第七章 企业的宗旨和企业的使命
企业的理论——独裁经营者的错误——为什么需要一种企业的理论——特别在目前的知识组织中——我们的企业是什么？’既不简单，又不清楚——西奥多·维尔(Theodore Vail)和电话公司——高层管理的首要责任——不能确定企业的宗旨和企业的使命是企业遭受挫折和失败的一个主要原因——为什么很少有人提出“我们的企业是什么？”这一问题——需要有不同的意见——顾客规定企业——谁是我们的顾客？——顾客和消费者——地毯工业的经历——顾客在哪里？——他买些什么？——顾客考虑的价值是什么？——没有无理性的顾客——经济学家的价值概念——什么是价格？——什么时候提出“我们的企业是什么？”——最重要的时刻：当企业成功的时候——我们的企业将会成为什么样子？’——人口趋势的重要性——经济、风尚和竞争中的变化——创新的预期——消费者尚未满足的需要——我们的企业应该是什么？——需要有计划地淘汰
我们所知道的每一个伟大的企业创建者——从美第奇和英格兰银行的创建者到当代的国际商用机器公司的托马斯·沃森(Thomas Watson)——都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，实际上是明确的理论。那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业的人，其特点不是单凭直觉而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。
个别的企业家并不需要向别人分析他的想法和解释他的企业理论，更用不着详细说明。他一个人既是思考者、分析者，又是执行者。可是，工商企业需要深入思考和清楚地说明企业的理论。它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。它要求提出这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”
工商企业不同于个别的企业家，它需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人——冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个无限长期的未来；它本身就是以往承担义务的结果，所以必须对过去和未来承担义务，这包括以下这些方面：已经建立起来的组织，确定的政策，过去的决定，投资，设备，产品，市场，而最重要的是人。如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地承担这些责任。它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。如果不把结果同由这样一种企业理论所产生的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。
今天的企业理论总会成为陈旧的理论——而且很快就陈旧。因此，如果不明晰地了解和明确地表述作为企业基础的基本概念，企业就会受各种临时发生事件的摆布。企业不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。亨利·福特的历史就显示出，即使是最辉煌的企业思想也会在短期内变成陈旧的思想——一种确实改变了经济和社会的企业思想只过了十五年就成为一种陈旧的思想了(见第二十九章)。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键性活动是什么。而且战略要求了解“我们的企业是什么以及它应该是什么。”
独裁经营者(Unternehmer)的错误
在管理学和经济学的著作中所注意论述的企业理论，只适合居于最高领导地位的那个人——或至多一小部分高层领导人的需要。
德国传统表现这种观点最为明显。铭文Unternehmer (独裁经营者)即指居于最高领导地位的那个人，特别是所有主——经理。只有他才了解企业的全貌并独自做出企业的决策。其他人基本上都是一种执行预先规定的任务的技术人员。除了独裁经营者以外不需要让任何人了解企业的使命和宗旨。实际上也不应该让任何人知道和了解，独裁经营——企业家精神——是一种秘诀，最好对一班的管理人员和专业人员保密。
这种传统观点虽然只有德国人予以正式表述出来，其实在西方各国的高层管理人员都是下意识地这样认为的，只有日本不是这样。这种观点在十九世纪的企业中可能是恰当的，因为当时只有少数人在上层作决定，其余的人都是体力劳动者或下级办事员。而在现在的企业中，这却是一种危险的错误观念了。
现在的企业(以及现在的医院或政府机构)与过去的组织截然不同，实际上在组织的每一阶层都聚集着许多具有高级知识和技能的人。但高级知识和技能也意味着对如何做工作和解决些什么问题的决策要施加影响。不论组织采取什么正式形式，这些有高级知识和技能的人必然要做出冒风险的决策即企业的决策。而电子计算机并不能改变这一事实。实际上，电子计算机使得高层管理的决策更依赖于下层的决策输入——这些决策输入现在成了电子计算机的数据。
当五十年代早期电子计算机开始出现时，我们听到了许多有关中层管理人员将很快消失的言论。事实上相反，所有的发达国家在五十年代和六十年代都在中层管理人员方面有巨大的增长。而且，不同于传统的中层管理人员，新的中层管理人员大都是决策者而不是高层所作决策的执行者(有关这点见第三十五章)。
其结果是，影响整个企业及其取得成就的能力的各种决策是由组织的所有各个阶层甚至相当低的阶层做出的。在今日工商企业(特别是大企业)的现实生活中，每日由一批较低阶层的人员，常常是并没有传统的领导头衔或地位的人员，如研究科学家、设计工程师、产品计划员和税收会计师，做出冒风险的决策——做什么和不做什么，继续做什么和放弃什么；哪些产品、市场或工艺技术要大力进行，哪些市场、产品和工艺技术要置之不理。
这些人员中的每一个人，都以某种企业理论(即使是模糊的理论)作为他决策的依据。每一个人都做出有关企业内部和外部现实的各种假设。每一个人都认为某些结果是需要的，而其它一些结果并不是特别需要的。每一个人都知道“降低我们产品的价格并不会创造出新的需求”，或者“我们做这件事”而“不做那件事”。换句话说，每一个人都对“我们的企业是什么和它应该是什么”这个问题有他自己的答案。所以，除非企业本身——那就意味着它的高层管理当局——深入思考了这一问题并提出了一个或多个答案，那么企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不相容并互相冲突的各种企业理论的基础上来做出决策和行动。他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己甚至还没有意识到他们的分歧。但是，他们仍将在错误而引向歧港的企业理论的基础上来做出决策和行动。
整个组织的共同理想、共同理解以及方向和行动的一致都需要明确规定“我们的企业是什么和它应该是什么。”
“我们的企业是什么？”——从来是不清楚的
似乎没有什么比知道一个公司的业务是什么更简单或更清楚的了。一家钢铁厂制造钢铁，一家铁路公司用铁路运载客货，一家保险公司承保火险，一家银行出借款项。事实上，“我们的企业是什么？”几乎总是一个困难的问题，而正确的答案决不是容易找到的。
最早的和最成功的一个是西奥多·维尔(Theodore N．Vail 1845—1920)约在七十年以前为美国电话电报公司(又叫做贝尔系统)所作的答案：“我们的企业是服务”。这话讲出来以后就显得很清楚。但是，首先必须认识到，电话系统本身带有自然垄断的性质，极可能被政府收归国营，在一个发达的、工业化的国家中私有电话事业是极为罕见的，因而需要公众的支持以维持其存在。其次，要认识到，公众的支持不能靠宣传运动或攻击批评者是“非美”或“社会主义”来获得，而只能通过使顾客满足来获得；这种认识就意味着在企业政策中进行根本的创新。这就意味着要经常向全体职工灌输献身于服务的精神，并建立以服务为中心的公共关系。这还意味着要重视在研究和技术上取得领先地位，还要求这样一种财务政策：任何地方有需求，公司清楚就要提供服务，而管理当局的任务是找到必需的资金并为之赚到一笔报酬。由于美国电话公司在1905年到1915年期间对它自己的业务进行了仔细的研究，所以在新政时期1才没有认真地试图进行电话国有化。
维尔的定义为他的公司服务了三分之二个世纪，一直到六十年代的后期。对“我们的企业是什么？”这一问题它可能是保持时间最长的一个答案。美国的铁路公司从来没有深入思考以便给他们的业务提出一个定义，肯定是他们从第一次世界大战以来陷入经常性的危机并几乎完全失去公众支持的一个主要原因。他们的最大弱点就在于缺乏公众支持。
回顾起来，维尔的所有答案，如果不讲是老生常谈，都是显而易见的。但是，它们的提出不但要花费多年的时间，而且他所提出的每一答案在开始时都被看作是左道邪说，并在整个公司内受到激烈的反对。十九世纪九十年代晚期，当他敢于向他的高层管理当局提出“我们的企业是什么？”这一问题时，他从总经理这个职位上被解雇了。十年以后，当人们痛苦地感到缺乏一个答案的各种后果时——即当贝尔系统由于在没有明确规定自己的使命和宗旨的情况下经营而陷入严重的危机并受到政府接管的威胁时，他又被召了回来。
为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理的首要责任。事实上，要说明某项具体工作是否属于高层管理的工作，一个可靠的办法就是问一下从事该项工作的人是否同这个问题的回答有关，或负有回答这个问题的责任。只有高层管理才能保证这个问题得到它应有的注意，其答案是有意义的并使企业能够规划出其道路和树立其目标。
企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行适当的思考。相反的，在美国电话公司和西尔士公司这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于明确而有意识地提出了“我们的企业是什么？”这一问题并深思熟虑和明确地给予了回答。
但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和不同意见。
这个问题的提出总是暴露出高层管理内部的分歧和不同意见。并肩工作了多年并认为互相了解思想的人，突然大吃一惊地发现，他们有着根本不同的意见。
需要有不同的意见
绝大多数管理当局都对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的企业是什么？”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据，使之有可能成为一个正确而有效的决定(见第三十七章)。对“我们的企业是什么？”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所作的一种选择；每一种可供选择的方案都是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定。它总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的变革。
这个决定太重要了，所以不能在一片鼓掌声中做出。当然，最终必须有一个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的有意识的选择为依据，而不能以压制不同和分歧的意见和观点为依据。
事实上，把这些分歧揭露出来本身就是有益的。它向有效的管理迈进了一大步。它使得高层管理中的每一个成员都了解领导集团中的基本分歧，因而更易于理解是什么激励着他的同事以及怎样解释他们的行为，而这就使得他们能协同一致地工作。相反，如果把自己对企业定义上的分歧隐藏起来或不明确说出，那就会造成许多人事上的问题、信息交流上的问题和互相摩擦，从而使高层管理集团分裂。
要把高层管理集团内部对“我们的企业是什么？”这一问题的分歧表达出来的最主要的原因是，从来没有一个正确的答案。这个答案永远不会是由假设或“事实”得出合乎逻辑的结论。它要求判断和相当的勇气。这个答案很少是由于“人人都知道”而得出的。它决不应该只是以似乎言之有理为依据而得出；它永远不会是迅速而无痛苦地得出的。
需要各种意见，尤其需要方法
管理当局为什么不能提出“我们的企业是什么？”这个问题的另一个原因是，他们不愿听取意见。而每一个人对“我们的企业是什么？”都有一种意见。但是，管理当局当然不喜欢充满争论的机构。
需要一种确定“我们的企业是什么”的方法。各种意见自然是需要的——而且是不可避免的。但需要把各种意见集中于一个特定的、中心的论题上，以便使之有成果。
从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，即顾客。顾客规定企业。
一个企业不是由公司的名称、规章改组成公司的条款来规定的，而是由顾客购买一项商品或服务时所满足的需要来规定的。满足顾客的需要就是每一个企业的使命和宗旨。因此，“我们的企业是什么？”这个问题只能从外部、从顾客和市场的观点来看，才能找到答案。顾客在某一特定时问怎么看、想、认为以及需要什么，必须被管理当局看作是一种客观事实而且像对待销售员的报告、工程师的试验或会计师的数字一样地认真对待。而且，管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案，而不是试图猜测其意图。
管理当局总是认为自己企业的产品或服务是重要的，而这是可以理解的。如果它不是这样，它就不可能做好工作。但是，对于顾客来讲，没有什么产品或服务、而且肯定地没有什么公司是特别重要的。一个公司的经理人员总认为顾客花费许多时间来讨论他们的产品。但是，例如，到底有多少家庭主妇会互相谈论她们洗的衣服是否洁白呢？如果某一牌号的洗衣粉实在不好，她们就转而买另一牌号的。顾客所要知道的只是产品或服务今后会为他做些什么。他所关心的只是对他的价值、他自己的需要、他自己的现实。只是由于这个原因，如果试图认真地表述“我们的企业是什么”，就必须从顾客、从他的实际、他的地位、他的行为、他的期待以及他的价值观出发。
谁是顾客？
在规定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客7”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。如何回答这个问题，在很大程度上决定于企业如何规定它自己。
顾客，即一种产品或服务的最终使用者，始终是顾客。但他永远不会是唯一的顾客，通常至少有两种——有时有更多的顾客。每一个顾客对企业有不同的规定，有不同的期望和价值观，购买不同的东西。但是，必须使所有的顾客在我们的企业是什么？”这个问题的回答中感到满意。
美国的地毯工业在第二次世界大战以后的经验可以显示出“谁是顾客？”这个问题的力量及对这一问题的深思熟虑的回答的影响。
地毯工业是一种古老的工业，没有什么迷人之处和复杂的工艺。但它在第二次世界大战以后的美国经济中，在市场推销方面取得了出色的成就。一直到五十年代早期，该工业三十年来一直处于一种长期的、显然难于恢复的衰退之中。但在几年之内，地毯工业完全扭转了这种趋势。五十年代以前建造的房屋，即使是“好的”房屋，一般也只在起居室中有一个廉价的地毯。而目前，即使是廉价住房——包括绝大多数的活动住房——在所有的房间中(包括厨房和浴室)都有着铺满整个房间地板的优质地毯。住房的买主在他们的买房费用中用于地毯方面的费用比重在日益增加。用地毯盖住地板是改变一个住房特别是一个廉价而小型住房的外貌并使之感到舒适的不多办法之一。数十年来地毯业都在宣传这一点，但在顾客的实际行为方面没有发生最微小的影响。只是当地毯业停止这种说服和强力推销并转而思考“谁是我们的顾客以及谁应当是我们的顾客？”这一问题时，它才取得了成功。
传统上，地毯制造业者认为他们的顾客是住房所有者特别是那些第一次购买住房的家庭。但是，年青夫妇在初建家庭时没有钱来用于奢侈品上。他们把买地毯的事搁置起来——而这就意味着他们可能不再买地毯了。地毯工业在提出“谁是我们的顾客，以及谁应该是我们的顾客？”这一问题后认识到，他们要取得成功，必须使成批住宅建筑商成为自己的顾客。因此，必须使成批住宅建筑商在建筑新住宅时就铺上地毯有利可图。这意味着从出售单张的地毯转为在整个房间都铺上地毯。在传统的住房中，建筑商必须铺设昂贵而打光的地板，而当整个房间都铺上地毯时，他只需铺上廉价而没有打光的地板就可以了。其结果是，建筑商能以较低的成本造成更好的住房。
地毯业进一步又认识到，必须使住房的新买主能够在每月的抵押分期付款中来支付地毯的价款，而不能期望他在已经缺少现金时一次付清大笔款项。因此，它努力寻找一个贷款机构特别是承保房屋抵押的政府机构(如联邦住房管理局)接受地毯铺设作为住房资本投资的一部分，从而作为抵押价值的一部分。最后，地毯业对产品重新作了设计，以便承包建筑商能代表其顾客、住房所有者来选购。目前，有各种样式和颜色的地毯可供房屋买主选择，但基本上只有三种等级：“普通”、“高级”和“特级”。这三种级别的每月抵押分期付额差别很小，所以绝大多数住房所有主至少定购“高级”的地毯铺设。
正如地毯工业的经历所表明的，“谁是顾客？”这一问题的正确答案往往是存在着几种顾客。
绝大多数企业至少有两种顾客。地毯工业有合同建筑商和住房所有主这两种顾客。如果要做成一笔买卖，必须使这两种顾客都愿意买。带牌号的消费品制造商总是至少有两种顾客：家庭主妇和杂货商。如果家庭主妇很想买某种商品，而杂货商没有这种牌号的存货，或者相反，如果杂货商在他的货架上把某种商品很醒目地陈列出来，而家庭主妇不买，这笔买卖就做不成。
某些企业有着两种互不联系的顾客。一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。同样的，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者。二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种顾客中的一种而不满足另一种，就不能取得经济成就。
维尔为贝尔电话公司所作的定义的伟大力量就在于，这个定义中包含了两种不同的顾客，电话用户和各个州政府的管理机构。对这双方都要提供服务，使双方都得到满足。但是，这两种顾客却有着极为不同的价值观念，需要着不同的东西，有着极不相同的行为。
还有一些企业，从经济上说只有一种顾客，但从战略上来说——从购买决策来说——却有着两个或更多的顾客。
国际商用机器公司在电子计算机行业中取得这么大成功的原因之一是，它早就认识到，要做成一笔买卖，必须使一个公司中完全不同的一些人都要买那部电子计算机。使用电子计算机的人(主要是指会计和财务方面的人员)必须想要买。但高层管理当局也必须想要买。还有，把电子计算机作为其情报工具的那些人，即业务部门的经理，也必须想要买。所以，国际商用机器公司从一开始既向这些集团销售并深入地思考他们每一个集团想要的是什么，需要知道的是什么，认为有价值的是什么，以及如何才能接近每一个集团。
实际上，制造和销售机器设备的每一个人都面对着同样的情况。造纸公司为某件物品付款，但造纸厂中的生产过程工程师、实验室中的造纸化验师以及采购人员全都是不同的顾客。他们虽然买的是同一件设备或同一种化学产品，却是从不同的角度来买的，尤其重要的是，以不同的方式和通过不同的途径买的。
同样重要的是要问“顾客在哪里？”西尔士公司在二十年代取得成功的秘密之一是，它发现了它原来的顾客现在已经在别的地方了，农民已拥有汽车并开始进城买东西。这使得西尔士公司早就认识到(先于其它绝大多数美国零售业者几乎二十年)，零售店的位置是一个重大的企业决策，并且是“我们的企业是什么？”这个问题的答案的主要成分。
在最近二十年中美国在国际银行业中处于领先地位主要不是由于资源上的优势，而主要是由于提出了“顾客在哪里？”这个问题。只要这个问题一提出，那就很清楚，原来的顾客，那些美国公司，正在成为多国公司，因而必须在全世界的许多地点而不是只在纽约或旧金山的总部对它们提供服务。为新的多国公司提供服务的资源不仅是来自美国，而且来自国际市场本身，首先是来自欧洲和欧洲美元市场。
下一个问题就是“顾客买些什么？”
卡迪亚克公司的人说，他们是造汽车的，他们的企业叫做通用汽车公司卡迪亚克汽车部。但是，那个花了七千美元买一部新的卡迪亚克汽车的人是为了买一种运输工具呢，还是主要为了取得声望？卡迪亚克公司是同雪佛兰汽车公司、福特汽车公司、德国的大众汽车公司在竞争吗？在三十年代的萧条时期接管卡迪亚克公司的那位德国出生的服务机械师尼古拉斯·德雷斯达(Nicholas Dreystadt)回答说，“卡迪亚克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。卡迪亚克汽车的买主购买的不是一种‘运输工具’而是‘地位’。”这个回答在卡迪亚克公司正趋于衰落时挽救了它。在两年左右的时间中，尽管当时正处于萧条时期，它成为一个主要的成长中的企业。
顾客考虑的价值是什么？
同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是：“顾客考虑的价值是什么？”这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。
原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案。价值就是他们在他们的企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。
例如，对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式。鞋子必须“时髦”，价格只是次要的考虑因素，而耐用性根本不是什么价值。过了几年以后，这位姑娘成了一个年青的妈妈，高级款式就成了一个限制条件了。她不会买那些非常过时的东西，但她所首先考虑的是耐用性、价格、舒适和合脚等。同样一双鞋子，对于十几岁的姑娘来说是一种热门货，而对于比她的年龄稍大一些的姐姐来说价值却不大。
制造业者常常认为这是一种不合理性的行为。但是，首先就不存在着什么无理性的顾客。顾客几乎毫无例外地是从他们自己的现实和情况出发而合乎理性地行动的。对于十几岁的女孩子来说，追求款式就是一种理性的行为，而她的其它需要——食物和住房——一般还是由她的父母来照料的。对于年青主妇来讲，款式就是一个限制条件了。她必须安排预算，她有许多负担，她有“自己的男人”，她不再每个周末部出去玩了。
顾客所买的从来不是一件产品本身。按定义来说，顾客买的是对一种需要的满足。他买的是一种价值。但是，按定义来说，制造业者却不能制造出一种价值来，而只能制造和出产一种产品。所以，制造业者认为是价值的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，而只是一种浪费和无益的费用。
“顾客考虑的价值是什么？”这个问题很少被提出的另一个原因是，经济学家认为自己知道这个问题的答案：价值就是价格。这个答案如果不讲实际上是错误的话，也是使人误解的。
首先，价格决不是一个简单的概念。其次，还存在着可能决定价格的真实意义的其它价值概念。最后，在许多情况下，价格只是价值的次要的和限制性的因素，而不是价值的实质。
下面是一些例子表明价格对不同的顾客有着不同的意义：
保险丝盒和断电器等电气设备是由住房所有者付款而由电器工程行选择和购买的。对电器工程行来说，这些电气设备的价格不是制造业者开出的产品价格，而是制造业者的价格加上安装成本——这当然就是他向他的顾客即住房所有者索取的价格。电器工程行对价格的敏感是出了名的。可是，在美国市场上畅销的保险丝盒和断电器却是一种价格高的产品。对于电器工程行来说，这种产品实际上是价格低廉的。因为这种产品的工艺技术使得安装极为迅速而且可由比较不熟练的工人来安装。
全录复印机公司的成功在很大程度上是由于，它把价格解释为顾客为每一份复印资料所付的费用，而不是为复印机所付的费用。因此，全录复印机公司以复印资料的份数来制定复印机的价格。换句话说，顾客为复印资料而不是为复印机付费——而顾客所需要的当然不是复印机而是复印资料。
在美国的汽车业中，绝大多数新车是用以旧换新的方式出售的，其价格就是汽车制造业者的新车价格同第二手、第三手、第四手等旧车价格之间的差额，所以这种价格是经常在变动的。使这整个情况更加复杂的是，一方面，汽车经销商对一部旧车的买价和卖价之间的差额经常在变动；另一方面，各种厂牌和大小的汽车的经营成本也不同。只有第一流的数学家才能算出汽车的真正成本。
除了那些具有一致性的产品(如一定纯度的铜)以外，各种产品和服务的价格只有理解了顾客考虑的价值是什么才能制定。正如全录复印机公司的例子表明的，要由制造业者或供货商设计出适合于顾客的价值概念的价格结构。
但是，价格只是价值的一部分。有许多有关质量的考虑是没有用价格来表示的，如：耐用性、不易损坏、制造者的声誉、服务等。高价本身可能实际上成为一种价值——如昂贵的香水、昂贵的皮衣、独特的长袍等。
下面有两个例子：
在欧洲共同市场的早期，有两位年青的欧洲工程师，用几百美元资金、一部电话机、一书架电子零件制造商的目录开设了一家小事务所。他们在十年内建成了一个大型的、获利甚多的批发企业。他们的顾客是继电器和机器控制器这些电子设备的工业用户。这两个年青的工程师并不制造什么东西。他们所供应的零件通常可用较低的价格直接从制造商那里获得。但他们使得顾客可以免去寻找合适零件的费时而麻烦的工作。顾客只要告诉他们所需设备的种类、制造商、型号、需要更换的零件——如一个电容或一个微开关，这两个工程师立刻既能确定所需要的那种零件。他们还知道其他制造商的哪些零件也能在这里用。这样，他们就能告诉顾客所需要的是什么，给顾客提供及时的服务，通常在当天就可提供，而他们自己的库存量却很低。对顾客来讲，专业知识和迅速的服务就是价值。顾客完全愿意为此而付出大量的报酬。这两位年青人中的一位说：“我们的业务不是电子零件，而是情报。”
一家美国公司制造的是重型推土设备所用的润滑剂，如公路建筑中所用的。其产品的质量已久负盛誉。但是，当它同那些大型石油公司竞争时，只能占很小的一个市场份额。于是它就提出了“顾客考虑的价值是什么？”这个问题。其答案是：“使非常昂贵的机器维持运转而不出故障。”一小时的停工所花的钱可能抵得上建筑公司在润滑剂上一年所花的钱。建筑公司通常有一个完工限期，如果超过了限期就有被罚款的危险。由于悟出了这个似乎很明显的道理，润滑剂制造公司不再出售润滑剂，而是提出，如果由于润滑剂的问题而停工的话，它将向重型推土设备的所有者支付全部损失。其唯一条件是建筑公司采用并遵守润滑剂制造公司的服务代表所设计的维修程序，而这个服务代表订购的当然是本公司的润滑剂。这个公司以前不得不把其产品的价格定得比大石油公司的价格低。而现在，没有顾客甚至会问一下： “你们的润滑剂是什么价钱？”
在顾客方面，顾客对他所接受的服务的价值概念又是怎样呢？例如，目前的美国家庭主妇在购买家用设备时，无疑在很大程度上是以她或她的邻居和朋友购买的同一牌子的其它家用设备所得到的服务为依据的。买主的决策中的主要决定因素是：当发生故障时她能获得服务的速度、服务的质量及其代价。
一个公司的不同的顾客考虑的价值是什么这个问题是如此的复杂，以致它只能由顾客自己来回答。企业的管理当局甚至不应该试图去猜测这些答案——始终应该是对顾客进行系统的调查，以便求得这些答案。
本书所讲的市场推销方法本身并不会导出有关企业的宗旨和使命的定义。对许多企业来说，这种方法提出的问题比它解答的问题还要多，尤其是对于那些以共同的工艺技术而不是以共同的市场为统一的基本核心的那些企业(见第五十七章)，如化学公司和商业银行。同样的，钢铁公司和炼铝公司这样一些加工企业则在确定其企业时需要有一个以上的市场的定义。它们的产品必然会进入各式各样的市场，为无数的顾客服务，并且必须满足各种不同的价值概念和价值期望。
但是，即使是这样一些企业，在它们试图提出“我们的企业是什么？”这一问题以前，应该先问一下：“谁是我们的顾客？顾客在哪里？顾客考虑的价值是什么？”一个企业——在这点上，以及任何一个机构——是由它的贡献所决定的；任何其它事物都是努力而不是结果。顾客所支付的才是收益，其它都是成本。从外部即从市场的观点来考察企业的方法只是一个步骤。但这个步骤必须先于所有其它的步骤。只有这个步骤才能对各种意见有所了解，并代替各种意见而成为绝大多数基本决策的基础。而这些基本决策是每一个管理当局都必须做出的。
什么时候提出“我们的企业是什么？”
绝大多数企业，如果它们要提出“我们的企业是什么？”这一问题的话，就要在公司处于困境的时候提出这一问题。当然，到那时它必须提出来。而且，到那时提出这个问题，的确可能产生神奇的效果，甚至可能扭转那看来似乎难于挽回的下降趋势——正如维尔在贝尔电话公司的工作以及地毯工业从长期的下降趋势中得到扭转等例子所显示的。
通用汽车公司的成功也是由于公司处于一片混乱时提出了“我们的企业是什么？”这一问题。当1920年艾尔弗雷德·P·斯隆成为通用汽车公司的总经理时，该公司正处于严重困境之中，几乎难以继续维持下去。斯隆对通用汽车公司的宗旨和使命所下的定义以及由此定义出发所制定的战略和机构，使得通用汽车公司在三年或更短的时间在汽车市场中处于领先地位并获得了很高的利润2。
可是，等到一个企业——或一种行业——陷于困境才提出这一问题，正好像玩俄国轮盘赌—样，是一种不负责任的管理。应该在一个企业的初创时期就提出这一问题。对于一个有发展雄心的企业，尤其是这样。这样的企业最好从一种明确的兴建企业的概念出发。
一个成功的例子是华尔街的一些证券公司在六十年代中成为美国证券市场的领头者。唐纳森—勒夫金—詹瑞特公司(唐勒詹公司)是由三位刚从商业院校出来的年青人建立的一家公司。他们除了有一套想法以外，可说一无所有。但是，这家公司在五、六年之间上升到华尔街各大证券公司中的第七位。唐勒詹公司接着成为华尔街各大证券公司中把其股票售给公众的第一家，从而开始了早就应该实行的把纽约证券交易所从一个私人俱乐部变为服务机构的变革过程。它是就华尔街扩大其资本基础的需要做出努力的第一家公司，而这种需要早在三十年以前就有明智人士提出来了。唐勒詹公司的创办人说：“我们的企业为那些新‘资本家’、养老基金和互助基金这一类机构投资者提供财务服务、财务建议和财务管理。”事后回想，这种定义是显而易见的：正确的答案永远是这样。到1960年已经很明显，这些新的机构投资者正在迅速成为美国资本市场上的主要力量，并成为把个人积蓄导向资本市场的主要渠道。但是，当作出这种答案时，这个答案同华尔街其它公司所了解的任何事情都处于对立地位。
一个决定从事个体经营的人可能并不需要提出“我的企业是什么？”这个问题。例如，他可能在自己的停车房中调配出一种清洁剂并着手挨户去推销这种清洁剂。他所需要知道的只是他的清洁剂去污能力很强。但是，当他的产品销路好并不得不雇佣别人来帮他调配和出售清洁剂时，当他必须决定是直接销售还是通过零售店(百货公司、超级市场、五金店或同时通过这三者)销售以及是否需要增加什么产品时——他就必须提出并回答“我的企业是什么？”这个问题。否则，即使他的产品再好，也很快会回到自己磨破鞋子挨户推销的境况中去。
认真地提出“我们的企业是什么？”这个问题的时间绝大多数是当公司正在取得成功时。西尔士—罗贝克公司的伟大力量正在于此。英国的马克斯—期宾塞公司取得成功的秘密之一也在于此(见下一章)。而目前美国的大中学校陷于危机的一个主要原因就是没有了解这一点。
成功总是使得导致成功的行为成为过时的行为。成功总要造成一些新的实际情况，首先是造成一些它自己的、不同的问题。只有在童话故事的结尾才是“从今以后，他仍永远幸福地生活下去。”
对于—个成功企业的管理当局来说，提出“我们的企业是什么？”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每—个人都认为其答案是显而易见和不值得去讨论。对已经取得的成功进行争论和捣乱，从来都是不得人心的。
古希腊人都知道，对成功的自满，惩罚将是严厉的。当公司取得成功时而不提出“我们的企业是什么？”这一问题的管理当局，事实上是自满、傲慢、懒惰。成功不久既将转化为失败。
二十年代最成功的两个美国产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样的显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。如果这两种产业的管理当局不是把成功看成是理所当然的，他们就不会从其领导地位上垮下来——而无烟煤矿业则已完全被人遗忘了。
最重要的是：当一个公司的管理当局实现了公司的目标时，它应该经常认真地提出“我们的企业是什么？”这个问题。这需要严于律己并有责任心。否则，就会走向衰落。
“我们的企业将会成为什么样子？”
对“我们的企业是什么？”这—问题。即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。
西奥多·维尔的答案几乎维持了三分之二个世纪。但是，到六十年代后期，已经很明显，他那答案已经不合适了，电话系统已经不象维尔的时代那样有一种天然垄断权了。其它的电传信息交流方法正在迅速出现。到六十年代末期，有关电话是传递有声信息的工具这一定义显然也不合适了。这是因为，一方面，通过电话线传递资料正在迅速发展，另一方面，已日益可能伴同声音一起传递形象。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义需要重新加以检验。
艾尔弗雷德·P·斯隆在二十年代早期作为通用汽车公司的新总经理，对“通用汽车公司是怎样一个企业？”这一问题所作的出色回答也维持了很长时间，一直维持到第二次世界大战及战后的恢复时期。但是，到1960年左右，当时期隆虽已退休却仍健在，这个答案已经不再恰当和不再适用了。通用汽车公司没有重新提出这一问题，并且显然没有看出有必要重新思考这一问题，从而导致顾客的不满、公众的压力和政治上的攻击，使得通用汽车公司未能在世界汽车市场上取得领先地位。
关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年了，一般的只能维持十年。
因此，管理当局在提出“我们的企业是什么？”这—问题时，还有必要问一问“我们的企业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生重大的影响？我们现在如何把这些预测应用到我们的企业理论、企业的目标、战略和工作安排中去？”
解决这一问题——以及下一个问题“我们的企业应该是什么？”——的方法和态度将在第十章“战略规划”中予以讨论，但在本章中将提出一些基本问题。
出发点仍旧是市场、市场的潜力和趋势。假定在顾客、市场结构或工艺技术方面没有什么根本的变化，我们的企业在五年或十年内预计会有多大的市场呢？有哪些因素能够证实或不能证实这些预测呢？
这些趋势中最重要的一个是，人口结构和人口动态中的变化。而对此，很少有企业给以足够的注意。工商界人士追随在经济学家之后，传统上假定人口统计是一项常数。从历史上看，这是一种合理的假设。在过去，除非发生大战或灾荒这样的大灾难，人口的变动很小。但是，情况已经不同了。目前，不论在发达国家或发展中国家中，人口都可能而且实际上正在急剧地变化。
在第二次大战结束以后的十年中，在每一个发达国家(也许只有英国是例外)至少都出现过一次生育高潮。年青的已婚妇女生的孩子比以前多而密。十年以后，又出现了一个同样令人注目的“生育低潮”，出生率急剧下降。在发展中国家中，出生率并末增加，但婴儿死亡率大为降低，而且仍在继续降低。换句话说，在短短的二十五年间，整个的人口结构发生了急剧的变化。例如，美国在1950年的人口中，人数最多的是三十八岁到四十岁的那批人，十年以后则是十七岁的那批人，而到1980年将是二十五岁的那批人。还有，从1945年以来，在每一个发达国家中都出现了一种教育爆炸。在发展中国家中则出现了迅速的都市化。其结果是，例如在拉丁美洲，其人口结构已不再是农村型，而以城市型为主了。
人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握的预测的因素。人们总要到十几岁——而在发达国家中则日益趋向二十岁，才成为劳动力。人们不到那个年龄就不会成家，也不会成为具有自主权的主要顾客。换句话说，通过对人口动态和人口结构中发生事件的分新，可以近乎肯定地预测出市场、购买力和购买习惯、顾客需要以及就业中的主要趋势。
对未来进行预测的任何打算——而我们提出“我们的企业将会成为什么样子？”这个问题，当然正是为了这种打算——都必须从人口统计的分析开始，把它作为最切实可靠的基础。
人口统计中即使微小的变化也会产生巨大的影响，这一点可用美国杂志业的急剧变化来说明。
一直到1950年，美国最成功、最赚钱的传播工具是面向一般群众的杂志，而且这种形势似乎是不会改变的。但是，那时的一些主要杂志——《柯里尔》、《星期六晚邮报》、《展望》、《生活》——已经消失了，其它一些也正在为生存而挣扎。这种情况经常被归咎于电视。但是，杂志业作为一个整体来讲，并没有受到电视的影响——正好像它们以前并没有受到收音机的影响一样。相反的，杂志发行总量和在杂志上刊登的广告，在电视出现以后增长得更快了、而且还在迅速增长。问题在于人口方面有了变化——部分地是由于年龄结构中的变化，但主要的是由于教育程度的变化。那种没有分化的一船读者已经不存在了，而被代之以许多专业化的读者。这些专业化读者分成一些人数不少但规模还是有限的读者群，他们的教育程度和购买力都较高，有明确的和专业化的阅读兴趣。这些读者群比他们的上一代所读的杂志更多——因为他们阅读的东西更多。他们是杂志上刊登广告者的更好的市场——因为他们买得更多。这些教育程度更高和更富裕的读者群中的每一个都是一个人数众多的读者群，但那是一些专业化的读者群。
早在1950年就可以预见到读者中的这种变化——当时在人口统计中已经显示出了这种变化。有些出版商清楚地看出了这一点。最近二十年来所有取得成功的美国杂志，从《商业周刊》到《现代新娘》，从《体育画报》到《花花公子》，从《科学美国》到《今日心理学》或《电视导报》，都是以这一认识为基础的。所有这些新杂志应用了原来面向一般读者的杂志在社论、发行、广告等方面首先提出的一些基本概念。但它们是按照新的人口结构，即有着共同兴趣的各个人口集团来应用这些基本概念的。所有这些杂志的发行量都在五十万以上，但他们有意识地不以一般读者为对象。所有这些杂志都有意识地利用了人口统计中所表示出来的各种机会。它们能以较低或至少不太高的成本来争取到它们的读者。而老的面向一般读者的杂志却不得不日益购买它们的发行量，即为了扩大发行而大量投资，以致不能从扩大发行的收益中弥补这笔投资。其结果是，这些新的专业化杂志不久就吸引了人们在它上面刊登广告。
管理需要对由于经济中的变化、风尚或口味中的变化、由于竞争而发生的变化对市场结构中的变化进行预测。而竞争始终必须按照顾客购买的商品或服务的概念来解释，所以必须包括直接的和间接的竞争。
顾客的尚未满足的需要
最后，管理当局还必须问一下，顾客的各种需要有哪些是还没有被今日提供给他的产品或服务所充分满足。提出这个问题以及正确地回答这个问题的能力上的差别，常常使有的公司成为一个成长的公司，而另一个公司的发展则依赖于整个经济或产业部门的上升。但是，那些满足于随潮流而上升的人，也将随潮流而下降。
对顾客的尚未满足的需要进行成功的分析的例子，当然要算西尔士—罗贝克公司了。但是，这个题目是如此的重要，有必要作进一步的说明。
日本的索尼公司在五十年代中期首次决定进入美国的消费者市场时，提出了“顾客尚未满足的需要是什么？”这一问题。索尼公司是在第二次世界大战结束以后建立起来的制造录音机的一家公司，其产品在本国市场上取得了相当的成功。它是作为广播电台使用的昂贵的专业录音设备的一个小型而可靠的供货者进入美国市场的。但它在美国大众消费市场上首次建立其地位的却是一种它从来没有制造过的产品——手提晶体管收音机。索尼公司的市场分析表明，年青人携带着许多磅重的唱机和带蓄电池的电子管收音机这些笨重昂贵的设备去野餐、露营和郊游，肯定存在着一种尚未满足的对轻便、价廉、性能良好的设备的需要。晶体管并不是索尼公司发明的，而是美国的贝尔研究所发明的。但是，贝尔研究所和美国的所有电子制造业者都认为顾客还不需要晶体管的设备。他们只看到顾客已被现有设备满足的那些需要，只看到顾客对那些装置在一个地方的设备的需要。索尼公司由于提出了“什么是尚未满足的需要？”这一问题，发现了一个新的成长中的市场，并在令人难以相信的短期内成为世界上这一行业的领先者和标兵。
在世界的领导性企业中，尤尼莱佛公司也许在“我们的企业将会成为什么样子？”这个问题上做的工作最多。尤尼莱佛公司为它的每一种主要产品线和每一个主要国际市场所制定的方法和建立的模式中，都考虑到了许多因素，从国民收入到零售分配的变化，从饮食习惯到税收。但其基础和出发点是人口数字和人口趋势。而这些却用不到预测，可以用已有的事实作为依据。
“我们的企业应该是什么？”
提出“我们的企业将是什么？”这一问题的目的在于使企业适应于预期的变化。它的目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。
但是还有必要提出“我们的企业应该是什么？”这一问题。为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造些什么机会，以便把企业改造成为一个不同的企业？
国际商用机器公司长期以来把它的企业规定为进行信息处理。在1950年以前，这就意味着穿孔卡和对穿孔卡进行分类的设备。当电子计算机出现后，而国际商用机器公司对这种新的专业知识一点都不懂。这时，国际商用机器公司就提出了“我们的企业应该是什么？”这个问题，并认识到今后的信息处理必然意味着电子计算机而不是穿孔卡了。
那些未能提出这一问题的企业很可能丧失它们的主要机会。美国的人寿保险行业长期以来把它的业务规定为向美国家庭提供基本的投资和财务保障。一直到第二次世界大战期间，人寿保险单的确是实现这个宗旨和使命的最好手段。但是，从第二次世界大战结束以来，美国大多数人的收入除了支付适当的人寿保险金以外，还有多余。与此同时，所有的人对通货膨胀，即对金额固定的传统上稳定而安全的投资在价值上的侵蚀都极为敏感。人寿保险公司易于接近市场和销售组织。在他们承保的客户名单中就有全国大多数金融业顾客。但是他们之中很少有入提出“我们的企业应该是什么？”这个问题。其结果是，人寿保险业的市场地位一直在下降。在第二次世界大战以前，人寿保险对中产阶级来讲是仅次子家庭住房的领先投资项目，而现在已降到第三位或第四位，并在继续下降。新的积蓄已经愈来愈不是投入人寿保险，而是投入互助基金和养老基金中去。
人寿保险公司所缺乏的并不是创新。因为所需要的金融工具早就已经有了。他们所缺乏的是提出“我们的企业应该是什么？”并认真对待这一问题的意愿。
在回答“我们的企业应该是什么？”这一问题时，除了社会、经济和市场中的各种变化以外，所要考虑的下一个因素当然就是本企业和其它企业的创新。
由于创新而使企业性质发生变化这一点已为大家所知，无需多加讨论。工程和化学领域中的所有主要企业大都是由于把创新用于建立新企业而成长起来的。最近十年来，欧洲美元为许多世界性交易提供了资金(正加我们在以前讲过的)，这一点并不是美国大商业银行的发明。但是，美国的这些大商业银行立即就看出了其意义，并成功地把欧洲美元变成一种国际通货。这在很大程度上说明了它们为什么能够在国际金融业中迅速取得发展。
最后，从“我们的企业是什么”的问题进而考虑“我们企业应该是什么”的问题的一个特别而重要的原因是企业“规模不当”(见第五十五章)。
需要有计划地淘汰
同有计划地决定做那些不同的新事物同样重要的是，有计划地淘汰那些不再适合于企业的宗旨和使命、不再能为顾客提供满足并做出出色贡献的旧事物。
所以，在决定“我们的企业是什么，将会是什么，以及应该是什么”的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的产品、服务、生产过程、市场、最终用途以及分配渠道作系统的分析。它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为顾客提供价值吗？它们在未来还能为顾客提供价值吗？它们还能适应于人口和市场的现实、工艺技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能最好地淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则，“我们的企业是什么，将是什么，应该是什么”的最好定义也不过是空话。力量都将在捍卫过去的事物中耗尽；将不会有时间、资源或意愿来充分利用今天，更谈不上开创未来了。
有计划地淘汰是我首先在《成果管理》一书中提出并论证的，数年以后被通用电气公司首先作为一种系统的政策而采用。在尤尼莱佛公司这样的大公司的绝大多数长期规划中部以“我们的企业将是什么？”这一问题为中心，而通用电气公司在六十年代后期所制定的企业战略规划却是一个例外。它的目标是回答“我们的企业应该是什么？”这一问题。但是，通用电气公司的规划并不是从“我们应该进入什么新领域？”这一问题出发，而是从“我们应该淘汰哪些现存的产品线和业务？”以及“我们应该放弃和减少哪些？”出发的。
规定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一个企业树立目标、制定战略、集中其资源并着手工作。只有如此，才能对一个企业进行管理而取得成效。
第八章 目标的力量和宗旨：马克斯—斯宾塞公司的经历及其教训
作为企业宗旨和使命的社会革命——经营中心的决策——目标：市场推销，创新；关键资源；生产率；社会责任——利润是结果而不是目标——使目标成为工作安排——教训——目标的内涵——有关企业生存的各个领域都要有目标——目标的八个领域——工作和工作安排的基础——目标与衡量标准——目标的应用
正如前面讲过的，在西方世界中，有一个公司可以同西尔士—罗贝克公司媲美，那就是马克斯—斯宾塞公司。多年以来，它在销售额和利润的增长方面甚至可能比西尔士公司要更好一些。
马克斯—斯宾塞公司同西尔士公司一样，是一家联合零售公司。它于1884年初次开设其廉价零售店，即大致相当于理查德·西尔士首先把廉价而耐用的钟表用邮购方式卖给美国中西部农民的时候。到1915年时，马克斯—斯宾塞公司已在建立各种杂货店。从那以后，它成长很快。但它成长最快的时期是1963年到1972年的十年间——即英国经济处于滞胀(即既有通货膨胀又有经济停滞)而不是成长的时期。在这个困难时期中，马克斯—斯宾塞公司的销售额增加了一倍以上(从18,400万英镑增加到46,300万英镑；即从46,000万美元增加到11亿美元)。利润也增长得同样迅速，从2,200万英镑增加到5,400万英镑，即从5,500万美元增加到13,500万美元。同样令人注意的是利润率，税前的利润达销售额的百分之十二，比起其它零售商(除了西尔士公司以外)认为充分满意的利润率要高出一倍。
作为企业使命的社会革命
1915年创办廉价零售店的四位表兄弟——西蒙·马克斯(Simon Marks)、伊斯雷尔·西夫(Israel Sief)、哈里·萨契尔(Harry Sacher)和诺尔曼·拉斯基(Norman Laski)——在二十年代中期已发展成为开设了一些营业很好的大型联合杂货店。他们满可以满足于他们的成就并享受他们可观的财富。但是，随着西蒙·马克斯于1924年访问美国并仔细地研究了西尔士公司之后，他们决定重新思考他们企业的宗旨和使命。他们决定，马克斯—斯宾塞公司的业务不是零售业，而是社会革命。
马克斯—斯宾塞公司认为，十九世纪英国的阶级结构正在崩溃，所以他们把自己的企业重新规定为，要按劳动的中下阶层能获得比上等阶层的质量更好的商品，而其价格则是中下阶层完全能负担的水平。
在二十年代的英国，看到了第一次世界大战以后时期迅速的社会变革中的巨大机会的，决不只是马克斯—斯宾塞公司一家(另一个当代的例子是蒙塔古·伯顿Montague Barton的“五十先令服装店”)。使马克斯—斯宾塞成为独一无二并取得成功的是它把“我们的企业是什么、应该是什么”的定义转化成为清楚、具体、有效而多样化的目标。
这首先要求决定一个经营的中心，即一个基本的战略目标。
马克斯—斯宾塞公司曾经是一种杂货店联号，像其它许多杂货店一样，出售各种各样的商品，这些商品除了价格低廉这一点以外，没有什么共同之处。在决定经营中心时， 马克斯—斯宾塞公司决定集中于经营衣着类商品(其后不久又增加了毛巾、窗帘等家用纺织品)。
这是一项合理的决策。在当时的英国，衣着还很受阶级地位的影响，而且阶级区别也最能从衣着上看出来。但是，在第一次世界大战以后，整个欧洲都在讲究“时装”。与此同时，已出现了大量生产质量好而价钱便宜的纺织品和衣服的设备，这主要是由于第一次世界大战期间对制服的大量需求的结果。市场出现了人造丝和醋酸纤维这些新的纺织纤维。但是，当时英国还没有向广大群众出售剪裁好、新式而便宜的衣服的大量销售系统。
新改组的马克斯—斯宾塞公司在几年以内就在英国的衣着和纺织品销售业中占了领导地位，并把这种领导地位一直保持到现在。马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售总额中有四分之三属于衣着类的销售，达到32,700万英镑(约合8亿美元)。
在第二次世界大战以后，马克斯—斯宾塞公司又把同样的想法应用于一个新的重要产品领域：食物。以前，英国人以顽固拒绝在食品方面进行革新而闻名，但在第二次世界大战期间，他们开始接受新的食品了。马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售额中其余的四分之一就是食品方面的销售。
马克斯—斯宾塞公司在二十年代早期，甚至直到三十年代早期，还是一家成功的杂货店联号，但它有意识地把自己改造成为一种高度“专业化”的销售者——可能是世界上最大的专业销售者。
经营中心决策使得马克斯—斯宾塞公司能够确定特别的市场推销目标。这项决策使得该公司能够确定它的顾客是谁以及应该是谁；它需要哪种存货以及什么时候需要；应该有什么样的价格政策；市场占有率的目标是什么。
马克斯—斯宾塞的下一步是确定它的创新目标。它所需要的服装和纺织品当时并不存在。它像其它大的零售商一样，从质量控制开始。但它很快就把它的质量控制实验室建成为研究、设计和发展中心。它发明了新的纺织品、新的染料、新的生产程序、新的混纺品等。它提出了各种设计和时装式样。最后，它出去寻找合适的制造商。它常常必须协助这些制造商着手进行工作——由于显而易见的原因，老式的制造商并不急于把自己的命运同那个试图告诉他们如何经营其企业的暴发户结合在一起。在第二次世界大战以后，当马克斯—斯宾塞公司从事于现成食品、面包糕点和奶制品营业时，它把这同一种创新方法应用于这门新的行业。
马克斯—斯宾塞公司在市场推销中确定了创新目标。例如，它在三十年代早期就开辟了消费者研究这一工作。当时这还是一个新创的工作，以致马克斯—斯宾塞公司不得不制定需要应用的一些技术。
马克斯—斯宾塞公司还为关键资源的供应和发展制定了目标。它很早就模仿并改进了西尔士公司招聘、训练和培养管理人员的那套程序。它为财务资源的系统发展及其运用的控制手段制定了目标。它还为其物质设备即其零售店的发展制定了目标。
在为其各种资源制定目标的同时，也制定了生产率的目标。马克斯—斯宾塞公司最初引用了美国的衡量标准和控制手段；在二十年代和三十年代早期开始制定它自己的持续提高其关键资源生产率的目标。
其结果是，马克斯—斯宾塞公司的资本生产率特别高——这肯定是它取得成功的关键因素之一。还有一点通常不大为人注意，但却十分重要的是，马克斯—斯宾塞公司零售店的生产率很高，据我所知，超过了任何其它地方，包括西尔士—罗贝克公司以及被公认为美国零售业界零售店管理能手的克雷斯吉公司。
直到二十年代晚期，马克斯—斯宾塞公司的扩展主要是由于开设新店；但从三十年代以来，主要是由于使每个零售店的生产率更高并提高每平方英尺销售面积的销售额。从它所拥有的零售店数字来说，马克斯—斯宾塞公司还是一个小型的联合零售公司——它只有二百五十家零售店。零售店本身也并不大，即使以英国标准来看也并不大，每一零售店平均只有两万平方英尺的销售面积(而大的美国超级市场达十万平方英尺)。但是，这些不大的零售店每年每店平均销售400万美元左右，超过了其它公司高度成功的零售店的销售额好多倍。其唯一的解释就是不断改进每一零售店的营业，即改进其商品、陈设和每一顾客的销售额。零售店的销售面积是每一零售商的控制性资源，马克斯—斯宾塞公司取得成就的中心因素就是成功地提高了销售面积的利用率。
马克斯—斯宾塞公司为它的社会责任特别是有重大影响的领域即它自己的劳动力和它的供货者，制定了目标。它在零售店中设立了“职工女经理”来照顾职工，关心人事问题，保证职工能受到明智而同情的对待。人事管理仍归属于零售店经理的工作。设立职工女经理是为了表明公司的“人性”。
同样的，马克斯—斯宾塞公司制定了它同它的供货者之间关系的目标。一个供货者同马克斯—斯宾塞公司的协作愈是成功，则他对公司的依赖性就愈大。保卫供货者免受公司的剥削，是公司管理当局关心的一个问题。 它制定出了一套“外包”制度。这套制度同十八世纪早期英国前工业时期的制度不同，不是使供货者贫穷和更无保障，而是使供货者富裕并更有保障。
但是，利润目标又怎样呢？其回答是，从来没有一个利润目标。利润目标在马克斯—斯宾塞公司中是被人嫌弃的。显然，该公司利润很高也很关心利润。但它并不把利润看成是企业的一个目标，而是一个要求，即不是一个目的，而是一项必要条件。按马克斯—斯宾塞的观点来看，利润是正确行事的结果，而不是企业活动的宗旨。它首先是由达到公司各项目标的需要来决定的。利润率是企业为市场和顾客服务时执行其职能好坏程度的一种衡量标准。利润首先是一种限制因素；除非利润足以弥补企业的风险，公司就无法达到其目标。
我不知道马克斯—斯宾塞公司早年的、二十年代末期和三十年代早期的高层管理当局对他们当时所做出的决策的充分含意是怎样认识的。可能并没有一个总计划。但是，在那些年代进入公司并担任创新或制定生产率目标和标准这些新工作的年青的重要的经理人员却完全了解他们的公司是致力于其企业是什么这一定义的——而他们也知道这个定义的含义是什么。他们充分意识到公司的社会目标和企业目标。他们知道，这些目标对他们之中的每一个人在成绩目标、成绩标准以及对他们自己的贡献要求方面，意味着什么。
马克斯—斯宾塞公司从开始时起，就把各项目标转化为各人的工作安排。它深入思考在每一个目标领域需要一些什么成果和贡献。它为了获得这些成果，把责任分配给某人并要他对此负责。它又对照目标来衡量工作成绩和贡献。
教训
马克斯—斯宾塞公司的经历再一次肯定了深入思考“我们的企业是什么以及它应该是什么”的极端重要性。但它同时也表明，这一点从它本身来讲是不够的。有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。
马克斯—斯宾塞的经历表明了目标的内涵。我们将在下一章中对它们中的每一项详细讨论，这里先简述一下：
一、各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。
二、目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。
三、目标必须使各种资源和努力能够集中起来。它们必须能在企业的各项目的中找出基本的目的，以便能把人员、资金、物质设备等重要资源集中起来。所以，目标必须是有选择性的，而不是包罗万象的。
四、必须有多种目标而不是一个唯一的目标。
目前有关目标管理的热烈讨论大都关注在追求“唯一的正确目标”上。这种追求不仅像寻找点金石那样不会有成果，而且是有害的并使人误入歧途的。
管理一个企业就是在各种各样的需要和目的之间进行平衡。而这就要求有多种目标。
五、在有关企业生存的各个领域都需要有目标。各项具体的小目标、每一目标领域中的目的取决于个别企业的不同战略。但是，各个企业需要制定目标的领域却全都是一样的，因所有企业的生存都取决于同样的一些因素。
一个企业首先必须能够创造出顾客。 因此需要市场推销的目标。企业必须能创新，否则，它的竞争者就将使它成为落伍者。因此需有创新的目标。所有的企业都依赖于经济学家的生产三要素，即人力资源、资本资源以及物质资源。必须为这些资源的供应、雇佣和发展制定目标。这些资源必须富有活力地加以利用；而且，如果企业要生存下去，必须提高这些资源的生产率。因此，需要有生产率的目标。企业生存于社会和社区之中，因而必须承担其社会责任，至少要承担它对环境产生的影响的责任。因而需要有企业在社会方面的各项目标。
最后，还要有利润——否则，没有一项目标可以达到。，这些目标都要求为之做出努力，即要花成本。而这些目标的资金来源只能取自企业的利润。这些目标都带有风险，因而都要求有利润来弥补可能发生损失的风险。利润不是一项目标，而是必须由各个企业、其战略、其需要、其风险来客观地决定的一种必要条件。
——市场推销
——创新
——人员组织
——财务资源
——物质资源
——生产率
——社会责任
——利润要求
在这些关键领域制定出目标以后，使我们能够做五件事：能用数量不多的一般陈述来组织和解释整个企业的各种现象；在实际经验中检验这些一般陈述；预测企业的行为；在企业的决策尚在拟订过程的时候对它们进行评价；使各级管理人员能分析自己的经验，从而可以提高其工作成绩。
工作和工作安排的基础
目标是工作和工作安排的基础。
目标决定着企业的结构、必须进行的主要活动、特别重要的且安排人们进行各项工作。目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理人员助工作的基础。
在上述的八个关键领域中，始终需要有目标。没有特别目标的领域将被忽视。除非我们对某个领域确定其将被衡量的内容并确定其衡量的标准，该领域将不被我们所注意(关于这点，见第三十九章)。
可是，对于一个企业的上述八个关键领域的衡量标准，一般还带有主观任意性。除了市场占有率以外，我们甚至还没有恰当的概念，当然更谈不上衡量标准了。对于像利润率这样重要的项目，我们也只有一个伸缩性很大的橡皮尺度，而且我们完全没有真正可用以决定需要多少利润率的工具。讲到创新，我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为，其它一无所知；而关于生产率则更是这样。在其它一些领域——包括物质资源和财务资源——我们只有一些关于愿望的陈述，而并没有它们应该达到的目标和衡量标准。
但是，无论如何，我们在每一个领域所知道的至少已经足以提供出一个进度报告，足以使每一个企业在目标方面进行工作。
如何应用目标
关于目标，我们还知道的一点是：如何应用它们。
如果目标只是一些良好的愿望，它们就毫无价值。目标必须具体化为工作。而工作始终是具体的，始终有着——或应该有——清楚、明晰、可以衡量的结果，完成的期限，以及责任的具体分配。
但是，成为企业的束缚的目标，也是有害的。目标始终是以期望为依据的；而期望至多只是一些有资料的猜测。目标表示对各种因素的一种评价，而这些因素大都是在企业之外并不受企业所控制的。世界并不是静止不动的。
应用目标的正确方式应该如同航空公司应用航空班次和飞行计划那样。航空班次原定上午九时从洛杉矶起飞，于下午五时到达波士顿。但是，如果那天在波士顿有大风雷，飞机就将在匹茨堡降落，等待风雷过去。飞行计划原定在三万英尺的高空飞越丹佛和芝加哥。但是，如果途中遇到空气旋涡或顶头强风，飞行员就会要求飞行控制中心允许他再升高五千英尺并采取明尼波利斯——蒙特利尔的路线。虽然如此，决没有无航空班次和飞行计划的飞行。航空班次和飞行计划中的任何变动都将立即反馈给控制中心并编制出新的航空班次和飞行计划。除非百分之九十七左右的飞行是按原定班次和计划进行的——或只有很小的出入——，否则，经营良好的航空公司就会另外聘请懂行的业务经理了。
目标不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是为了创造未来而动员企业的资源和力量的手段。
