提高工作生活的质量和效率。特别工作组用了几百个小时的时间详细地描述设计管理系统的步骤。通过分析，我们能够给我们需要做的任务分组，以便有效地管理全部工作。这些工作是人们能够共同做的工作，是有意义的工作，是需要人们承担责任的工作，是要求团队成员参与的工作。哲学观与团队式的管理结构的结合有利于我们提出包括以下内容的社会化技术模式：

    整体哲学观

    团队设计

    团队责任

    选择程序

    薪酬方案

    工厂布局和生产设施设计

    初始规划数据

    特别工作组完成了自己的任务。采纳全部结果还是部分结果，或是不采纳，取决于公司的管理层。在帕卡德公司，特别工作组只负责提供建议，工厂的管理团队负责决策和实施。

    1977年1月，新工厂的管理团队各就各位，决定接受推荐给他们的社会化技术方案，并雇用了第一批按小时领取工资的雇员。这些新雇员都是由密西西比州就业服务局推荐的，都经过了技术和人际沟通能力等方面的双重选拔。所有人都被要求完成30个小时的大专培训课程，内容涉及技术、经济和人际关系。该工厂的编制为474人，其中42人按月领取工资：少数民族占41%，女性占45%，另外退伍军人有50多个人，严重残疾的有7个人。他们的年龄在18～55岁之间，平均年龄为30岁。