第十九章 劳动者和劳动：理论和现实
麦格雷戈的x理论和Y理论——“Y理论”的证据——其缺陷——马斯洛的批评——管理人员的现实是什么呢？——“大棒”为什么不再起作用了？——“大恐惧”和“小恐惧”——过份强有力的“胡萝卜”——反物质主义是一种虚构的说法——对“多得更多”的需求——其有毒的副作用——从主人到经理——用什么能代替胡萝卜和大捧？——开明的心理专制主义——它为什么行不通——怎样才能行得通呢？
自从第二次世界大战期间人际关系学派的著作引起了管理人员的注意以来，出现了大量有关激励和成就、工业心理学和工业社会学、工作中的人际关系和劳动者的满足等方面的书籍、论文和研究。事实上，有关对劳动者和劳动进行管理的文献至少在数量上超过了其它管理领域、包括管理科学和电子计算机的文献。
这些书籍中最广泛地被阅读和引用的也许是道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)的《企业的人事方面》一书1及其提出的x理论和Y理论。麦格雷戈本人并没有从事原始的研究工作。他自己在书中也坦率地承认了这一点，指出他并没有提出什么新思想，“只是把别人的(特别是我以前在三本书中提出的2)思想加以归纳。但是，他的书受到这样广泛的注意，也是完全应该的。麦格雷戈有力地表明了在对劳动者和劳动的管理上，存在着不同的基本选择。他所提出的x理论是指对劳动者和劳动的传统态度，把人看成是懒惰的，不爱工作并想逃避工作，必须用胡萝卜和大棒二者去加以驱策。它认为绝大多数人不能自已承担责任而必须别人来照看。相反的，Y理论则认为人有一种心理上要工作的需要，并想要取得成就和承担责任。x理论认为人是不成熟的，Y理论则基本上认为人是想要成为成熟的人。
麦格雷戈把这两种理论作为可加以选择的，似乎他是无所偏袒的。但是，任何读者都不会怀疑，或不可能怀疑，麦格雷戈是全心全意地拥护Y理论的。
关于Y理论存在着一些给人以深刻印象的证据。在绝大多数职位上的绝大多数劳动者，即使是对老板和组织最有敌意的，也想要热爱他们的工作并要求取得成就。在绝大多数职位上，即使是最有敌意的劳动者，也设法要找出一些能使他们得到满足的东西。
这一点是通用汽车公司于四十年代末期举行大规模的《我助工作和我为什么喜欢它》征文比赛时被揭示出来的。那次征文的结果，可惜，只发表了很少一部分。参加征文竞赛并对自己的工作进行讨论的劳动者几乎有十九万人——是有关劳动者态度的最大的一次抽样调查。劳动者对自己的工作很少是不加以批判的。但是，没有发现什么事物能使他们热爱自己的工作，没有提到自己工作中有某些挑战、某些成就和满足、某些真正的激励的劳动者，则更少。
具有同样说服力的是弗雷德里克·赫茨伯格有关知识工作者的广泛研究(已在第十六章中提到)。赫茨伯格举出许多例子来说明，知识工作者需要有所成就，只有在工作中取得成就才能干得好。否则的话，至多只能凭一时的冲动来行事。
有关Y理论的最感动人的陈述要早于行为科学数千年。那就是古希腊历史学家修昔底德(Thucydides)在其有关伯罗奔尼萨战争的史学名著中有关伯里克利(Pericles)在雅典阵亡战士葬礼上的演说词。伯里克利事实上是在说，雅典是一个Y理论社会，而斯巴达则可能是世界上最彻底的X理论的信奉者。
但是，事情决不像麦格雷戈的追随者要我们——以及他们自己——相信的那样简单。首先，我们知道，Y理论本身并不恰当。当我首次提出这一思想(以后由麦格雷戈公式化为Y理论)时。我曾强调指出，这并不意味着“放任自流”。我曾说，相反的，通过把责任交给劳动者和旨在取得成就来对职工和做工作进行管理，对劳动者和管理人员都提出了更高得多的要求。麦格雷戈也看到了这一点，虽然他并没有予以强调3。
马斯洛的批评
Y理论的一位热心拥护者、已故的亚伯拉罕·马斯洛指出，Y理论所提出的要求事实上比我所看到的还要高得多。马斯洛曾经花了一年时间同当时正在试行Y理论的南加利福尼亚州的一家小公司密切地在一起工作。马斯洛在他叙述达段经历的书4中指出，Y理论在责任和成就方面提出的要求超出了一般人的能力，只有最坚强、最健康的人才能承担。他尖锐地批评我和麦格雷戈对那些无法承担起Y理论在责任和自我纪律方面的要求的软弱、易受损害的人“不人道”。马斯洛得出结论说，即使是坚强和健全的人也需要有秩序和指挥方面的保障，而软弱的人则更需要有免于承担责任的保障。马斯洛指出，这个世界并不全是由成熟的人组成的，其中还充满了一些永远不会成熟的人。
当然，马斯洛只是把陀斯妥也夫斯基(Dostoyevsky)在《卡拉马佐夫兄弟》一书中大审判长那一段有名的话加以解释。但是，马斯洛不同于陀斯妥也夫斯基笔下的大审判长，并没有得出这样的结论：家长式的压制是对人进行管理的唯一途径，也是对人的唯一仁慈。他所得出的结论要重要得多，也有根据得多。马斯洛直到他在几年后去世时还是一个Y理论的热烈拥护者。他得出这样的结论，单只去掉束缚是不够的。人们必须用另一种安全和确定性的结构来代替X理论所提供的安全和确定性。必须用另一种方法来提供出X理论之下采取命令和惩罚的形式所提供的东西。换句话说，Y理论要比x理论走得更远得多，而不是简单地取而代之。
这是一种极为重要的远见卓识。而它已被Y理论的全部经验所证实。
事实上，当马斯洛正在写作《善心的管理》一书时，他的一位最亲密的朋友和门生已证实了马斯洛的观点。沃伦·本尼斯(Warren Bennis)是一位出色的工业心理学家，并在麦格雷戈去世后编辑出版了前面提到过的麦格雷戈的《职业管理者》一书。他在六十年代后期试图把纽约州北部一所古老而日趋衰败的希法罗大学改造成为一所第一流的著名大学。他和他同事所采取的方法显然是以Y理论为依据的——但是并不提供结构、指挥和安全。其结果是引起了很多激动，但却完全失败了。没有取得什么成就，而是缺乏指挥、缺乏目标、缺乏控制、大家灰心丧气——这是以后成为辛辛那提大学校长的本尼斯自己讲的。
从马斯洛的著作中得出的一个结论是，Y理论并不是放任自流，而Y理论的许多信奉者却认为它是放任自流。它并不是没有束缚。它并不是像它的批评者所认为的那样是放纵劳动者，当然更谈不上是溺爱劳动者了。它是一位严厉的监工，在许多方面比它所代替的x理论更为严厉。它必须做到x理论曾经做到的一切，而且要做得多得多——否则的话，它将成为太大的一种负担，并提出一些人们无法满足的要求。
现在已很清楚，X理论和Y理论并不是像麦格雷戈所讲的那样是有关人性的理论(顺便说一下，这是我从未赞同的一种说法)。我们将来是否会有足够的有关人性的知识，以便能形成一种理论，这还是未知分晓的。但是，迄今为止，还没有证据表明可以得出这样一种结论。
每一个人都知道，无疑地存在着懒惰的人，正好像无疑地存在着勤快的人一样。但更重要的是，每日的日常经验告诉我们，同样的人在不同的环境中可能做出完全不同的反应。在一种情况下，他们可能懒惰并抵制工作达到怠工的程度；而在另一种情况下，他们又可能被激励起来去取得成就。这显然并不是由于人性或个性结构。至少，在不同的条件下存在着不同的人性。
现代美国有一句俚语，被一项工作、一位老师、一项职务或一位老板“打开”或“关上”。这些术语曾被批评为忽略了人性，把人看成是电气用具一样。但日常的经验却表明，许多人正是这样行事的。他们是做出反应，而不是主动行动。激励、动力、影响存在于他们之外。
但这同X理论或Y理论都是不相容的。它表明人们如何动作以及他们要求怎样的管理，不是取决于人性，而事实上是取决于职务和工作的结构。
我们现在还知道，个人能够获得成就的习惯，但也能够获得失败的习惯。这同有关人性的X理论或Y理论也是不相符合的。
在这一领域中最著名的工作是哈佛大学的大卫·麦克莱兰(David C．McClelland)进行的5。麦克莱兰提出了这样的论点，取得成就的愿望在很大程度上受到文化和经验的影响，文化和经验这两者，即使在印度种性制度这样的非成就性文化中，也是可以改变的。加拿大出生的英国精神病学家埃利奥特·贾克斯(Elliott Jaques)在伦敦的格拉西尔金属公司同该公司的总经理威尔弗雷德·布朗(Wilfred Brown)一起进行了多年有关大型工业中职工实际行为的广泛研究，其研究结果也支持这一结论6。
管理人员的现实是什么？
因此，有关X理论和Y理论到底哪一种在科学性上更真实的争论，在很大程度上是一种无谓的争论。管理人员应该提出的问题不是“哪一种人性理论是正确的？”而应该是“我所处环境的现实是什么，而我在目前的环境中又怎样能够完成我对职工和人做工作进行管理的任务？”
令人不愉快而又无法避免的基本事实是，传统的管理的X理论那套方法，即胡萝卜和大棒的方法已不再起作用了。在发达国家中，它甚至对体力工作者也不起作用了，而对知识工作者来说，它在任何地方都不起作用。管理人员已没有大棒可用，而胡萝卜作为刺激的作用也愈来愈小。
对劳动者和劳动进行管理的传统方法中的大棒是饥饿和恐惧。在以往，除了极少数人以外，每一社会中的绝大多数人处于维持生活的边缘并经常有挨饿的危险。一次收成不好就足以迫使印度或中国的农民卖女为娼，就足以使他失去唯一能使他免于沦为乞丐的一小块土地。现在，即使在只有中等丰裕程度的国家中，最贫穷的人也处于仅能维持生活的经济水准以上。现在，每一发达国家中的劳动者都知道，即使他失去工作，他和他的家属也不会挨饿。他也可能要失去一些他本来想做的事，但他能维持个活。
即使在某些非常富裕的国家中，马克思所讲的流氓无产阶级和失业者还继续存在，但他所讲的无产者却消失了——而X理论的大棒也随之而消失了。
即使在那些恐惧继续存在的地方，恐惧也在很大程度上不再起激励的作用。恐惧不再是一种激励，而是一种反激励了。其原因之一是教育的普及，另一个原因是组织社会的出现。教育的普及使得人们具有可被雇佣的条件，使他们有更广阔的活动范围。在目前的社会中，即使教育程度不高的人也有各种机会。在一个组织社会中，人们可以作横向的流动。一个人失去工作仍然是不愉快的，但却不再是灾难性的了。
英国的佃农，无论他是多么能干或勤勉，如果他的土地被地主收回，就成为一个“强壮的乞丐”。他除了偶尔在收获季节作一下零工以外，没有其它就业门路。一个人失去工作比被判无期徒则还要糟糕，通常连子孙辈的命运都被注定了。它使一个人成为一个被抛弃者。现在，一个失去工作的人可以到职业介绍所去登记另行就业。即使在严重萧条时期，如1970—1971年的美国经济衰退时期，成年男工中也很少有人长期失业。
而且，使一个人的就业得到保障的职业保障在日益增加。它有多种形式。在瑞典，一个三方委员会保障一个失去工作的人能获得另一工作，并向他提供训练和找到新工作以前的生活费用(见第二十二章)。在绝大多数欧洲国家和拉丁美洲国家，对解雇有法律上的限制。年资条款使得职业保障成为一种权利。在美国，一个人即使失去了工作，也能通过失业辅助报酬等集体合同条款的规定而在一个长时期中维持生活。
所有的发达国家都在逐步采用一种现代的大学制度，使得一个教职工在经过了一定年数的服务后获得职业保障权，其雇主必须为他提供一项工作，而教职工本人则几乎可以无限制地从一所大学转移到另一所大学中去工作。
日本的终身雇佣制对雇主和雇员双方都有约束力。因此，在日本，至少在“现代”经济部门中，并不存在着被解雇的恐惧。这是日本取得经济成就的一个主要因素。这点将于下章予以讨论。
日本的例子还显示出，恐惧作为一种大棒的作用日益减退，而作为反生产的残余物的作用则日益增长。日本的劳动者知道他被束缚于一个雇主身上，如果失去了目前的工作，很难找到其它就业门路。这使得他极为关心目前雇佣他的那个组织的兴盛。但这也使得他极为反对那些可能威胁到雇佣他的那个产业或职业的经济中的任何结构变动——例如，日本国有铁路中劳工关系的极端恶劣，就是由于这个原因。日本劳动者的不能流动，也使得他对于组织所施加的压力处于没有自卫能力的地位。这对于受过教育的年青入来说正日益不能被接受。事实上，他们虽然仍期望得到终身雇佣的保障，却日益要求自己有权到其它雇主那里另找工作、卢梭(Rousseau)在两百年以前就指出，“迁移权”是个人自由的最后保障。
有理由可以预计到，日本将会形成一种劳动者在工作和收入上有保证，但又有迁移自由的制度。
现代的行为科学心理学表明，巨大的恐惧能对人有一种强制力，而恐惧的残余则只会造成怨恨和反抗。在所有的发达国家中，恐惧已失去其强制的力量。还残留的一些恐惧已不能起激励作用，而只能破坏激励——这正是由于恐惧已不再充分有力和使人充分信服。
“大恐惧”和“小恐惧”
“大恐惧”只要真的还有威信，仍能起激励作用，例如在“治疗”酗酒方面的新方法所取得的所未预料的成功就表明了这一点。每个人都“知道”，真正的酗酒者是无法停止喝酒的，只有在完全落魄时也许才会停止喝酒。但有许多雇主现在发现有很大一部分酗酒的工人的确停止了喝酒——而且是永久地停止。其方法是以毫不含糊的语言告诉他们，如果他们不停止酗酒，就将被解雇，而且将把这事通知新的可能的雇主，这样，他们就不大可能另外找到一件新的工作。
在这种情况下，酗酒者知道他们将很快成为一个无法再受到雇佣的人。但是，除了这种例外的情况，过去驱策工人的那根恐惧的大棒已不能为现在发达国家中的管理人员所用了。不论管理人员是否喜欢这点，情况都是如此。如果试图依靠“小恐惧”即尚可应用的恐惧的残余，那是极为愚蠢的。的确，任何组织都需要一些纪律措施，但其作用和目的是应付边际性的摩擦。它们不能用作驱策。纪律措施如果被不恰当地用作驱策，只会造成怨恨和抵制，起到反激励的作用。
过份强有力的胡萝卜
物质报酬这根胡萝卜不象恐惧的大棒那样已失去了效力。恰恰相反，它仍是强有力的，在使用它时必须倍加小心。它已成为一种非常强有力的可靠的工具。
现代各种报纸的星期日版都有一篇由渊博的社会学家或哲学家执笔的文章，报道人们已正在逐渐地不再追求物质上的满足。在星期日版以及日常版的报纸的第一版上，却又报道着这个或那个劳动者集团干教师或电气工人、新闻记者或救火员、售货员或码头工人——提出了前所未有的高工资要求或工资获得了前所未有的提高。
当半个世纪前，反对物质文明的年青反叛者回归到大自然去的时候，他们所需要的只是一顶帐篷或一个睡袋。目前，当人们不再追求物质文明时，似乎需要一辆价值八千美元的露营车了。二十年代的年青反叛者在四弦琴上弹奏他们回归大自然的歌曲；而现在，我们需要一只电子吉他来表达我们对技术的拒绝。那些雄辩地对美国的物质主义进行攻击的欧洲知识分子，把他们做报告或写文章得来的钱用于这样一些非物质的享受，如买一部赛车，乘飞机到游乐地方去旅行，或在地中海沿岸购置别墅。
没有丝毫证据表明人们正在不追求物质报酬。相反，丰裕就意味着每个人都认为他可以而且应该易于得到物质报酬。塞绍尔·冈珀斯(Samuel Gompers)曾长期担任美国劳工运动的领袖。他经常用一个词来表明工会的目标：“更多”。现在他肯定会把这个词改为“更多得多”。大肆鼓吹的反物质主义只不过是一种虚构的说法。至少，到目前为止，实际情况是对物质的期望，即对更多货物和服务的期望在大量而持续地增长。
这种情况不只限于资本主义世界，在共产主义社会也成为一种普遍的现实。在三十年代，当俄国碰到收成不好时，斯大林毫不犹豫地大量削减对人民的粮食供应。他的继承者在1972年碰到一次较前小得多的收成不好时，却动用俄国的战略黄金储备去向它的头号敌人美国去购买粮食。毛泽东在六十年代的文化大革命期间大力反对“经济主义”即物质刺激和物质报酬。而在七十年代初期，中国的重点已转为大力强调以自行车和缝纫机这些资本主义刺激作为成绩的报酬。
更多得多的要求最终显然会面临着地球上资源有限和保护环境的必要。因此，我们目前所经历的可能的确是“物质文明”的最后的疯狂的爆发。但是，至少在可以预见的将来，这首先就意味着人们将更快地从物品转到服务作为满足的手段，其需求和购买也将从物资密集性转变为劳动密集性(特别是知识劳动密集性)。在可以预见的将来，这种基本特点很难改变。相反的，原料价格的上涨和生态成本的增加特使产品成本增加，而这又肯定会对有更多、更多得多的货币报酬的要求，起着火上加油的作用。
正是由于物质期望水平的日益增长，使得作为一种激励力和一种管理工具的物质报酬胡萝卜的效力愈来愈小。
能激励人们进行工作的物质报酬的增量必然愈来愈大。当人们所得到的已日益增多时，他们对于只增加一点点就感到不能满足了，更不用说减少了。他们期望的是更多得多。这当然是目前每一种主要经济所遇到的无情的通货膨胀压力的主要因素之一。不久以前，人们能增加百分之五的工资已大感兴奋，而目前卡车司机、教师或医生都期望着能增加百分之二十，提出的要求却是百分之四十。
这也许是马斯洛下述规则的一种证明，即：一种需要愈是接近于得到满足，则为了产生同样的满足程度所需要的追加的增量愈大。但是，对物质满足更多和更多得多的需求还伴有一种马斯洛的理论完全不能适应的价值观上的改变。经济刺激已经成为一种权利而不是一种报酬。考绩奖金在以往总是作为对特殊成绩的一种报酬。但它们没有多久却成为一种权利了。如果得不到考绩奖金或只得到少量的考绩奖金则成为一种惩罚了。日本的年中奖金也是这样。
但是，无论其解释是什么，对物质报酬日益增长的要求的结果是，它作为一种刺激和管理工具的作用正在迅速地遭到破坏。管理人员必须努力去降低物质报酬的作用，而不是把物质报酬当作一种胡萝卜。如果只有很大的——而且是愈来愈大的——增量才能起到刺激的作用，那么物质刺激的应用就将自陷绝境。预期的激励效果会达到，但其成本之高将超过其所得的利益。成本将消耗掉增长的生产率。当然，有关管理人员的物质刺激(如优先认股权或额外报酬计划)以及所有其他各级劳动者的物质刺激都是这种情况。
已成为发达经济中的中心问题的通货膨胀，从传统经济理论或凯恩斯经济理论来说，都完全是一种自相矛盾的现象。在高度生产能力和高生产率的条件下，通货膨胀应该是不会发生的，但却成了一种必然的现象。其原因在于完全没有料到的经济胃口，完全没有料到的物质报酬的力量。无论如何，其结果是，为了使经济、社会和企业得以持续下去，管理人员必须努力约束和抑制经济刺激，而不是依赖它们。能真正起到胡萝卜作用的经济刺激“太大”了。只有经济报酬超发挥激励效果的最低限度大为降低时、才能在提高生产率和利润方面具有经济上的价值。
这也意味着，胡萝卜的社会副作用已达到有毒的程度。一种有效的药物总是有副作用的；而且其剂量愈大则副作用愈大。物质刺激和物质报酬的确是非常强有力的一种药物，并且其力量愈来愈大。因此，它必然有强大的副作用，而且，随着它能发挥作用所需的剂量的增长，它的副作用就更加突出和更加危险。特别是，正如前面在第十六章中所讲的，总收入愈是增加，在相对报酬亡的不满足就愈大。从四十年代末期通用汽车公司有关“我的工作”的征文竞赛起，所有的研究都表明，对激励所起的阻碍作用，没有比一个人与同事相比所得报酬较少更为强大和更为有力的了。当人们的收入一旦超过仅能维持生活的水平以后，在相对收入上的不满就比在绝对收入上的不满更为有力。正如美国的法学哲学家埃德蒙·卡恩(Edmond Cahn)令人信服地表明的，“不平之感”深刻于人的心中。没有什么事比在一个组织中相对经济报酬的不满更能引起不平之感了。正如第十六章中指出的，组织是一个重新分配的经济机构。因此，相对经济报酬就是以一个人或一个集团的价值为依据的有关权力和地位的决定。
因此，依赖于经济报酬的胡萝卜的组织有脱离经济报酬的接受者以及所有其他人的危险，有把团体分裂使之互相反对而又联合起来反对这个系统即雇用职工的机构及其管理当局的危险。
目前显然还没有迹象表明会减轻物质报酬的作用。相反的，管理人员面对着这样一个重大挑战，即找出某些手段来把对“更多得多”的日益增长的强调同经济现实即生产率和利润率联系起来。物质报酬的力量过于强大了，不能作为一种主要的积极激励手段。它只能成为日益增长的通货膨胀压力——以及日益增长的不满。
这适用于管理人员，也同样适用于蓝领工人。毫无疑问，对管理人员的胡萝卜已成为七道菜的维多利亚大餐，例如，从小奖金到大量的股票优先认购计划(这也造成了严重的社会责任问题，将于第二十八章中讨论)。在对管理人员的刺激方面，我们正在从更多转向更多得多。同时，日益增多的迹象表明，对管理人员刺激方面的不平等——实际的或想象的——对激励所起的破坏作用，大于它们在激励和满足方面所起的作用。
胡萝卜和大棒效力的局限性特别明显地表现在两种劳动力身上，即新一代的体力工作者和知识工作者。
在发达国家中，管理人员所面对的体力工作者愈来愈是一些从一开始就感到被拒绝、被打败，是一个“失败者”的男人(以及较少的女人)。这是些一直在被驱策而一无成就的人。但失败者毕竟学会了一件事，而且学得很好：对被驱策进行抵制。他们可能不能取得成就，但他们知道如何怠工。
有关这方面的最好的一本书不是由教授或心理学家写的学术研究报告，而是二十年代的一本畅销幽默小说，捷克作家哈塞克(Jaroslav Hasek)写的《好兵帅克》。帅克是世界上的一个失败者，是一个典型的被抛弃者，但他却单枪匹马地使得第一次世界大战以前强大的奥匈帝国的强大军队的整个x理论的那一套机构显得荒谬可笑而不能发挥作用。他从不公然反抗，而是暗中怠工。
因此，驱策新一代的体力工作者不会取得成功。饥饿和恐惧对他们已经不能像对他们的祖父辈那样有决定性的影响，而他们的失败却使得他们不怕压力。
如果用X理论对知识工作者进行管理，将不会有什么效果。知识必须采用自我指挥和承担责任的形式。
恐惧同知识的生产是完全不相容的。恐惧只能产生努力和焦虑，而不会产生成果。现代行为科学心理学的一项基本发现是，恐惧有碍于学习。报酬和鼓励则有助于学习。恐惧对知识生产者只会引起反抗。
X理论假设有一个“主人”。但在组织社会中却并不存在主人。经理并不是主人。他是高级人员，但也是一个工作人员。在人类历史中第一次表明，社会并不存在着主人。
共产社会却不是这样。它努力用新主人来代替旧主人。共产国家中的共产党的角色就是做一个主人。共产社会之所以陷于危机就是由于一个现代社会，即使是在共产主义统治之下，也是一个组织的社会，因而要求有管理人员，而不能容忍主人7。
经理不是主人，因而既没有主人的权力，又没有主人的信誉。主人的权力是不依赖于他的仆人或周围社会的支持而存在的。人们可以杀死主人，但不能赶走主人。但是，正如六十年代中广泛的例子所表明的，无数的大学校长甚至企业曲总经理被赶走了，就因为他们也只是一个工作人员。他所行使的权力不是他自己的，因而经不起挑战。
按古老的主仆法律关系来看，最大的企业的总经理也只不过是一个仆人。其他人可能在级别上较低，但他们在法律上是平等的。他们并不是总经理的仆人，而是他的同事。
这决不是一种文字游戏，而是意味着，大棒或胡萝卜虽然在以前能很好地为主人服务，到了经理手里却实际上不能发挥作用了。
用什么能代替胡萝卜和大棒？
我们是不是可以用一种适合于新的管理现实的新的胡萝卜和新的大棒来代替金钱报酬的胡萝卜和恐惧的大棒呢？
胡萝卜和大棒毕竟在非常长的时期中发挥了作用。人们难于轻易地废除长期的传统。在对劳动和劳动者进行管理的几千年的时期中，社会从根本上改变了。但是，对劳动者和劳动的管理却显示出惊人的连续性。在古埃及巨大金字塔的建造中用以管理劳动者和劳动的同样的X理论的原则，仍应用于现代大批生产工厂中劳动者和劳动的组织中。
亨利·福特最有名的一句话是“历史是空话”。福特在工作的组织、市场推销、经济等方面是一个勇敢的革新者。但是，在对劳动者和劳动进行管理方面，他完全成了历史的俘虏，并且是一个传统主义者。
对劳动者和劳动进行管理的传统方法被应用于人类的所有各种文化中，在西方和东方、异教徒的古代和基督教国家、中国和西洋、印加人的秘鲁和莫卧儿人的印度之间都没有重大的差别。社会组织本身也没有很大的差别。
马克思主义者在这一方面的分析完全失败了。苏联及其在欧洲的卫星国的工厂和机关的组织同邪恶的资本主义西方并没有什么区别。所有的证据还表明，它们的劳动者并不更有成就一些，而其老板也仍然像一个老板。这种情况也同样适用于富于想象力的南斯拉夫人有关工人直接管理企业、工人直接所有制、集体所有制等方面的试验。
因此，我们对X理论的管理有所了解。所谓代替它——或似乎代替它——的任何事物大部分是一种猜测和估计。的确，试图维持x理论的实质而用“现代的”动力来代替古老的金钱和恐惧的动力要更聪明一些。但是，有人可能会争辩说，我们所寻求的是组织上的一种代替物，正好像用汽油引擎代替马力一样——而保持有轮车子。
不仅管理人员提出这些问题。工会也许更热切于保持X理论的结构。工会毕竟同X理论中主仆之间的强制关系有一种利害关系。如果没有了主人，那么工会的角色又是什么呢？而且，工会领袖的自豪和使命感正来自对X理论的反对，知道如何在x理论之下行动，并对X理论进行批驳。
当通用汽车公司的某些工厂中的年青工人开始议论装配线的人性化时，最大的阻力不是来自通用汽车公司的管理当局，而是来自联合汽车工会的领导。这些领导坚持讨论金钱、养老金、休息时间、工间喝咖啡时间等。换句话说，联合汽车工会的领导反对其会员而同公司站在一起，坚持要维持甚至加强x理论的管理。
寻找一套新的动力来代替老的胡萝卜和大捧，似乎不但是合理的，而且是吸引人的。事实上，这种代替的动力已经以新的“开明的心理专制”的形式向管理人员提供出来了。
在近来的工业心理学的作者中，如果不讲是全部的话，也有绝大多数主张采用Y理论。他们所用的词儿有“自我实现”、“创造性”、“完整的人”等。但他们所谈和所写的是通过心理手法来控制。他们之所以这样做是由于他们所采用的正是X理论的那一套假设：人是软弱、病态和不能照看他自己的。他充满了恐惧、焦虑、神经质和压抑感。从根本上讲，他所需要的不是成就，而是失败。他因而需要被控制。事实上，正是为了他自己的利益，他需要被控制——不是通过恐惧和物质报酬的刺激而是通过心理上被疏远的恐惧以及“心理上安全”的刺激。
我知道我把情况过于简单化了。我知道，我把六七种不同的方法塞在同一个标题之下。但是，这些方法都有着共同的假设，即x理论的假设，而且全都导致同样的一些结论。由上级、 由管理人员进行心理控制是可能的，而且是“非自私的”，是为了劳动者自身的利益。但是，管理人员虽然在心理为其职工服务，却作为他们的“老板”而保持着控制权。
这是“开明的”，而老式的胡萝卜和大棒的方法则被谴责为野蛮的强制(并被心理学家这样谴责)。但是，这其实也是专制主义。在这种新的心理管理方法中，说服代替了命令。那些不能被说服的人则被认为是病态的、不成熟的或需要进行心理治疗予以矫正的。心理手法代替了金钱报酬的胡萝卜；移情作用即个人恐惧、焦虑和个性需要代替了过去被惩罚或失去工作的恐惧。
这同十八世纪哲学家的开明专制理论惊人的相似。由于在目前的现代组织中，丰裕和教育(在此指中产阶级的丰裕和日益增长的教育)预示着胡萝卜和大棒的统治作用将会消失，哲学家的开明专制者正在用说服、理喻和教化的方法来代替老的方法，以便维持其绝对统治——这当然是为了臣民的利益。
心理专制主义，无论是开明的或不开明的，部是心理学的极大误用。心理学的主要目标是对自己有领悟和控制。我们现在称之为行为科学的，原来叫做伦理科学，而其主要目标就在于“知道你自己”。这不是没有道理的。把心理学用来控制、统治、操纵别人是一种自处绝境的知识的滥用。它也是一种特别令人反感的专制形式。过去的主人还只满足于对奴隶的身体进行控制。
但是，我们在这里指的既不是心理学的正常应用，也不是道德问题。但是，x理论的结构可以通过心理专制主义而维持下去吗？心理专制主义能够行将通吗？
心理专制主义应该对管理人员有一种巨大的吸引力。它使得管理人员继续用他们一贯的方式来行事。他们所要做的只是掌握一套新的词汇。心理专制主义还为管理人员涂脂抹粉。但是，管理人员虽然贪婪地阅读心理学书籍并参加心理学讲习班，但仍羞于试行新的心理学X理论。
管理人员有一种机警的健全本能。心理专制主义决不会比二百年前政治领域中的开明专制主义更行得通一些——而其理由是一样的。就统治者而言，需要一种全面的天才。按心理学家的意见，管理人员必须对各种各样的人有所领悟，必须掌握各种各样的心理学技巧，必须深入于他所有的下属之中，必须了解无穷无尽的个性结构、个人心理需要和个人心理问题。换句话说，他必须无所不晓。但是，绝大多数管理人员感到要了解他自己的专业知识(不论是热处理、成本会计或生产日程安排)已经够困难的了。
而且，期望有相当多数的人有“感人的超凡魅力”——不论这个词可能意味着什么——也是荒谬的。只有极少数的人才具有这种特殊品质。
管理人员的确应该对人有更多的了解。他们至少应该了解，人是像人一样地行事的，以及这意味着什么。尤其重要的是，管理人员正像绝大多数人一样，应该更多地了解他们自己。因为，绝大多数管理人员部是以行动为中心的人，而不是自我反省类型的人。可是，任何管理人员，无论他参加过多少心理学讲座，如果试图把心理专制主义付之实施，将很快成为其第一个牺牲品。他立即就会犯错误，就会使成绩受到影响。
工作关系必须以相互尊重为依据。心理专制主义基本上是对人的轻视——比传统的X理论还要轻视人。它并不假定人是懒惰和不愿工作的，但它假定只有管理人员是健全的，其他人都是病态的；只有管理人员是坚强的，其他人都是软弱的；只有管理人员是有知识的，其他人员部是无知的；只有管理人员是正确的，其他人都是愚蠢的。这是一些愚蠢自大的假定。
尤其重要的是，心理学家——管理人员会破坏他自己的威信。的确，需要有心理上的洞察力、帮助和咨询，需要有灵魂的治疗者和痛苦的安慰者。但是，病人和治疗者之间的关系同上级和下级之间的关系是不同而且互不相容的。他们各有其自己的特性。治疗者的特性是从属于病人的福利。管理人员的特性是从属于共同任务的要求。在这两种关系中，都需要有权威，但是每一种权威的依据是不同的。如果一个管理人员假装要做的工作是由下属的个人需要如感情上的需要所决定而不是由任务的客观需要所决定，那他就不仅是一个不好的管理人员，而且没有人会相信他——也不应该有人相信他。他所做的只是破坏了关系中的特性以及人们对他个人和他的职能的尊重。
开明的心理专制主义要求无限制地以普遍的天才来补充管理职位，并混淆了治疗者和管理人员之间的权威和作用，所以不能提供出它想要提供的东西：维持X理论而又假装换掉x理论。
那么，怎样才能行得通呢？
那并不简单地是麦格雷戈的Y理论。的确，管理人员必须像Y理论那样假定在职工中至少有相当多数量的人是想取得成就的。否则，就很少希望了。幸运的是，有证据有力地支持这种假设。此外，管理人员必须把使劳动者和劳动取得成就作为自己的任务。因而他必须对自己、对自己的认真态度和工作能力提出高要求。但管理人员不能像Y理论那样假定，只要人们有机会，就会在工作中取得成就。即使对于坚强而健全的人来说，要他们接受责任的重担，也需要做更多——更多得多——的工作。我们所需要的结构不能依赖于驱策劳动者；胡萝卜和大棒都已经靠不住了。但是，这种结构还必须为弱者——而且不仅是为弱者——提供一种X理论的命令和照顾的安全的代替物。
这样一种组织看起来会像是什么样子呢？它怎样进行工作呢？幸运的是，我们不必去猜测。已经存在着一些这样的组织并用以进行考察——而这些组织肯定不是Y理论的例子。
第二十章成功的事迹：日本、蔡斯公司、国际商用机器公司
日本的工业工程——持续训练：禅宗和孔子——终身雇佣制——但人工成本却是有弹性的——各取所需；福利制度——教父制度——自下而上的责任——欧内斯特·阿贝和蔡斯光学工厂——国际商用机器公司的事迹——几点教训——不是放任的管理而是有组织的责任
一般讲来，劳动和劳动者的历史并不是特别令人愉快的。但也有一些值得注意的例外。我们一再地发现，或者是在某一时期，或者是在某一组织中，劳动能取得成就并使人得到满足。通常的情况是在国家处于紧急状况时。这时，劳动者认为自己是在为一伟大的事业做出贡献。例如，英国在第三次世界大战中自敦刻尔克撤退以后的时期就是这样。美国在第二次世界大战期间也是这样，但规模较小。工作并没有改变。老板也没有变得更明智或更人道一些。但劳动的基本满足完全改变了，即使只是在一个有限的时期内。
还有例子表明，在没有重大的国家紧急情况时，甚至没有任何外来刺激的情况下，也能做到这一点。罗伯特·欧文于一百五十年以前使他的职工在苏格兰的披纳克纺织厂中取得了成就——而他并没有做什么革命性的事。
在现代工业中也能找到同样的一些例外。最重要的就是日本对劳动者和劳动的组织——即使从它在世界经济竞争中取得的成功来看，也是最重要的。
初看起来，再没有比日本的工厂或机关那样实行极端X理论的了。日本不是一个自由放任的国家，而是一个非常严格的国家。它对劳动者和劳动进行管理的方式决不是有弹性的。但是，它所采取的方式同我们所知的任何其它方式，不论是硬性的或弹性的、专权的或民主的，都有着很大的不同。而它的方式又不是古老传统的方式。日本制度的最主要特点形成于本世纪二十年代和三十年代，并应用于现代的大型组织中。其主要推动力是1920年左右开始引进的泰罗的科学管理。
日本工业中的工业工程师所应用的方法、工具和技术同西方人用以对工作进行研究和分析的相同。但日本的工业工程师并不代工人组织其工作。当他对工作达到理解的程度后，他就把工作的实际设计交给工作小组本身去做。实际上，工业工程师早在完成他的分析以前很久就开始同将来要从事该项工作的人在一起工作。他同西方的工业工程师采取同样的方式对工作进行研究，但在他的研究中，他经常把劳动力本身作为他的“资源”。当他完成了他的分析以后，综合工作将基本上由工作小组自己来做。工业工程师继续进行活动，但他是作为一个“助手”来进行活动的，而不是作为一个局外的分析者。
日本的工人在很大程度上还承担起改进工具的责任。现代工业中的机器当然是由工程师来设计的，但当引入一种新机器或新生产程序时，要求工人积极参与其最后调整、最后安装、机器和工具的特殊应用。劳动力在许多企业中实际上参与了机器的设计并作为机器设计师或生产程序设计师的一种资源而活动。
禅宗和孔子
使劳动者对工作和工具负起责任来的是日本人叫做“持续训练”的一种机制。每一职工，常常直到包括高层经理在内，直到退休以前都一直把训练作为他的工作的一个正常的部分。每周的训练会作为一种正常的部分安排在一个人的工作日程中。这种训练会通常不是由一位教师来进行，而是由职工自己及他们的上级来进行。工业工程师这样的技术人员可能会参加这种训练会，但并不领导这种会议，而只是提供帮助、情况、建议——而且自己也学习。
这种训练会并不把注意力集中于某一种具体技术。参加这种训练会的有某一工作级别上的所有人员并把注意力放在该单位内的所有工作上。工厂电气工人参加的训练会，参加的人还有同一工厂中的机器操作人员、安装和维修机器人员、挥动扫把的清洁工——以及他们所有的上级。这种训练会的注意中心是工厂的工作，而不是某个人的工作。
同样的，也要求会计在他的办公室集团的训练会上，并通过承授、讲习班以及公司中的人事、培训、采购等专业工作的持续培训班进行训练或熟悉这些工作。
一家规模相当大的公司的总经理有一次顺便同我讲，他在某一天下午没有能去看我，因为他去参加他们公司中有关焊接的训练会了——是作为一位学生，而不是作为一位观察者或教师。这不太平常。但公司总经理参加电子计算机函授课程的却相当普遍。年青人认为这样做是很自然的。
他们之所以这样做，依据的是一种不同于西方的——也不同于中国孔子传统的有关学习的目的和性质的看法。孔子的看法是，学习的目的是为了提高自己，以便担任新的、不同的、更重大的工作。西方的看法也与此相同。学习的性质表现于一种学习曲线之中。经过一定时期以后，学生达到一个熟练精通的高峰，就一直停留在那里了。
日本人的看法可以叫做“禅宗法”。学习的目的是自我提高。它使一个人提高以后能不断地开阔视野、提高能力、对自己提出更高的要求，做好目前所担任的工作。它虽然也有一种学习曲线，但并不存在固定的和最终的高峰。持续学习会导致一个突破，即一种新的学习曲线，有着新的、更高的高峰，然后又有新的突破。
我们在本世纪所得到的有关学习的知识表明，禅宗的方法是正确的，而孔子及西方的思想实际上是真正学习的一种障碍。
持续训练使得每一个劳动者能了解自己的成绩、自己的标准，同时又了解与自己同级的同事们的活动。它形成一种关心“我们的工作”的习惯。它造成一种劳动和劳动者的团体。
日本的机构比绝大多数西方机构更僵硬得多地划分成各种部门——其僵硬程度也许不如高度官僚化的苏维埃组织。日本的各个部门竭力为维护其领域完整而斗争。他们极为精通“建立王国”。一个部门的成员被要求完全忠诚于该部门，而各个职工又会把视野超越于他的专业或部门的界限以外。他了解事情的进行情况。他了解别人的工作，即使他自己从来没有做过那种工作，也是这样。他所看到的是一个真正的整体，他并且被要求对这个真正的整体中的每一项工作都要关心。所以，他能看出自己在这个结构中的地位以及自己的贡献。
最后，持续训练使得一个人易于接受新的、不同的、创新性的、更富于活力的工作。训练会注意的中心始终是把工作做得更好，用不同的、新的方法来做工作。
训练会实际上形成了对工业工程师的压力。在西方，作为工业工程师出发点的假设是职工会反对他提出的方法，不论是体力工作或文书工作都是这样。而在日本，工业工程师常常抱怨职工对他提出过高的期望和要求。
在日本的机构中，全体劳动力都要参加持续训练，这使得他们易于接受变革和创新，而不是反对它们。同时，训练又把职工的经验和知识动员起来用于建设性的改进。西方有关职工满足的研究中的一个基本问题是存在着两种不满足，即消极的不满足和积极的不满足。有关受到挫折、专断、增产、待遇低、工作条件差的抱怨属于消极的不满足。而有关工作方法不好的抱怨以及希望做更好的工作，要求管理当局更好、更明智、更有系统，则属于积极的不满足。日本的持续训练把这些积极的不满足动员起来并使之成为生产性的。
终身雇佣制
正如每一个人知道的，日本的制度在对待经济的态度上是不同的。每一个人都听到过，日本存在着“终身雇佣制”。日本职工中的大多数，至少在日本的现代经济中(即从1867年以后开始的经济机构以及所有的其它现代机构，如政府机构)的职工的大多数，一旦被一位雇主雇用以后，其工作是有保证的。但他们一般也不能离开原来的雇主去为别人工作。雇主和职工双方互相都有约束。情况正在改变之中。由于劳动力短缺，特别是年青的工业工人的短缺，发生了相当多的挖墙脚的事。工程师、物理学家、化学家这样一些受过高度技术训练的人有相当程度的流动自由。但典型的日本大企业雇主除非在极为紧急的情况下，通常不能开除或解雇一个职工。
其结果是，在日本不必担心由于一般的经济原因、技术变革或管理当局的专横行动而失去工作。在日本的制度中，最怕的是失去一个人在雇用机构中的成员身份。在日本的传统中，浪人即没有主人的人是没有地位的。而且，一个人除了开始参加工作的时期以外，很难找到工作。即使从工资的年资制度来看，也使得一个人难于中途找到工作。所以，一个年过三十而失业的人，实际上就再也找不到工作了。这就造成了人们极为害怕个人行为不良会造成的后果，即存在着巨大的压力去适应别人。这还造成了人们真正害怕企业本身情况不佳——而这又使得日本人愿意竭尽全力去维持自己雇主的竞争地位，不论这种竞争地位是一个企业在市场中的地位，还是一个政府机构在不断勾心斗角的日本政治中的地位。
在日本制度中，被开除或失去工作的恐惧已降到最低限度。它必须在没有X理论大棒的情况下来经营。它还必须在没有经济报酬胡萝卜的情况下来经营。除去极少数高层管理人员(而且必须在四十五岁以上)以外，职工的报酬在半个世纪以来是同他们服务年限的长短联系起来的。这种情况主要也是发生在现代各种机构中。日本在传统上把劳动力(如果不讲是整个人类的话)分成三类：体力工作者、文书工作者、管理人员。这三类人员刚进入公司以后的工资都是一样的，年龄也是一样的，分别为十五岁、十八岁和二十二岁。以后，工资的增长和职衔的提升自动地逐年上升——对体力工作者和文书工作者，直到他们退休；对管理人员，直到四十五岁的年龄。工资和职衔都取决于服务的年限。
但人工成本是有弹性的
绝大多数西方人可能会说，日本的制度只有在工资水平很低时才行得通。所以，在任何一个西方人看来，日本的制度会使得人工成本完全缺乏弹性而固定化。但是，实际上日本的人工成本却是很有弹性的。
其中一个较不重要的原因是，存在着一种无需任何事先通知就可解雇的临时劳动力。妇女几乎按其本身定义来说，始终被看成是临时职工；除了在农村或小零售店即“现代化以前”的工作中以外，已婚妇女在日本很少工作。在日本的传统企业中，如生产漆器、陶器、绳丝的工场中，工人几乎都是临时工而且是按小时计酬的。但是，临时劳动力在迅速地减少。在绝大多数现代工业中，现在除了女工以外，几乎已没有临时工了。但是，人工成本却决不是缺乏弹性的。而这种弹性却又能使得对工人的工作和收入安全的威胁最小。
实际上，当营业不佳时，绝大多数日本公司、特别是大公司，比起绝大多数西方公司来，能够并且的确解雇掉更大一部分劳动力。但他们采取的方式却使得最需要收入的那部分职工得到充分的保障。由于调整而引起的损失由那些能负担得起并有其它一些收入的人来承担。
使得日本比起西方的绝大多数国家和产业部门在人工成本上更有弹性的是其退休制度(或者应该叫做非退休制度)。这种制度以独特的方式使得工人在工作和收入上获得保障的需要同经济上对人工成本有弹性的需要高度地和谐起来。
在日本，规定的退休年龄是五十五岁——除了极少数在四十五岁时已成为高层管理的成员因而不必退休的人以外，任何人都要退休。那就是说，任何职工，不论是扫地的或部门经理，到五十五岁时都要退休。他一般能得到相当于两年工资的退休金。(有许多由政府大力支持的公司现在实行分期支付养老金的办法，但按西方的标准来看，这些养老金是很低的。
考虑到目前日本人的平均寿命已同西方人不相上下，所以绝大多数职工可以活到七十岁或以上，这些退休金是完全不够维持退休以后的生活的。但人们很少听到领取养老金的人抱怨他们的命运不好。更令人惊奇的是，人们在日本的每一家工厂、事务所或银行中部可以碰到一些愉快地承认已经超过五十五岁而显然仍在工作的人。这是什么原因呢?
一般的蓝领工人和白领职工在五十五岁以后不再是一个长期职工而成为一个临时职工。这意味着，如果没有足够的工作，他可以被解雇。如果有足够的工作——从1950年以来，当然有足够的工作——他就继续留任，经常是做他以前做的同样工作，同那些他曾多年共事的长期职工并肩工作。但他目前所得的工资比起他当长期职工时要少三分之一或三分之一以上。
这样做的理由是很简单的。日本人认为，一个人退休时已有了某些可资依赖的东西——两年的退休金。他们坦率地承认，这笔退休金不足以维持一个人十五年左右的生活。但足以帮他度过困难时期。而且，他一般已没有需要抚养的孩子和供养的双亲，他所需要的大大低于他在四十岁左右的时期。那时，可能他上有双亲，下有孩子需要供养。
如果我的意图是描述日本的雇佣制度，那我就会在此详加讨论其细节，如年中奖金的作用等。但我所关心的只是我们西方人能够从日本人学到一些什么东西。对我们来说，我们对上述日本制度的主要兴趣在于它能满足两种显然互相矛盾的需要的方法。这两种需要是：(1)工作和收入的安全；(2)弹性的、可调节的劳动力和人工成本。
在西方，愈来愈多的职工在过去二十五年中得到的收入保障可能超过了日本的职工在终身雇佣制之下所得到的。例如，在美国的成批生产工业中存在着失业补助金，事实上保证工会会员在相当长期的被解雇期间仍能得到其收入的绝大部分。事实上，在美国成批生产工业中，虽然其管理当局能随着营业额的大小而迅速地调节其劳动力人数，而日本却无论其营业情况如何，维持其长期职工的雇佣，而美国的人工成本却可能比日本更缺乏弹性。我们还在工会化比重很高的成批生产工业中，发现愈来愈多的提前退休条款。例如1970年秋在美国汽车工业的集体合同中就载有这样的条款。
此外，西方按工会组织起来的职工是按年资条例被解雇的，其年资最浅者最先被解雇。其结果是，最需要收入的人——年轻家庭的父亲(他可能还有年老的双亲需要供应)在工作和收入方面却最少保障。而在有提前退休制度的地方，人们必须在是否永久退休的问题上做出决定。如果他选择提前退休，他就退出了劳动力队伍，不大可能再被任何雇主所雇用。总而言之，美国(以及欧洲) 的劳动力缺乏一种经济上和工作上安全感，而日本的社会中却显然有这样一种安全感。
西方在收入保障方面所付出的很多，在人工成本方面很缺乏弹性，但由此得到的可以看得见的利益却很小。而且，我们缺乏一种心理上的安全感，而日本社会中这种安全感很突出——一个在工作年龄的人深信他不必为自己的工作和收入而担心。而我们却存在着恐惧。年青人担心他的家庭在最需要经济收入时，他却被首先解雇；年老人担心在他五十多岁时已不能在其它地方找到工作时失去工作。
在日本制度中，这两种年龄的人都有信心。年青人感到在他们的孩子正在成长时，他的工作有保障而且收入在不断地增加，年老人感到别人仍旧需要他，他仍旧有用，不是社会的一个包袱。
当然，日本的制度正像其它任何一种制度一样，实际上并不是尽善尽美的。其中有着许多不公正之处。年青人，特别是受过高度知识训练的人，工资大大低于他应得的水平——低到这样的程度，以致他不得不在工作八年到十年以后才结婚成家。事实上，年青人已在反抗日本的工资制度强迫他们对老职工支付补助的办法。而年过五十五岁的人，虽然表面上受到尊重，其待遇却并不令人羡幕。他们常常受到无情的剥削，特别在“工业化以前”日本式的小工场工业和大量小服务企业中，更是这样。但是，日本人的这种基本原则比起西方人费钱的权宜之计却更为合理而且更有效。日本的这种基本原则并不是按合理的计划提出来的，而是把日本传统的相互承担义务的思想应用于雇佣和劳动的经济。而西方的办法却甚至连问题本身都没有掌握住。从经济上讲，可以说我们的制度有更多的保障——我们为此付出的肯定过于多了。但是我们并没有得到日本的制度所提供的东西，即心理上对工作和收入安全的深信。
各取所需；福利制度
西方对于日本的分析集中注意于货币工资，由于在西方，货币工资如果不说是人工成本的唯一项目，也是主要项目。但在日本，如果不讲是多半个世纪以来，也是多年来，非工资的人工成本至少同工资具有同等的重要性。由于工资收入在增加，福利在日本的重要性也在迅速降低。但它在总的人工成本中的比重仍大于西方国家或共产国家。在许多工业中，它仍几乎与现金工资相等。
初看起来，外人很难理解日本的福利制度。没有一定的制度。一个公司发给住房津贴；另一个公司则建造职工住宅；第三个公司则在住宅方面什么也不做。一个公司发给教育津贴，第二个公司在公司中为女职工办一个学校，教她一些日本“小姐”的传统技艺，如插花，茶道，裁剪(以及一点英语会话)。一个公司对死去职工的孤儿寡妇给予照顾，另一个公司则置之不理。
事实上是有一种制度的：按照劳动力中特别集团的需要来举办福利。如果公司雇用了大量年青妇女，其中绝大多数很快就将结婚，那么退休金福利——或第一流的医疗计划——就没有什么意义。但是，学习一些已婚妇女的技艺却有着很大的价值。如果一个职工死了而留下了孤苦无依的寡妇和年幼的孩子们，公司就要承担起这方面的责任。如果这个寡妇相当有钱，或者有一个富裕的兄弟，公司就不必予以照顾和承担义务了。
西方不能接受日本福利制度中的家长制作风，也不能接受其缺乏权利和义务的法律依据的情况。事实上，这种情况在日本能继续被接受多久，也是成问题的。从公众舆论、工人和政府方面，都施加了强大的压力，要求把福利制度真正形成一种制度，并使职工拥有可以预见得到的权利(但令人惊奇的是，工会方面却没有施加这种压力)。
但是，日本的基本思想是，福利应该按照职工的需要、特别是职工中特殊集团的需要来组织，例如区分年老男工和年轻女工、家庭负担重的职工或未婚职工或孩子已长大成人的老年夫妇予以不同处理。这一思想对于日本对劳动者和劳动的管理来说，具有根本的意义。
教父制度
三井家族是世界上大企业中最古老的。它创建于1637年，比英格兰银行的创建要早半个世纪。直到它被美国占领军分解为几个单独的公司以前，它也是世界上最大的企业。(当这些单独的公司又再度紧密地联合起来以后，三井可能重新成为世界上最大的企业。)
三井在其三百年以上的经营历史中，其总经理(日本人叫做“番头”，字面上的意思是总秘书)没有一个不是具有杰出才能和坚强领导能力的。这种成就是任何其它机构(无论是天主教会、政府机构、陆军、海军、大学或公司)无法比拟的。
它怎么能够取得这样的成就呢？日本人总是给出同样的答复：番头并不是三井家族的成员，而只是一个雇员。直到最近，他的主要任务是培训、选拔、安置管理人员。他把很多时间用在与作为低级管理人员和专业人员进入公司的年青人在一起。他了解他们，听他们的讲话。其结果是，当他们到三十岁左右时，他就知道了哪些人有可能进入高层管理，他们需要一些什么功绩和培训，应该用什么工作对他们进行测试和考验。
初看起来，日本的制度似乎决不能培养出坚强的经理人员，而只能根据传统的思想培养出一些怯懦的人，选择被证明是平庸的和训练不捣乱的人。
年青人是直接从大学进入一家日本公司中就业的。而这一般是进入公司管理阶层的唯一道路。因为很少有从外界雇用并进入上层职位的例子。这些年青人知道，无论他们的工作成绩是多么不好，他们直到退休以前一直会有工作。直到四十五岁以前，他们按年资制度、而且只按年资制度提升和领取工资。
当一个人既不会由于成绩好而得到报酬，又不会由于成绩不好而受到惩罚时，似乎不存在着什么成绩评价，也不必多加重视。上级也不对下级加以选择：人事方面的决定一般由人事部门做出，常常并不就分配去的人员向上级管理人员征求意见。一个年青的管理人员或专业人员要求调换工作，或离开这里而到别处去工作，都是不可思议的。
在二十年到二十五年的期间一直维持着这种情况。在此期间，所强调的似乎只是顺从，按照上级的指示去办，表现出恰当的尊敬和服从。
然后，突然的，当一个人到了四十五岁时，算账的日子到了，山羊同绵羊被分开了。很小的一批人被选入公司董事会——即高层管理当局。他们可以超过已知的任何西方的退休年龄而一直留在管理职位上。有的人在八十几岁时还积极活跃在高层管理职位上，这也并不是罕见的。其余的人，从部门经理以下，通常继续留在管理职位上直到五十五岁，至多再有一次提升，然后就退休了——并且不同于一般职工，他们的退休是强制性的。
这条规则的极少数但却是重要的例外是，有些杰出人才由于过于专业化不能进入母公司的高层管理，就被安排进入子公司或附属公司的高层管理。他们在这些职位上也可以无限期地一直干下去。
日本人说，这种制度就是这样进行下去的。局外人听了，很难理解将四十五岁作为决定性的年龄，这个决定的依据是什么。更难理解的是，这种制度居然培养出独立而有进取心的高层管理人员，他们成功地向全世界出口日本的商品，并且把一个在第二次世界大战前夕在工业生产和资本上还不能列入世界上前十二名的国家，在二十年间变成了世界上的第二号经济强国。
正是由于日本的管理人员有着终身雇佣制，而且一般不能被解雇或调动；由于一个人在工作生涯的头二十五年中只是依据年资来提升，才使得高层管理能够把关心和培养年青入作为其首要职责。
这种做法可以追溯到几乎四百年以前。当时，武士宗族的残留家臣被组织在严密的世袭等级中，一个等级的人不能升入另一个等级中去。而宗族的政府却必须发现年纪很轻而能处理宗族事务的有才干的人，向他们提供机会而又不致触怒地位很高但却缺乏才干的宗族成员。
现在，三并的番头当然不可能像他的前辈在几代以前那样亲自了解那些年青管理人员。即使小得多的公司，年青的管理人员和专业职工也太多了，不可能一一亲自去了解。但高层管理还是极为关心年青人。它通过一个由高级的中层管理人员组成的非正式网络来表达这种关心。这些高级的中层管理人员在年青人进入公司后的头十年职业生涯中作为他们的“教父”。
日本人认为这种制度是理所当然的。每一个年青管理人员都知道谁是他的教父，他的上司以及上司的上司也都知道这一点。
教父很少是该年青人的直接领导，甚至可能不在该年青人的直接权力线上或其同一部门中。他很少是高层管理中的一个成员，也很少是一个有可能进入高层管理的人。他很可能属于中上管理层的一员，到了五十五岁以后将转入一个子公司或附属公司的高层管理中去。换句话说，教父们是这样一些人，他们已超过了进入高层管理的四十五岁的年龄，他们已不可能在自己的组织中进入高层管理。因而他们不大可能建立自己的派系或玩弄政治手腕。但他们又是中层管理集团中最受尊重的一些人。
在一个年青人的头十年职业生涯中，教父要经常同其教子接触。即使在一个大公司中，他可能同时有一百个教子，他也要这样做。他应该了解这个年青人，经常同他见面，向他提供建议和咨询，并一般地照看他们。
如果一个年青人碰到了一个能力不够的经理而受到压制并需要调动工作时，教父知道应该去找谁，怎样处理，而如果公开去做的话就办不到，而且按照日本的传统，是永远办不到的。但又没有人会知道这件事。如果那个年青人做了错事需要制裁，教父会私下教训他。到一个年青人三十岁时，教父及高层管理对他已了解得很多了。
所有的日本组织的巨大弱点是有一种形成派系的倾向。这种派系日本人叫做派阀。一个人的首要职责就是忠于派系领袖本人。找准一个派系而从属之，又是成功的一个必要条件。无能而忠诚于派系的人能够得到报酬，极为能干但不属于得胜派系的人却会受到冷遇。教父制度显然有可能成为一种最坏的派系——有时也的确是这样。同样的，它也很容易退化成为最坏的父权制和强制顺从的巨大压力。
尽管如此，日本组织中的年青知识工作者却不会成为无人照看的孤儿。他也不会被人遗忘。有人来解答他有关自己和有关组织的问题和疑惑，他的向往和期望。另一方面，在公司中有人关心他，有人知道机器如何运转并为这年青人铺平道路，他能引导这个年青人的脚步，也能极为秘密地对他进行非常有效的管教。
体力工作者和文书工作者也都有他们的教父。对体力工作者来说，教父的角色由一位监工来担任。他事实上不象是一位监工而像是一位顾问，因为他并没有强制的武器。他不能开除人。当年青人达到一定的年资以后，他也不能阻止这个年青人增加工资。他也不能阻止这个年青人提升。
按西方的标准来看，日本组织中的监工和工人之间的关系过于缺乏礼貌和温暖。甚至没有很多教养。经常用一些人身侮辱的词句，这些词句在一个工会化的西方工厂中会立即引起停工——而在绝大多数西方的办公室中这些词句是难以想象的。在这方面，日本还在遵守古老的传统，青年武士的老师或禅宗大师通过对学生的责打来表示对他的关心。同时，在日本，年长者要关心年青人的需要、期望、向往、问题。而年资制度使得下级肯定是较年青的人。
自下而上的责任
日本的组织比西方的任何机构(除了军队以外)都更为无限地专制。下级对上级，从所使用的语言开始，极为顺从，其程度远超过最顺从的西方传统。但自上而下的权威始终由自下而上的责任来配合。
这就是“一致决策”这个词的真实意义。如果认为日本人必须取得一致意见后才能做出决策，那是不对的。那样的话，显然只能做出错误的决策。尤其是，它将不可避免地导致折衷。如果说在日本的决策中有什么特点的话，那就是决不是折衷。典型的日本决策是一种根本方针性的决策——不能采用小的决策，因为其制度非常复杂和麻烦(这点见第三十七章)。
在组织中的每一级，都要求下级有参与决策的责任，要求下级深入思考决策的各个方面，要求下级从对整体的成绩、组织的利益负责的观点而不是从狭隘的本位观点来深入思考(虽然每一个日本人都承认，这只是一种希望，实际上没有做到)。
但也有限制。决策过程的参与者始终必须是那个集团的成员。换句话说，并不要求体力工作者参与管理的决策。同样的，高层管理当局一般并不参与劳动和工作的组织。那是工厂中的工人、监工和工程师的事。
但是，所参与的并不是决策，而是“决策的思考”。它并不是西方宪法理论中参与权力这个意义，而是真正的参与责任。
日本的这种做法虽然并不是“老日本”的传统，如果不讲是自第二次世界大战结束以后才开始，那末最早也是从二十年代才开始，但它当然反映了日本的基本信念和基本价值观。它们不可能移植到西方的文化土壤上来。但作为其依据的基本原则却不是只适用于日本的。这一点已由西方的一些例子表明了。它们应用同样的原则，取得了同样的效果。
欧内斯持·阿贝和蔡斯光学工厂
在十九世纪德国的经济成长中，光学工业起着关键的作用。1890年时，德国在精密光学工业方面实际上独霸世界市场。这种独占地位虽然被第一次世界大战所打破，但直到第二次世界大战，德国仍占统治地位。精密光学工业主要是一个公司，即位于耶拿的卡尔·蔡斯工厂的成就。卡尔·蔡斯(Carl Zeiss，1816—1888)的名字直到现在仍是该公司的名字。他本人是一个重要的革新者和发明家，但他的主要贡献是很早就看出，现代工业必须建立在现代科学之上。他本人是一个工匠，是一个世代相传的透镜磨制者的后裔。他在早年同由大学训练出来的物理学家阿贝(Ernest Abbe，1840—1905)建立了一个合伙企业。在1888年蔡斯去世后，阿贝负责管理这个公司。
阿贝是第一批伟大的科学家——发明者中的一个，而且是有出色成就的一个。他使光学玻璃的制造和精密透镜的制造都革命化了。但是，他的最大成就不在于科学和企业，而在于对劳动和劳动者的管理。
阿贝不依赖于泰罗而应用了科学管理，即工作的系统研究。他分析了制造光学玻璃及把光学玻璃制成精密透镜的各种操作。他又把这两种生产程序综合起来。他约于1880年或1885年所得出的解决方案，可以称之为弹性的成批生产。但阿贝并没有像二十年以后的亨利·福特那样着手在这些操作的基础上组织工作，而是由劳动力来承担制定工作的责任。他把领班和师傅从工厂中找来，向他们解释新的技术和要求，并要求他们把工作组织起来，并做这些工作。
为了生产出符合质量要求而又数量足够的光学玻璃——更不用说其成本不能过高，以便能应用于显微镜、照相机、眼镜等日常用具上——要求有全新的机器和工具。阿贝从一开始就坚持，在大学毕业的科学家和工程师的帮助之下，由技术工人本身研制新机器。蔡斯公司之所以能够在世界市场上多年居独占地位，首先就在于由工人自己设计或改进的装备。
阿贝也引进持续训练的做法。德国工业于1880年时已大部分把学徒训练系统化了，把在一位师傅带领下进行工作同学徒训练课程两者结合起来。阿贝又为已受过充分训练并有高度技术的工匠举办系统的训练班，并要求他们在整个工作生涯中都参加这种训练班。经常有些复习性的会议。要求技术最高的那些工人同工程师、化学家、透镜设计师、工具设计师一起研究更好的方法、新的产品、生产程序和工艺技术的改进。其注重点，正像在日本一样，不是为了提拔而训练，而是为了改进技术、生产程序、产品而训练。
阿贝在这一方面远远地超过了日本人。他坚持把有关工人生产和成绩的信息反馈给工人。他经常重复的一句口号是：“一个工匠要控制他自己的工作”。
在蔡斯工厂中并没有正式的雇佣保障制度。阿贝和他的德国工匠认为，像日本的习惯那样，只要一个人是“忠诚的”，即使他无能或懒惰，也继续雇用，那是不道德的。但是，一个人只要学会了如何取得成绩，并显示出他是愿意努力工作的，那么，即使在经济被动时期，他在蔡斯工厂中的工作也是有保证的。
阿贝在其遗嘱中把蔡斯工厂的控制所有权转交给一个基金会。所有的利润都交给基金会，而蔡斯工厂的工人则是其唯一的受益者。这并不意味着工人控制欧内斯特·阿贝基金会事实上是蔡斯工厂的管理当局及由它指定的受托人来管理的。它并没有使工人成为“资本家”，它也不打算这样做。事实上，蔡斯工厂的工人从早年开始就以是社会民主主义者而自豪。它也并不意味着工人能得到更多的钱。蔡斯工厂由于把所有权交付给了基金会，就必须依赖内部积累的资金来扩展，而这就意味着股息很低。但阿贝基金会有钱来支付工人的福利费用。而且，从阿贝在世时起，这些福利项目是按照劳动力中主要集团的需要来决定的，可能是工人的孩子们的助学金、保健福利或住房津贴。这样，用钱并不太多，而在克服蔡斯工厂工人的主要风险并提供真正有意义的福利方面，却起了很大的作用。
国际商用机器公司的事迹
这里介绍的最后一个成功的事迹是国际商用机器公司的事迹1。
早在国际商用机器公司成为世界上领先的电子计算机制造商以前，它就生产着相当复杂的技术产品——至少在当时算是相当复杂的。目前，国际商用机器公司的电子计算机以及与之配套的软件当然属于世界上最复杂、工程技术最高、最精密的工业产品。同时，这些产品又必须能够由对机械不熟练的职工来生产，经得起粗率的使用，并能适应于各种不同的情况。
这种设备并不是具有高度技术的工匠制造的。如果它必须由有高度技术的工匠来生产，不仅不能大量生产出来，而且顾客也负担不起其价格。国际商用机器公司使用半熟练的机器操作人员。它充分证明科学管理和弹性成批生产原则可应用于极为精密、极为多样化、而每种产品数量很小的机具的生产。例如，一种特殊型号的先进电子计算机，可能只制造一台。但是，通过把制造这件唯一产品的作业分成各个单一的阶段，该公司可以使用半熟练劳动力来制造，只有很少一部分工作除外。但他们把每一作业设计成这样，它都包含着需要独立运用判断力，并且由工人自己来控制其工作的速度和节奏。他们之所以这样做，要回溯到很久以前。托马斯·沃森爵士是该公司的创立人并多年任该公司的总经理。有一次他看到一个女工坐在机器旁边闲着。当地被问到为什么不干活时，她回答说，“我必须等着装配工更换工具装备才能重新开机。”沃森问道，“你自己可以更换吗?”这女工说，“当然可以，但按规定我不能做。”沃森因而发现每一工人每周都要花若干小时等待装配工。但是，只要对工人训练不多的天数，他们就可以自己装配机具了。于是，就把装配机具的工作增加到操作工的工作中去。不久以后，又把对最终产品的检验工作增加到操作工的工作中去，并对操作工进行一些有关检验工作的训练。
用这种方式扩大工人的工作范围在产量和质量的提高方面取得了未曾料到的效果，于是国际商用机器公司决定采取系统的措施使工作扩大化。把各项操作设计得尽可能的简单，但把每一工人训练得能够进行尽可能多的操作。在工人所担任的工作中，至少有一项(如装置机器)被设计得要求某些技术和判断。而且，由于工人要从事许多不同的操作，就使得工人在工作中能够在节奏上有所变化。
这种方法使得国际商用机器公司的生产率不断提高。它对工人的情绪也有很好的影响。事实上，公司内部和公司外部的许多观察者都认为，最重要的收获是工人对他所做工作的自豪感增加了。
然后，国际商用机器公司又重新规定了监工的工作。在该公司中已不存在着传统意义上的监工。其它公司叫做监工或工头，而国际商用机器公司叫“助理”，而且也的确要求监工起着助理的作用，做工人的“助理”。他的任务是保证工人了解自己的工作并拥有所需的工具。他不是工人的上司。
该公司使工作尽可能扩大的政策使得半熟练工人有极大的机会。在每个领班的部门内，都有一个以上的作业指导员。这些指导员都是老资格的工人，他们自己从事工作，同时帮助那些经验较少的工人学习更高的技术并解决那些需要经验和判断的问题。这些职位有很高的威望并为人所向往。它被证明是培养管理人员的一个好方法。它既能对人员很好地训练，又能对人员很好地考验，所以该公司要提拔人员时，没有什么困难。新提拔的领班也不会有成绩不佳或不受下级尊重的情况。而在绝大多数其它企业中，这的确是一个问题。在有些公司中，真正被工人“接受”的提拔起来的领班，还不到一半。
国际商用机器公司的第二项创新似乎也有一半是偶然发生的。当四十年代末期开始制造第一批电子计算机时，对它的需求是如此之大(或者说，工程设计的时间超过预期的时间是如此之多)，以致不得不在工程设计工作全部完成以前就开始进行生产。工程设计的最后细节是在生产现场由工程师与领班及工人协作完成的。结果得出的设计极为优越，工程技术更好，而工人由于参加了产品设计和他自己的工作的设计，工作起来也更好而更富有活力。
国际商用机器公司每当引进一项新产品或对现有产品作重大改进时就应用这一经验。在工程设计完成以前，该方案就交给某一工作部门，其“助理”则成为这一方案的主持人。他同工程师们以及格要制造这种机器的工人们一起制定出设计的最后细节。他和他领导下的工人——工人则取决于所需的专业技术——设计出实际的生产布置并调整各项作业。换句话说，工人参与产品的设计、生产程序的设计，以及他自己作业的设计。无论哪里，只要采用了这种方法，就像这种方法首次使用时一样，在设计、生产成本、速度和工人满足方面都取得了很大的成就。
国际商用机器公司在工人的报酬和激励方面也采取了一些不同寻常的做法。开始时，它也是采用标准的做法，工业工程师为每种作业制定定额，按照定额确定基本工资，超过定额则付给超产奖。到1936年，它废除了传统的定额和奖金。该公司对工人不是按件付酬，而是付给固定工资(当然要加上加班费、假期工资等)。不是由上面来规定生产定额，而是每一土人及其领班来确定其生产的产量。工人和领班当然都很清楚在正常情况下的产量应该是多少。但是，即使是从事新的操作或在生产程序或作业中有重大的变动，生产定额也由工人自己去定。国际商用机器公司坚持认为，不应该由上级来制定定额，而应该由每个工人在其助理的帮助下自己确定能使他生产得最多的工作速度和工作流程。
这样做的一个重要结果是，领班和工人两方面都日益强调训练、特别是人员的安排。在国际商用机器公司中每一个人都十分清楚，即使从事非技术的工作，每一个人的能力也有巨大的差异。其结果是，每——个领班都力图把每一个工人安排在他最适宜的位置上，而工人自己也努力寻找他能干得最好的工作——或去获得能使他工作得更好的技能。
这种新的工资制度实行以后，工人的产量上升了。对这种工资制度持批判态度的人(其中包括该公司内部的许多人)说，这是由于工人害怕失去工作。因为1936年毕竟是一个大萧条的年份。但是，在整个战争年代，工人的产量还在不断上升，而在绝大多数其它工业中，虽然有着极大的工资刺激，却未能防止生产的下降。而且，该公司工人的产量还在继续上升。
但是，如果公司没有稳定的雇佣政策，工人的产量就很难维持在原有水平上，更不用说持续上升了。而稳定的雇佣政策这一最有根本性的创新，正是该公司早于大萧条时期就采用的一项政策。
国际商用机器公司是制造资本货物的。它的产品主要被企业所使用。这样一个企业中的雇佣本来是对经济波动很敏感的。在国际商用机器公司的主要竞争者中，大萧条年代解雇了大量职工。但国际商用机器公司的管理当局却认为，维持雇佣是它的职责。而要做到这点显然只有一种办法：发展新市场。国际商用机器公司在寻找和发展新市场方面取得了极大的成功，以至它从三十年代以来实际上一直维持着稳定的雇佣。
几点教训
以上这些例子，都不能算是奇迹。更重要的是，都没有提供出一个万应灵方。
日本的情况，肯定是这样。事实上，日本的方法、政策、实践正在迅速地不再适合于日本的社会现实。那些在世界上各个地方破坏着工作和劳动的那些力量也正在破坏着日本的方法、政策和实践。这些力量是教育爆炸和丰裕。教育爆炸正在日本一向从中招募体力工人的集团中迅速地造成劳动力的不足。许多青年，特别是男青年，不再有在十五岁时就离开学校的了。日益增加的通货膨胀的压力已威胁到简单明了的日本传统的工资结构，使得这整套制度即刚进厂时工资很低，按年资保证增加工资，福利制度等，有可能垮台。同时，年青的知识工作者、工程师或会计师，对于那种否认他们流动的自由和按服务年限长短而不是按工作成绩来提升的机会的制度，日益感到愤怒。总起来说，日本在今后二十年，可能正像他在1920年左右首次成为一个工业大国时那样，需要在劳动和劳动者的管理方面进行重大的革新。
欧内斯特·阿贝基金会仍在西德拥有和经营蔡斯公司。而蔡斯公司仍在世界光学工业中享有最受尊重的地位。但很久以前，早在第二次世界大战以前，蔡斯公司已失去了阿贝曾经给予它的那股冲劲。奇怪的是，蔡斯公司相对停滞的一个主要原因就是欧内斯特·阿贝自己。阿贝的遗嘱把蔡斯公司的绝对所有权为了职工的利益交付给基金会，这就阻碍了从外部筹集资金，从而使得蔡斯公司不能筹集到它成长和进入新领域所需的资本。
国际商用机器公司创建人的极为重要的原则之一——雇佣安全——已很难再维持下去。该公司目前已有二十六万职工，很难再像四十年以前只有几百名职工时那样保证每个职工有稳定的雇佣。该公司已不得不解雇职工了——但至今只限于解雇管理人员和专业人员，而维持体力工作者的雇佣安全。该种制度原来设计的目的也在于保障体力工作者的雇佣安全。
尽管如此，这些政策虽然并不是万应灵方，也不能永远存在下去，但它们肯定已取得了高度的成就。
日本劳动力的精神是使它成为世界上第二号工业强国的重要因素之一。蔡斯公司之所以能够迅速发展并长期维持其领先地位，应归功于其工人集体的力量，工人的热情，工人在产品、生产程序和工具上的创造性。国际商用机器公司在工业史上是劳动力发展得最迅速的一个公司——在1950年还只有几千人，而二十年以后已达到二十六万人。但该公司在任何地方都没有劳资纠纷——即使在最严重的工业“地层区”、巴黎“红色郊区”中的一家主要工厂中，也没有劳资纠纷。它也没有重大的生产问题，即使其劳动力每年翻一番以上，也是如此。唯一的原因是，该公司的职工愿意承担起培训新职工的责任。在电子计算机制造行业中不大有特别高的劳动效率——效率很低与经常的变动同时出现——而该行业却公认国际商用机器公司的效率远超过其竞争者，正如汽车工业中的通用汽车公司远超过其竞争者一样。
那么，这些成功的事迹的实质是什么呢?日本人、蔡斯公司、国际商用机器公司做了些什么别人没有做的事，而别人又做了些什么他们不做的事呢？
日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有实行“放任管理”。日本的管理是极为专制的。没有人会把一家日本公司总经理的命令误认为是一种客气的请求。从各方面的报道来看，阿贝也决不是一个放任的人。他虽然从各方面来看都是一个温和的人，但却是一个典型的德国“教授先生”，并习惯于行使不容争执的权威。汤姆斯·沃森则是一个暴君。阿贝和沃森都要求人们有出色的成绩表现，而不能满足于人们只是有良好的愿望。
这些例子实行的也不是“民主的管理”，更谈不上“参与式的民主”了。在一家日本公司，谁是上司是不容置疑的。阿贝和汤姆斯·沃森爵士都会毫不迟疑地独自做出决定。
日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有采用“自由形式”组织。典型的日本公司结构非常严密，有着明确的正式指挥线路，并切实遵行。阿贝的蔡斯公司和沃森的国际商用机器公司也是这样。
在对劳动和劳动者进行管理取得成功的这些例子中比起当代的任何主义都说明了一些重要得多的东西。绝大多数有关对劳动和劳动者进行管理的理论——包括目前包医百病的“放任式”或“参与民主式”——讲的都是权力的组织。而日本人、蔡斯公司的阿贝和国际商用机器公司的沃森则在责任的组织的基础上来管理工作和劳动。
