第三十一章 管理人员及其工作
管理人员如何做他的工作?——管理人员的工作——信息：管理人员的工具——合理地利用他自己的时间——管理人员的资源：人——一项必要条件：正直的品格
要成为一个管理人员，单只有职衔、大办公室以及其它表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢?管理人员是如何工作的呢？
一个管理人员有两项特殊的任务。第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把他比拟成为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥， 各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。
为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源——而消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正的整体的唯一途径。
这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身、管理劳动者和劳动、管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。
创造出一个真正的整体这一任务还要求管理人员在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。同乐队指挥的比拟也许在这里最为适宜。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其各别乐器(如双簧管)的演奏。同样的，一个管理人员必须始终既考虑到企业的全面成绩，又考虑到各别职能(如市场研究活动)的成绩。通过提高整个企业的成绩，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的成绩，他又能提高整个企业的成果。管理人员必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的成就需要改进，而为此又要求有些什么活动?第二个问题是!企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的成果有些什么提高?
管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了当前的要求和长期的要求中的一项，就会使企业受到危害。1这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻；他既不能抱有“船到桥头自会直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。他不仅要为未来的过桥做准备——他要早作准备，以免临时措手不及。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。管理人员所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的成就负责。
管理人员的工作
绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客。一个工长在修理工具或填写一张生产报表。一个制造经理在设计一种新的厂房布置或试验新材料。一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同——或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。所有这些事情都有一种特定的职能，全都是必需做的，而且必须做好。
但它们却并不属于管理人员的工作。至于所谓管理人员的工作，那是所有的管理人员，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种管理人员共同的工作，也是管理人员特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作。我们可以区别出有哪些工作是一个人由于是管理人员才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个管理人员的成绩。
管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
一个管理人员首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
其次，一个管理人员从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
再次，一个管理人员从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同与他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流。
管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员建立各种标准——而在整个组织和每一人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如在他工作的其它领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。
管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一子项都可以写出一本书来予以探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。
组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。
激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
衡量所首先要求助是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制人们——即统制人们。这条原则经常遭到破坏，因而衡量是目前管理人员工作中最薄弱的领域。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理人员工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理人员本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。2
制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式的、划分成的各项工作。只有一个管理人员的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，因而可应用于每一个管理人员和管理人员所做的事，可由每一个管理人员用来评价自己的技能和成就，并用以系统地提高自己作为一个管理人员的水平和成就。
一个人能够制定目标不一定就能成为一个管理人员，正如一个人能在一个很小的有限的空间范围内打结不一定就能成为一个外科大夫那样。但是，一个人没有制定目标的能力却不能成为一个恰当的管理人员，正如一个人不能打小结就不能成为一个好的外科大夫那样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理人员通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理人员。
管理人员的资源：人
管理人员有一项特殊的资源，人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。
对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会成为更富有活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理人员——虽然这一点不宜过分强调。管理人员是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否能得到发展、是成长还是萎缩、是更丰富还是更贫乏、是进步还是退步。
人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在管理人员和下属的关系结构方面、在升迁制度方面、在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人。管理人员还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性而创造出来的。这就是要求管理人员有正直的品格。
近来极为强调要爱护人、帮助人、同人处好关系，把这作为一个管理人员的必要条件。但单有这些是永远不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也不同人处好关系。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到达个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲、甚至多么能干和育才华，那也是一种威胁而只被评价为“不适于做一个管理人员和正直的人”。
一个管理人员做些什么，能系统地加以分析；一个管理人员必须会做些什么，能学得合(虽然不一定总是能传授)。但有一项品质是无法学得的，有一项条件是管理人员无法从别人处获得但却是必须具备的。那不是天才，而是正直的品格。
第三十二章 管理职务的设计和内容
过去常驻印度的英国文官行政机构——管理人员必须进行管理——常见的错误——职务的范围太小，以致难于得到成长——通过提升而不是通过成就来得到满足——年龄平衡的重要性——“助手”的无职务——忙忙碌碌而实际上是无职务的“开会’和“旅行”——职衔代替职能——“寡妇制造者”式的职务——应该是职务适应于人，还是人适应于职务？——“风格’和实质——管理关系的幅度——管理人员职务的四重定义——管理人员的职权——管理人员，其上级，其下级， 以及企业
英国统治印度的历史，从政治上讲，是一部混乱、没有决断、缺乏方向、终于失败的历史。使英国能维持控制权达两百年之久，部分是由于印度的软弱和不统一。但是，英国能维持权力的首要因素是因为具有一种决定性的行政管理成就：过去常驻印度的英国文官行政机构。在十九世纪后半期，该行政机构规模最大时，也没有超过一千人。他们之中的绝大多数人都非常年轻，都是三十多岁的小伙子。在印度的恶劣气候中，由于疟疾和痢疾盛行而且每年都有霍乱病，白种人的估计寿命很短促。
这些管理着庞大的印度次大陆的异族年青人中的绝大多数住在完全孤立的小村庄中或满是灰尘的十字路口，常常一连几个月碰不到一个说同样的语言和互相了解的人。只有少数人才活到足够退休的年龄，带着一笔不大的退休金回到他们日夜梦想回去的英国。
这些管理着英属印度的年青人相当迟钝和不令人感兴趣。他们在经过一个短期训练以后就被委任一个职务，然后就任其自行沉浮了。1他们是英国贫穷的乡村牧师的幼子，在家中没有什么指望，在英国社会中也没有什么地位。他们在印度的报酬不高、由于法律和习惯的禁止，他们在1860年时又不能像一百年前东印度公司掠夺时期那样去掠夺或侵获。
这些不太聪明、未经训练又没有经验朗年青人管理着一些在面积和人口上相当于欧洲小国的地区。他们实际上自行管理这些地区，上层只给予很少一点指示和监督。当然，有些人成了这种紧张状况的牺牲品，沉溺于酗酒与当地女人之中，更危险的是消沉怠慢下去。但其中的绝大多数却能如所期望于他们那样的行事，而且干得相当好。他们使印度在其长期的悲惨历史中第一次获得和平的时期，在一定程度上免除了饥荒，生命、信仰和财产有一点保障。他们能公正无私地进行治理，至少就他们本人而言，正直而没有贪污。他一般能公平无私地征税。他们没有制定什么政策，最终由于没有政策而垮台。但他们却进行管理，而且管理得不差。2
这种出色的行政管理的成就、这种长达两百年的中层管理的成就，在很大程度上弥补了该调度在高层管理方面的不足——或者更恰当地说实际上是没有高层管理。其原因是非常简单的。
这些年青人所担任的职务范围很广并有挑战性。其中每一项职务的范围都足以使一个正常人感到兴趣并干许多年。这项职务是这个年青人自己的职务，不是他作为任何人的“助手”的职务。他承担了付托，负有责任。由他按照他认为恰当的方式来组织这项职务。衡量成就的标准是高的，而且是不能打折扣的。一个年青的、基本上没有训练和准备的外行要做到十分公正、完全没有偏向、维持公共秩序、保证道路上和村庄中的安全，维护宗教上和民间的和平。他必须通过说服、通过他本人的权威和出现来做到这一点。如果动用武力、例如叫军队来，那就被认为是一种失败。担任各个职务的人虽然部是些无名的人，但常驻印度的英国文职人员却有着高度的荣誉感，维持着高标准和使命感，渗透着高昂的情绪。
一个管理人员的职务应该以达到公司目标所必须做的一项任务为依据。它始终应该是一项真正的职务——一项对企业的成就做出明显可见的、尽可能是能加以衡量的贡献的职务。其范围和职权应该尽可能地大．而不是尽可能地小。管理人员应该由取得成就的目标而不是由其上司来指挥和控制。管理的职务需要一些什么，始终应该由实现公司目标所必须进行的活动和必须做出的贡献来决定。一个管理人员的职务之所以存在是由于企业面临的任务要求它存在——而不是由于其它原因。管理职务必须有其自己的权威和责任。因为，管理人员必须进行管理。
职务始终必须有经营管理的范围和大小。因为，一个管理人员是对企业的最终成果负有责任并做出贡献的人。因此，其职务始终应该有最大的挑战性，负有最大的责任，并做出最大的贡献。
在设计管理职务时常见的错误
没有一定的公式能保证设计出恰当的管理职务。但有六项影响管理人员和管理组织的效率的常见错误是可以避免的。
一、最常见的错误是把职务设计得太小，以致一个正常的人不能得到发展。任何一项管理职务往往是一个人的最终职务——即他往往在该职务上一直呆到退休。即使在一个迅速发展的组织中，这也是常规而不是例外。
高层的职务数量不可避免地要少于基层的职务数量。在组织中某一层次的十个人中至多只有两三个人能得到一次提升的机会。其余的人一般就留在原处。他们的职衔可能会提高，而且一般能得到较多的工资报酬，但一般不会在所做的工作方面有很大的变动。
如果一项职务被设计得太小，以致其承担者在少数几年中就能学会其中的各项事务，那么绝大多数管理人员就会感到失望、烦恼并不再认真地工作。可以说，他们就会“在工作岗位上退休”。他们将抵制任何变革、任何创新、任何新思想，因为，对于他们来讲，变革只能是变得更坏并威胁到他们的安全。他们了解得很清楚，他们实际上已不能再多做出什么贡献，所以他们十分不安全。
因此，应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长、有学习和发展的余地。一般讲来，把一项职务设计得太大不会造成很大的害处，因为这项错误很快就会被发现，并易于纠正。可是，职务太小却是一种不易发觉的慢性毒药，使个人和组织都麻痹起来。
所有的管理职务都应设计得能通过取得成就而获得满足，它们本身就应该包含有挑战和报酬。如果一项职务的主要满足在于获得提升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。而且，由于管理职位上的人大多数不能实现提升的希望——这是从数字统计上得出的结果，而不是组织的策略——所以，无论在工资制度、成绩评价或管理人员培养方面把重点放在提升上是不聪明的。应该始终把重点放在职务本身上而不是放在更高一级的职务上。
事实上，很少有比下列现象更危险的事了，即一个组织经常地提升人员，以致把提升人员作为做好工作的一种公认的报答。正如任何热潮迟早会有个结束一样，当这股提升热潮结束时，整个团体必然会感到极为不满。那些提升得很快但还没有达到最高层的人会发现，挡在他前面的那些人并不比他们老多少，只不过由于偶然的机会进入本组织略早一些，就达到了最高层。那些在提升高潮达到顶点前后才进入组织的人，依据他们前辈的提升经历，期望自己将来也能提升，但必然会遭到失望。
纽约某些大商业银行就是一个极端的例子。当纽约的商业银行处于收缩而不是扩张时期的三十年代和四十年代，被银行业雇用的年青人很少。第二次世界大战结束后银行业再度扩展时，许多银行互相合并，如蔡斯银行和曼哈坦银行合并为大通银行，花旗银行和纽约第一国家银行合并为第一花旗银行。这些合并事实上使得管理人员多余了。但到五十年代初期， 在1929年以前进入银行业的人大批退休了，银行界开始雇用大批刚从大学和研究生院毕业的年青人。其中许多人在七、八年内就提升到了副总经理和高级副总经理这样收入多而职衔高的地位。换句话说，这些“新进者”中的大批人在三十岁以前就达到了他们的最终职位。但是， 这些职位虽然收入多而职衔高，其范围和职权却相当有限——这在很大程度上是由于这些年青人经验不多。当他达到四十岁时，他们便感到烦恼沮丧、玩世不恭，对职务和职务所提供的挑战已不再感到兴奋。
一家迅速发展的公司最好从外部聘请一些经过考验的老资格来担任重要的职位，以免本企业中年青的管理人员产生提升的期望，而几年以后又必然归于失望。
年龄平衡的重要性
为什么职务和职务结构必须避免集中在迅速提升上的另一条理由是，那样会造成年龄结构上的不平衡。年龄结构上年青人过多成年老人过多都会引起组织上的严重混乱。
管理结构需要连续性和自我更新。必须有连续性，以免突然地用新的、未经考验的人员大批地代替有经验的老管理人员。但又必须有足够的“管理新陈代谢”，以便能有新的思想和新的人物。一个由年龄相同的人组成的管理集团会遇到危机。但年龄全都较老的管理集团可能比年龄全都较轻的管理集团要好一些。至少危机出现并解决得较早。
二、比职务范围太小更糟糕的是不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”的职务。 管理职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能。一个管理人员必须能做出能辨认出来的贡献，必须负有一定的责任。
但典型的助理并没有一种能做出贡献的职务。他并不负有责任，而且他的职能、目的和目标难于确定。他只是一个“助手”，上司认为他应该做什么，他就做什么，或者他能向上司“接受”些什么，他就做什么。这样一种职务使人败坏。担任这种职务的人或者成为一个滥用其同重要领导人物的关系的幕后操纵者，或者成为一个靠拍马屁向上爬的谄媚者。助手的职位也使得组织败坏。没有什么人知道助理的作用、职权和实际权力是什么。其他的管理人员一般都会奉承他、利用他，并在适当的时候把他挤走。
这并不是说要取消“助手”这一职衔——而是应该避免这种实际情况。
而且，指派一位青年管理人员担任这种特别的、细致的职务也是一种极好的训练。但最好有一定的时间限制，过了这段时间就回到平常的管理职务上去。
三、管理是工作，但它本身并不是一种需要占用全都时间的工作。在设计一项管理职务时，要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能成本身职务结合起来。一般讲来，管理人员应该既是一个管理人员又是一位专业人员。
一位管理人员应该有足够的事做，否则，他就会去做那些拿来应该由其下属去做的工作。人们通常抱怨管理人员不“放权”，就是由于管理人员没有足够的事做，因而想起了应由下属去做的哪些职务。而且，没有一个人自己的工作也是使人相当烦恼的——特别是那些在工作的习惯中成长起来的人。一个人没有自己的职务也并不太好，他很快就会失去工作质量感和对艰苦工作的重视，这样的管理人员很可能弊多利少。一个管理人员应当是一个“工作中的指挥”而不是一个“协调者”。
四、一个管理人员的职务应该尽可能设计得能由他自己及由他管理的单位中的人就能完成。如果把一个职务设计得要求不顾地开会、“协作”和“协调”，那是错误的。在一项职务、特别是管理职务中，无需安排很多的“人际关系”。管理职务本身的性质就已包含了非绝大多数人所能胜任的“人际关系”。而且一个人不能在同一时间又做工作，又搞人际关系。
另一个相当普遍——而且常常是不必要——的错误，是把一项职务设计得使其承担者要在旅行上花费很多时间。正如一个人不可能同时工作和开会一样，一个人也不可能同时旅行和工作。与同事、助手、下级、顾客和上级作面对面的个人会晤是极为重要的，无可代替的。但最好是每两年一次地花费较多的时间去会晤附属公司的经理和主要顾客，而不是“蜻蜓点水”——星期二离开纽约，在巴黎度过星期三，星期四又赶回纽约。这只是意味着有四天没有进行工作。因为，一个人在作过这种无益的企图同时在两地的努力以后，至少要有一天的时间来恢复才行啊!
五、任何时候都不应该把职衔用来作为一种报酬，更不能用来掩盖职能的缺乏。以职衔“代替职务”比以职衔“代替提升”更糟糕，也更普通。
美国和德国的大商业银行就有这种例子。在美国的大商业银行中，每一个人都必须是一个副总经理或至少是一个负责人。在德国的大商业银行中，每一个人都必须是一位经理先生。这是有道理的。银行的顾客，如一家小企业的首脑，除了银行中的一位负责人以外，不愿同其他人讨论他的财务问题。但这就产生了问题。这使得那些没有这种职衔的人(例如，由于他们的工作无需顾客密切联系)极为不满。而且，那些在早年就获得了副总经理这样高的职衔，而在以后的工作生涯中却还是处于无聊的日常工作中的人，也大为不满。
滥用职衔的原因之一已在第三十章中讨论过，即工商企业(以及政府机构)传统上把职能的标志(如市场研究经理)作为级别的标志。另一个原因是在许多工资制度中，每一级工资的幅度很狭窄。如果一个人由于工作有了成就而要增加工资，他就必须提升到一个似乎是不同而更高的职务才能使工资增加。最后，由于企业在传统上对提升到管理职位的机会有限制，于是发明出一些虚构的、听起来像是管理职位的职衔(如把一位老资格的采购员叫做材料计划协调员)，用来称呼一位有经验并有成就的专门人员，其实他仍是从事他一贯在做的工作。
应该遵守的规则是：对于第一流的工作，应该付给丰厚的报酬；至于职衔，则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后才改变。3
职衔会使人产生期望。职衔意味着级别和责任。如果把职衔用作一种虚衔，即用来作为级别和责任的代替品， 就是自找麻烦。
六、最后，对那些“寡妇制造者”之类的职务应重新考虑并重新改组。在蒸汽机轮船发明以前的1850年左右，大帆船盛行的时期，每一家帆船公司有时都会有一只“寡妇制造者”这样的帆船。这种船常常会失去控制而使人死亡，但又没有人能找出其原因。当这种情形发生了几次以后，一位明智的帆船所有主就会使那条船不再使用而予以拆毁，尽管那条船可能花了大量投资，也必须这样做。否则，很快就没有人到他那里去做船长和水手了。
在许多公司中，有些职务会使一个接一个的人遭到失败，而又找不出原因。这些职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构得很好，似乎是能够干得好的——但却没有人能干得好。如果一项职务使得接连两个以前在其它职务上干得好的人失败了，那就应予改组。那通常就表示出，首先是这项职务有某些不恰当的地方，虽然这只是一种事后的认识。
一种典型的“寡妇制造者”职务是美国大公司中的国际副总经理职务。似乎没有人知道为什么这项职务做不好。但是，大多数情况是，担任这项职务的人接二连三地遭到了失败。其原因常常是由于公司的业务发展到了很大的规模，而“国际”方面的工作却仍处于重视不够的地位，因而不相适应(关于这点，见第五十九章)。这通常是事后才看出来，到了这项职务被改组并找到了一个适合于担任该职务的人以后，人们才看出这一点。
在许多消费品公司中(如宝碱公司)，都有一个高级销售经理和一个高级推销及广告经理，两者都是高层管理的成员。从逻辑上说，这两者应合并为一个职位。因为推销及广告是销售的一部分。但是，这些公司的经验却表明，如果把这两者合并为一个职位，常常会使人为难和遭到失败。其原因正如一个消费品经理人员指出的：“销售的目的在于推动物品，而推销的目的在于推动人。”这两项目的要求具有不同气质的人，他们对工作的看法不同，对自己和自己管理的单位应用不同的标准来衡量成绩。
“寡妇制造者”式的职务常常是由于偶然而造成的。往往由于某一个人把通常难于在一个人身上发现的两种气质特点结合在一起，因而创立了一种职务而且能胜任该项职务。换句话说，看起来似乎合乎逻辑的一项职务却是由于性格上的偶然巧合而不是由于真正的职能需要，而人的性格却是不能代替的。
职务结构和人的性格
职衔的滥用和“寡妇制造者”式的职务是同争论最激烈的管理职务和管理结构的一个问题紧密有关的。这个问题是：组织应该是有结构的，使职务适应于人?还是组织应该是“职能式”的，使人适应于职务?
这个问题虽然经常被提出，其实却是一个不成问题的问题。十分清楚，人必须担任职务，而职务也必须适应于人。我们的确必须设计出真正能适应于人的职务，使这些职务能满足人的需要、实现其期望。大公司中的“组织设计”将日益增加，即日益努力使职务适应于人，为人服务。
同时，组织结构无疑地必须是非人称的，并且以任务为中心。否则，就不可能有连续性并使人们能互相继承。如果职务是为个人而设计的，不是为某项任务而设计的，那么，当担任职务的人改变时，就要对职务重新设计了，但是，正如有经验的管理人员所了解的，不可能只对一项职务进行重新设计。这里存在着一种真正的“多米诺骨牌反应”，一种真正的连锁反应。对一项职务进行重新设计常常就意味着对几十种职务进行重新设计，调动有关的人员，牵动每一个人。
但有一个例外，对极为罕见的、的确是例外的人，可以不遵守这项规则。
通用汽车公司的设计者小艾尔弗雷德·斯隆坚决主张：职务必须是非人称的并以任务为中心。4但他作了一个例外来适应于本世纪的一个大发明家查尔斯·F·凯特林(Charles F．Kettering)。凯特林是一个极难对付的人，并且是一个不顾任何组织规则的人。但他的许多发明，从自动发动器到柴油引擎的重新设计，都极为重要。斯隆建议凯特林做一个独立研究人员，但凯特林却想做一个副总经理和“大企业家”。斯隆为他设置了这样一个职务。但一待凯特林退休，就把该职务重新设计——从“常驻的天才人物”改为一个大研究实验室主任。
一项职务的设计必须从任务出发，但又必须能适应于具有不同气质、不同习惯和行为模式的人。这就是为什么管理职务要设计得大一点而不应小一点的原因。一项职务要设计得足够大，以便一个人能从中获得满足和成就，能应用他自己的工作方式和工作方法。
天主教会提供了一个有教益的教训。天主教会中基本的管理人员是主教。长期以来的习惯是使不同气质的人轮流来担任主教的职务。一个主要关心于人的灵魂的神父，可能由一个神学家成一位代管教区的牧师来继任。反之，一位第一流的代管教区的牧师可能由一位把主要重点放在神父职能上的人来继任，等等。天主教会长期以来就知道，这三种条件——神父的、神学家的以及代管教区的牧师的——不可能在一个人身上同时发现。但为了使一个主教管区维持下去，这三项条件都是需要的。于是他们把主教的职务设计得很大——大得足以使一个人能使之适应于自己的条件。而衡量主教教区成就的标准，则规定得由不同气质的人轮流担任主教职务才能达到。
有一句俗话说，“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”。这是一条错误的规则。正确的规则应该是，“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作，但大得使之不能触手可及”。
在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人时，始终不应把“风格”作为一项考虑条件。一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。每一个组织都必须对不能接受的行为、尤其是对企业内外人员(如职工、供货者和顾客)的行为，有一个明确的了解。但在此限度内，一个人在担任其职务时，应该有充分的自由来选择最能适应其气质和个性的方式。
“风格”只是个外壳，其唯一实质是成就。
管理关系的幅度
各种教科书在讨论一个管理人员的职务应该有多大时，常常从一个人只能监督很少数人——即所谓控制幅度这一点出发。这就歪曲了管理的形象：层次重叠，使得协作和信息交流受到阻碍，延误了未来的管理人员的发展，并使管理职务的意义受到损害。
首先，控制幅度这一原则很少被正确地理解。重要的不是有多少人向一位管理人员报告，而是有多少相互在一起的人向一位管理人员报告。问题不在于人的数目，而在于相互关系的数目。
一家公司的总经理要接受一些高级经理人员的报告。每一高级经理人员都主管一个主要职能领域。这些向总经理报告的人员的砌应该保持在较少的数量上——也许应限制在八人到十二人之间。因为这些人是财务主管、制造部门首脑、销售部门首脑等，每天必须相互之间以及同公司总经理在一起工作。如果他们不在一起工作，那就根本不能进行工作。因此，总经理的直属下级即使人数很少，也必须涉及大量的关系。
与之相反，西尔土—罗贝克公司的一位地区副总经理可以有几百个商店经理向他报告，事实上也的确如此。每一商店都是独立自主的。两个商店之间无需有什么相互关系。所有的商店都有着相同的工作和职务，可以用相同的标准来评价和衡量。从理论上讲，西尔士公司的一位地区副总经理所能管理和监督的商店经理的人数是没有限制的。其限度是由地理区域而不是由控制幅度来确定的。
控制幅度论点的第二个缺点是，它假定一个管理人员的主要关系是向下的关系。但向下的关系只是一个方面。按照传统的定义，管理人员是对其他人的工作负有责任的人。当然有一种向下的关系。但每一位管理人员和专业人员都有一个上级。事实上，无论在组织图上是怎么表示的，许多管理人员有着一个以上的上级。而同上级之间的向上的关系至少有着同下级之间的向下的关系同等的重要性。而且最重要的是，管理人员和专业人员总有一些横向的关系，同那些既非上级又非下级、在职权和责任方面没有隶属关系的人的相互关系。可是，这些横向关系对于管理人员从事自己工作的能力和工作的效果都有极为重要的影响。
例如，对于会计部门的管理人员相专业人员来说，最重要的关系并不是同公司主计长或下级会计人员的关系，而是同各业务部门管理人员的关系。会计部门管理人员的贡献取决于各业务部门管理人员使用会计部门所提供资料的能力和意愿。 另一方面，会计部门管理人员取得成就的能力又取决于各业务部门管理人员向会计部门提供所需资料的能力和意愿。会计部门的人员虽然口头上也讲要重视这种横向关系，但是一般都不大重视。
同样的，许多研究部门的管理人员和科学家的基本弱点就是忽略了他们的横向关系，特别是他们同销售人员的关系。其结果是，研究部门常常不了解公司的需要和机会，而研究部门的成果却由于销售人员不了解研究部门的意图而未得到使用。
因此，所需要的是把控制幅度这一概念代之以另一种更有意义的概念：管理关系的幅度。
我们并不知道这个幅度可以有多大——它当然有一定的限度。但我们的确知道管理关系的幅度对管理职务的设计是极为重要的。
首先，这些关系确定管理人员在管理结构中的位置。其次，这些关系在很大程度上确定了他的职务——因为，这些关系是职务内容的极为重要而基本的部分。最后，这些关系也有一定的限度——因为，如果一项职务只有“关系”而没有“工作”，那就根本上不是一项职务了。在设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同仔细考虑其特殊职能一样重要的。
同样的，与其使管理责任的幅度过仄，还不如使之过宽。这适用于管理人员属下一同工作并构成其单位的人数，也适用于他向上的关系。我强烈主张保持严格限制的唯一领域是横向的管理关系。一项管理职务最理想的是有着少量横向关系——而每一项横向关系对于执行整个组织的职能和实现该管理人员自己的职能和目标都有着极端的重要性。这不仅由于这是些消耗时间的关系，而且由于这些横向关系如果数量过多，就会敷衍了事，不作仔细考虑，不能好好地处理。一般讲来，许多组织的普遍缺点是对横向关系缺乏适当的关心和恰当的处理。
给管理人员职务下定义
管理人员的职务可以用几种方式来下定义。
一、首先是特殊的职能，即职务本身。这始终应该是一项永久的、持续的职务，一项从当时所可能获得的知识来看是未来很长时间所必需的一项职务。如市场研究经理或制造经理。这两项职务显然部是在可以预见的将来所必需的。
二、但是，在典型的职务说明书或职位指南中所表明的，有关职务的职能性定义并没有指出期望于某一管理人员所做出的特殊贡献。职务的职能虽然是永久性的，至少从其意图上讲是这样的，但在“此时此地”却有着企业和上司要某一管理人员负责的具体工作安排。这就产生了管理职位和职务的第二个定义。
正如我在其它地方讲过的，每一个管理人员至少每年一次要对自己提出以下的问题，而且当他在接受一项新职务时始终应该重新对自己提出以下的问题：“如果我和我的单位的确能干得好，能做出些什么特殊贡献，使得我的公司在成就和成果上大有不同呢？”5
职位指南和职务说明书可以说是一项管理职务的使命陈述。它们符合于整个企业的“业务是什么以及应该是什么”的定义。而工作安排是目标和目的，因而需要有具体的目标、完成期限、由谁负责的明确规定，以及自行由后果反馈的衡量。
一位有成就的管理人员的标志就是这些工作安排总是超出了职务说明书所勾画出的职务范围。人们只能把已经做过的写成文件，而职务说明书则是一种文件。为创造未来而必须做的总是超过过去已经做过的事情。
三、一项职务由各种关系——向上的关系、向下的关系、横向的关系——来下定义。
四、最后，一项职务由该职务所需的信息及一个管理人员在信息流程中的地位来下定义。
每一位管理人员应该问一下自己： “我在担任自己的职务时需要些什么信息以及我到哪里去获得这些信息?”他应该保证那些必须向他提出信息的人了解他的需要一一不仅了解他需要什么，而且了解如何需要。
这在目前，在“管理信息”日益意味着“电子计算机”的时候，特别重要。企业中应用电于计算机的基本问题不是电子计算机专家不了解管理人员的需要!而是管理人员没有花费时间和精力去仔细考虑一下自己的需要并把这告诉电子计算机专家。6如何满足管理人员的需要是电子计算机专家的事，而确定这些需要是什么，则是管理人员的事。期望电子计算机专家来确定管理人员的信息需要，那是管理人员放弃职责。
管理人员必须深入思考这一问题：“在向上、向下和横向的关系中，谁依赖于我的信息？什么形式的信息?”
有关管理职务的这四种定义中的每一种都只是一种不全面的定义．为了确定管理人员的职务，所有这四种定义都需要——正如在地图上确定一个位置需要三角测量一样。
给一个管理人员的职务下这四种定义，以便“三角测定”其职务，是那个管理人员自己的责任。他应该写下自己的职务说明书，写出他和他的单位应负责做出的贡献和成果，确定并仔细考虑他同各方面的关系，确定他所需要的和超贡献出的信息。事实上，仔细考虑自己职务的四个方面是一个管理人员永远不可逃避的首要职责。批准或不批准某一管理人员的建议是其上级的职责和义务；而思考和提出建议则是该管理人员的职责和义务。在这一点上，一项“管理”职务，即对其他人的工作直接负有责任的职务，同专业人员的职务之间是没有区别的。
管理人员的职权
每一管理人员职务的范围和职权要尽可能地大。其实这不过是下达规则的另一种表述方法，即决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来掌握。但从其效果讲，这项要求同传统的自上而下的授权概念有很大的不同。
企业所要进行的活动和完成的任务是由高层来制定的。分析从所需要的最终产品——企业成就和成果的目标一开始。这样。自上而下地分析，一步一步地决定着必须进行的工作。
但是，在组织管理人员的职务时，必须自下而上地进行，从“第一线”上的活动开始，即先确定负责产品和服务的实际产出的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。
第一线上的管理人员的职务是基本的管理职务——其成绩最终决定着其它一切事物。从这个角度来看，较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线的管理人员执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心，只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，他是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并发展出来的。
十分明显，第一线管理人员能够和应该做出的决定以及应有的职权和责任都是有限度的。
他的职权是有限度的。一个生产工长同一个销售员工资报酬的改变没有什么关系。一个地区销售经理无权干与其它地区的事务，等等。一个管理人员所能做出的决定也是有限度的。显然，他不应该做出影响到其他管理人员的决定，也不应该单独做出影响到整个企业及其精神的决定。例如，任何一个管理人员都不应该不考虑到其下目的事业和前途而自行做出决定。这是最基本的应谨慎从事的。
不应该期望第一线管理人员做出他不能做出的决定。例如，一个对日前成果负责的人没有时间去做出长期的决策。一个生产人员缺乏制定退休金计划或医疗制度方面的知识和能力。这些决定显然会影响到他和他的业务，他应该对之有所了解，并尽可能地参与其准备和制定。但他不能做出这些决策。因而他不能具有这方面的职权和责任。因为，职权和责任始终应该是以任务为中心的。这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。
在制定管理人员有权做出决定的限度时，有一条简单的规则。通用电气公司灯泡部门的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：“凡末以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权。都归较低层次的管理部门所有。”这同老普鲁士有关公民权利的思想正好相反。它是：“凡无明文规定的一切事情，均予禁止。”换句话说，凡一位管理人员在其任务范围内无权。做出的决定，始终应该明确规定。凡末予明确规定者，他就应该拥有该方面的职权和责任。
管理人员，其上级，其下级。以及企业
管理人员同其上级的关系和同其下级的关系都是双向的关系。两者都是职权和信息的正式关系和非正式关系。两者都是互相依赖助关系。7
每一个管理人员应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；应该仔细考虑，为了使其上级取得成绩和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。
管理人员对下级也有向下的责任。他首先必须肯定他们知道和了解要求于他们的是什么。他必须帮助他们制定他们自己的目标。然后他必须帮助他们实现这些目标。他要负责使他们获得所需的工具、人员和信息。他必须向他们提供建议和意见，在必要时还要教他们怎样才能做得更好。如果需要用一个词来表明他的向下的关系，那么最接近的词就是“助手”。
一个管理单位的目标始终应该由企业的成功所必需的成就来构成。目标始终应该是而且完全是把重点放在向上。
但作为一个单位首脑的管理人员的目标还包括他自己为了帮助其下级达到他们的目标而必须做的事情。一个管理人员的眼界始终应该是向上的——向着整个企业。但他也有着向下的责任——向着本单位的职工。管理人员把他的单位有效地组织起来的一项中心要求是，他必须明确地了解，他同下级的关系是负有使他们取得成就的职责和责任，而不是“监督”他们。
管理人员的最后一项职责是对企业的职责。因为，他的职务和职能是以企业的客观需要面不是以职衔或授权为依据的。
因此，每一个管理人员都必须以企业的目标为依据来规定他自己的以及他所领导的单位的目标。
本章的讨论集中于工商企业中的管理人员，但其中所讲的每一件事同样适用于公共服务机构中的管理人员，而且特别适用于政府机构中的管理人员。他需要一个大得足以使一个普通的人所获得发展的职务。他需要通过成就而不是通过提升或职衔来得到满足。他必须围绕着职务和职位、分配的工作、各种关系以及所需的信息来设计其职务。他必须有完成任务的职权。他必须以他所服务的机构的目标为依据来确定自己的目标。
事实上，正如我们在第十一章到第十四章中所讲的，公共服务机构中的管理人员甚至比企业中的管理人员更需要恰当的职务设计、恰当的职务内容和恰当的职务结构。但是，注意管理职务的公共服务机构很少。这些公共服务机构常常把重点放在职衔上而不是放在职能上，放在程序上而不是放在成就上。在公共服务机构中提高成就和士气的第一步——也可能是最重要的于步——就是设计出恰当的管理职务。
