第四十一章 新需要和新途径
管理热潮中对组织结构的重视——其原因何在一一组织结构不恰当的危险——组织结构对于小企业的重要性——过去的最终答案——法约尔的“职能制”和斯隆的“联邦分权制”——传统的假设和当前的需要——我们学到了一些什么——第一步：确定基本构造单位——“战略决定结构”——主要活动——三种工作：日常的经营管理、高层管理、创新——我们应该抛弃些什么——“以任务为中心”和“以人为中心”——“等级制度”和“自由形态”——“立法学家”和“教育者”——从“单一轴线”组织到“多轴线”组织——“必须有一个最终答案”
当代的《诗篇》作者很可能会抱怨说：“对组织结构的研究是永无止境的”。对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的“发展特快的新行业”之一。每一种组织，不论是政府部门或军队、研究单位、天主教区、大学管理部门或医院——再加上无数的企业——似乎在永无休止地进行改革和再改革。管理咨询人员在三、四十年以前主要从事于工作研究、生产流程和销售训练；而在六十年代，他们的生意和收入大部分来自组织结构的研究，尤其是大公司和政府部门的组织研究。
即使是英格兰银行(几乎三百年来，它不允许外人进入它的大门)也终于由一个美国的大咨询公司予以改革。而且是工党政府促使对它进行组织结构的研究，破坏了它的不受干预。这使得它除了受到伤害以外，又受到了侮辱。
对组织结构问题这样重视以及作为其依据的那种信念，即传统的组织结构或“刚形成的”组织结构已不再能适应企业的需要，是有许多原因的。首先，我们已知道组织结构不恰当的危险。最好的组织结构也不一定保证取得成果和成就，而不恰当的组织结构就更不履行这种保证了。它只会造成摩擦和挫折。不恰当的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。它使弱点和缺陷加大而不是使力量加强。所以，正确的组织结构是取得成就的先决条件。
小企业正如大企业一样地迫切需要正确的组织结构要找到正确的组织结构设计可能更为困难。而它要找到正确的组织结构设计可能更为困难。
仅在几十年以前，这种对组织结构的兴趣只有大企业才有。早期的一些例子，如艾尔弗雷德·斯隆在二十年代早期为通用汽车公司设计的组织结构，全部是大企业的例子。
现在，我们已知道组织结构成为极为重要的问题，特别是当一个小企业成长为中等企业、一个单纯的企业成长为复杂的企业时更是这样(见第五十三章)。因此，那些希望成长的企业，即使只成长为中等规模的企业，也必须彻底思考并找出正确的组织结构。那种组织结构使它在作为一个小企业经营的同时，能够成长为更大的企业。同样的，那些只有一种产品、一个市场的单纯企业即使增加一点点多角经营或复杂性，也全面临着极为重要的组织结构问题。
一直到五十年代的早期或中期，还必须对管理人员进行说服，使他们知道有必要对工作的组织和结构的设计加以注意。
通用电气公司在五十年代初期进行改革时，最激烈的反对不是来自那些反对似乎是激进方案的人，而是来自那些认为无需在组织结构方面进行任何工作的管理人员。他们承认，原有的结构杂乱无章，早已不适于企业的发展。但是他们间道，“我们为什么要在组织结构上浪费时间呢?我们制造和销售的是涡轮发电机，为什么要去操心谁做什么事呢?”十年以后，当保罗·钱伯斯(Pau1Chambers)作为英国帝国化学工业公司的新任总经理着手解决另一个“刚成长起来的”巨型企业的组织结构问题时，许多管理人员还是做出这种反应。
目前，刚好相反，人们常常不得不对管理当局进行说服，要他们不要匆忙从事组织结构的研究，不要误认为改革本身是一种目的——或者用改革来代替战略规划和企业决策。
过去的最终答案
但是，当我们认为组织和管理结构极为重要时，我们正在超越过去的“最终答案”。
在短短的管理历史中，我们已经有过两次关于组织结构的“最终答案”。第一次大约在1910年，当法国的工业家亨利·法约尔深入思考制造业公司的职能是什么以后。他归纳出来的那些职能一直沿用至今。当时的制造业企业当然是真正重要的组织问题。
一代以后，人们又可以说“知道了”答案。法约尔为单一产品的制造业企业提供了“答案”。艾尔弗雷德·斯隆在二十年代早期改组通用汽车公司时，迈出了第二步。他为组织复杂而大型的制造业公司找到了“答案”。1斯隆的方法是，在企业的次级组织，即各个“部门”采用法约尔的职能组织，而企业本身则在“联邦分权制”基础上组织起来，即集中控制下的分权。这成为第二次世界大战以后在全世界流行的一种组织模式，特别被应用于大企业。
又过了一代的时间，到七十年代早期，通用汽车公司的模式显然不再适合于当时的现实了，或者至少不再适合于组织中的一些最重要的挑战。其不适合的程度超过了法约尔的模式不能适合于斯隆面对的非常巨大企业的现实的程度。斯隆当时解决了使通用汽车公司可以管理的问题。
法约尔的模式和斯隆的模式，当它们适合于组织结构的设计者和建造者所面对的现实时，仍是最好不过的。法约尔的职能组织仍是小企业、特别是制造业小企业的最好组织结构。斯隆的联邦分权制仍是多种产品的大公司的最好组织结构。事实上，只要它们适合，职能组织和联邦分权制能较好地满足组织结构的设计要求。第二次世界大战以后几十年中出现的新的组织结构还没有一种能达到达种程度(参看第四十五章到第四十八章)。但是，职能组织和联邦分权制愈益不适合各种机构在组织结构上需要的现实。事实上，作为斯隆模式——以及法约尔模式——的依据的假设已不能适合于大组织的需要和挑战了。
传统的假设和当前的需要
说明组织结构的当前需要的最好办法，也许是把斯隆成功地设计建造起来的通用汽车公司的组织结构同组织结构的当前需要和现实相对照比较。
一、通用汽车公司是制造和销售高度技术产品的一个制造业企业。法约尔所经营的也是一个生产物质产品的企业；他的模型来自一家中等规模的煤矿公司。我们目前所面对的挑战是，要把那种并不完全是制造业的大企业、甚至并不主要是制造业的大企业组织起来。不仅存在着大的金融机构和大的零售商；还存在着世界性的运输公司，通讯公司，以及那些虽然也从事制造、但重点在于为顾客服务的公司(如绝大多数的电子计算机企业)。而且，当然还存在着所有那些在第十一章到第十四章中讨论过的服务机构。这些非制造业的机构日益成为任何一个发达国家的真正的重心。它们雇佣着人口的绝大多数。它们为国民生产总值所做出的贡献最大，从国民生产总值中得到的也最多。它们是当代最基本的组织形式。
二、通用汽车公司基本上是单一产品、单一技术、单一市场的一个企业。它的销售量的五分之四是汽车。通用汽车公司所销售的汽车，虽然在大小、马力、价格等细节方面有差别，但基本上是同一种产品。事实上，美国“通用汽车公司制造”的绝大多数汽车，不管其名称是什么，现在都是在同样的装配经理的监督下在同样的工厂中装配出来的。一个在通用汽车公司的庞蒂亚克分部工作的装配工人，不会对雪佛兰分部感到完全陌生，甚至对德国的奥培尔分部也不会感到十分惊异。
相反的，现在的典型企业是多种产品、多种技术、多种市场的企业。它们不一定是“联合企业”，但却是“多角经营的”。它们的中心问题是通用汽车公司并不存在的问题，即复杂性和多样性的组织。
三、通用汽车公司主要仍是一家美国公司。它在国际汽车市场上显得很大，但外国市场在通用汽车公司的销售中占的比重却并不很大(也许它应该加大外国市场所占的比重)。通用汽车公司在美国的汽车工业中占统治地位；但是，在美国以外，它只有在澳大利亚——一种次要的市场——才在市场上占统治地位；在欧洲，它至多只占第四位。从组织上说，美国以外的世界对于通用汽车公司来说，仍旧是“分离的”和“外界的”。从组织上说，通用汽车公司仍旧是一家美国公司，它的高层管理主要关心的是美国的市场、美国的经济、美国的劳工运动、美国的政府，等等。
但是，最近二十五年来成长得最快的是多国公司，即许多国家和许多市场对它有同等重要，或至少有很大重要性的公司。
四、通用汽车公司由于是单一产品和单一国家的公司，信息并不成为一个主要的组织问题，无需成为组织上主要关心的问题。在通用汽车公司中，每一个人说的是同一种语言，不论从汽车工业的语言上来说或从美国英语来说，都是这样。每一个人都充分了解其他人正在做的或应该做的是什么事，而这是因为他自己也在做着同样的事。因此，通用汽车公司可以按照市场地他的逻辑和权力及决策的逻辑来加以组织，而不必在其组织中太多地注意信息流程的逻辑。
相反的，多种产品、多种技术、多个国家的公司必须在其组织设计和结构中注意按信息流程来组织。它们至少必须确定，它们的组织结构不会破坏信息的逻辑。可是，通用汽车公司在这一方面没有什么可供借鉴的——它以往并没有这一方面的问题需要解决。
五、通用汽车公司职工中的五分之四是生产性职工，或者是体力工人，或者是从事例行工作的办事员。换句话说，通用汽车公司雇用的是具有过去特点的劳动力，而不是具有今日特点的劳动力。
但是，目前的基本组织问题是知识工作和知识工作者。他们在每一个企业中都是增长最快的因素；在服务业机构中，他们是雇佣职工的核心。
六、最后，通用汽车公司是一种“日常管理性”的企业而不是“创业性”的企业。斯隆那套方法的长处在于管理的能力，对已经存在和已经知道的事物能出色地加以管理。通用汽车公司没有进行什么创新——整个汽车工业从第一次世界大战以前开始，就没有什么创新。(通用汽车公司也有所创新。但那主要是查尔斯，凯特林(Charles Kettering)一个人的贡献，他的确是第一流的创新天才。但是，通用汽车公司本身却无需在企业家精神和创新方面进行组织工作。)
但是，日益面临的挑战是要成为创业性的和进行创新。我们所需要的是日常管理的组织以外，还要有创新的组织。而通用汽车公司在这一方面也没有什么可供借鉴的。
所以，目前在组织领域中对新方法的需要，正如法约尔和斯隆在进行其开创性工作时一样的大。联邦分权制被认为可以普遍适用的时代——在时达四分之一个世纪的管理热潮时期就大致是如此——已经结束了。
但是，从法约尔那一代首先处理组织问题以来的四分之三个世纪，我们当然学到了许多东西。我们知道了什么是职位，什么是主要的方法，什么应放在第一位，什么行不通——虽然不一定知道什么能行得通。我们知道组织结构的目的何在，以及什么是成功的组织设计的考验。
我们学到了一些什么
一、我们学到的第一件事是，法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的。在一个组织中自发演变的结果只能是混乱、摩擦、后果不好。正确的组织结构——即使是能够存在下去的组织结构，也不是从“直觉”产生的，正如希腊的庙宇和哥德式的教堂不是直觉的产物一样。传统也许可以表明问题及后果不好之所在，但却无助于找出解决的办法。组织的设计和结构需要思考、分析和系统的研究。
二、我们还学到了，设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的“结构负荷”的那些业务活动。
这当然就是法约尔所分析的那些职能。但问题在于，法约尔提出的那些职能不仅适用于制造业公司，而且尤其重要的是，法约尔试图按照那些职能所做的工作来设计他的各种职能。
我们现在已经知道，基本构造单位是由它们所作的贡献的种类来决定的。我们还知道，传统上对于贡献的分类——例如美国通常的组织理论中“参谋和直线”的概念——对于组织的理解是弊多利少的。
设计基本构造单位可以说是组织设计的“工程阶段”。它提供出基本“材料”。正像所有的材料一样，这些基本构造单位也有其特殊的规格。它们分属于不同的地方并以不同的方式装配起来。
三、“战略决定结构”。组织不是机械的，不是“装配件”，不能“预制”。组织是有机的，并且对于每一个企业或机构都是独一无二的。因为，我们现在已经知道，为了有效率和健全，必须由战略决定结构。2
结构是实现一个机构中的各种目标的一种手段。因此，有关结构的任何工作都必须从目标和战略出发。这也许是我们在组织领域中所获得的最有价值的新认识。它看起来似乎是显而易见的，事实上也正是这样。但是，在组织建立上的一些最严重的错误正是由于把一个“理想的”或“普遍适用的”组织的机械模式强加于一个活生生的企业之上。
战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么?”这些问题的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。而这些关键活动又反过来成为一个能进行工作的组织结构的“承受负荷的要素”。组织设计主要关心的或主要应该关心的是这些关键活动，其它都是次要的。
三种工作
把组织的基本构造单位解释为各种不同的工作，是一种误解。但是，每一个组织，无论多么小和多么单纯，都存在着各种不同的工作。
首先是日常的经营管理工作，即对已经存在和知道的事物进行管理、安排、利用其潜力、解决其问题。
还存在着高层管理工作。而且，正如第四十九章到第五十三章将要指出的，从其任务和要求来说，它是与日常的经营管理不同的工作。
最后，存在着创新工作——而这正如在第六十一章中将要指出的，也是同日常的经营管理和高层管理不同的工作，有着不同的要求。
正如在本篇以后各章中将要指出的，没有一种组织设计原则能适用于所有这三种不同的工作。但是，有必要对这三种工作进行组织，有必要把它们结合在一个统一的组织之中。
我们应该抛弃些什么
还有一些事物是我们应该抛弃的。在组织理论和实践中有一些最热闹而又最费时间的论战完全是没有必要的。他们提出了“非此即彼”，但正确的答案应该是“兼而有之——但比重有所变化”。
一、最好迅速抛弃掉的无意义的论战中的第一个是，作业设计和组织结构中是以工作为中心还是以人为中心的论战。我们再重复一遍在第三十二章中已讲过的，结构和作业设计必须是以工作为中心的，但工作指派则必须既适合于人，又适合于情况的需要。把这两者混淆起来而就并不存在的问题争论不休，实在毫无意义。再重复一遍，工作是客观的、非人称的；而职务则是由人来担任的。
二、同上述那个旧争论有某种联系的是有关等级制度组织和自由形态组织的争论。
传统组织理论只知道一种既适用于基本构造单位又适用于整个建筑的结构：所谓阶层组织，即由上下级各个等级构成的一种金字塔。传统组织理论认为这种结构适合于所有各种工作。
现在，另一种——同样也是教条主义的——组织理论正在流行。这种理论认为，组织的形态和结构正像我们希望它们的那个样子——它们是，或应该是，“自由形态”的。每一事物——形态、大小、显然还有任务——是由人际关系产生的。事实上，结构的目的就在于使每一个人能“表现他的专长”。
有关这种论述的第一点就是要指出，认为一种组织形式是严密管制的，另一种组织形式是自由放任的，那完全是错误的。这两种组织形式所需要的纪律的重要性是相同的，只不过是部分的不同。
等级制度组织并不象它的批评者所断言的那样，使上级拥有更多的权力。相反的，等级制组织的第一个后果就是使下级免于受到上级滥用权力的侵犯。一种阶层组织或等级制组织之所以能够做到这一点是由于，它仔细地规定了下级拥有权限而上级不得干预的范围。它使得下级可以说：“这是分配给我的职务。”从而使下级得到保护。等级制原则还保证一个人只有一个上级。这也使下级得到保护。否则，下级就可能处于两种互相冲突的要求、互相冲突的命令、互相冲突的利益和互相冲突的对忠诚的要求之中。一句古老的农民谚语说：“一个坏主人也比两个好主人为好。”
现代西方社会的第一种组织结构渊源于八百年以前天主教会的教律中。它建立了一种严格的阶层组织。但是，在那教律中，讲到天主教会的结构和组织的绝大部分条款都规定，教区中的事务只有教区神父即处于金字塔最底层的人才能处理。主教任命教区神父，并且在明确规定的程序限制之内，可以免去教区神父的职务、但是，在教区之内，只有教区神父才能行使洗礼、主婚、听取忏悔等宗教职能。即使是教皇，也必须由教区神父正式邀请，才能够在该教区内行使这些宗教职能。
与此同时，等级制组织还给予最大的个人自由。在职者只要做好了分配给他的职位的任务，他就完成了他的职务。他没有除此以外的任何责任。
目前，有关个人“表现他的专长”的谈论很多。但是，唯一有可能近于做到这一点的，只有等级制度的组织结构。这种组织结构要求个人服从组织目标或把个人行动配合其他人的需要或要求者最少。总起来讲，一种组织结构对工作、权力、相互关系规定得愈是明确，则要求于个人的自我纪律和自我约束就愈少。
自由形态组织的名称当然是一种误用。实际上它指的是设计来从事特定的任务而不是从事所谓“永久性”任务的组织，特别指小组或小队形式的工作组织。
这种组织，正如在本篇以后各章中将要指出的，首先要求小组中的每一个成员有很严的自我纪律。每一个人必须做“小组的事”。每一个人要对整个小组及其成就负责。亚伯拉罕·马斯洛批评3Y理论对组织中大部分软弱、胆小的人提出了非人道的要求。这种批评对于自由形态组织更为适用。一种组织愈是富于弹性，则其成员必须愈是坚强，他们必须承担的工作量就愈重。
还有，在任何组织结构中，无论是各个成员和整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定，否则组织就会陷入无止境的自由讨论。知识组织特别需要极为明确的决策权力和特别的、规定的“渠道”(见第三十五章)。每一个组织有时会陷于普遍危险之中。这时，如果不赋予某个人以明确的、毫不含糊的、指定的指挥权，就会全部垮台。
等级制度组织同自由形态组织之间的争论，事实上是政治学说中最古老的法治同人治的争论的另一种说法。立法学家正确地认为，必须有良好而明确的法律，教育家同样正确地认为，如果没有正直的统治者，最好的法律也没有用。
正如政治家在很早以前就知道的，良好的法律和良好的统治者这两者都是必需的；组织的建立者(以及组织理论家)也必须知道，健全的组织结构既需要权威、决策的金字塔形的等级制组织结构，又需要有把小组和个人按长期的和临时的工作组织起来的能力。
等级制组织的拥护者和自由形态组织的拥护者都假定(即使可能是不自觉的)，一个组织只能有一条轴线。它必须或者是等级制，或者是“自由形态”。但这是一种机械的假设——而组织却是一种社会现象。
的确，古典组织结构假定只有一条轴线：自上而下的正式权力和自下而上的“报告”。但是，二十年代“人际关系学派”早期著作中有关实际组织的最初研究4立即表明在所研究的每一个工作团体中都存在着第二种结构。人际关系学派把这第二种组织结构叫做“非正式”组织。但是，这一叫法会使人误解。(叫做“未明文规定的”组织要更好一些。一个所谓的非正式组织，没有任何非正式的活动。它以习惯而不是以明文规则为依据，比正式组织图的书面规定更为正式，而首先是更没有弹性。) 但是，人们仍然相信组织结构应该是“单一轴线”结构。
但是，凡比无生命事物的最简单集合体高级的每一种系统都是一种“多轴线”系统。象人的身体这样的一个动物的身体有一个骨骼、—肌肉系统、一些神经系统、一个摄食—消化。—排泄系统、一个呼吸系统、感觉器官、一个生殖系统等。每一系统是独立自主的，但又是全部互相联系的。每一系统是一根“组织的轴线”。
没有一种企业会象或应该象一个生物有机体那样复杂。但是，我们需要设计和建立的组织——工商企业和公共服务机构的组织——有着若干根轴线：既有决策—权力的，又有信息的；既有任务的逻辑，又有知识的动态。我们在前面(第三十二章)已经讨论过，在设计和安排各项职务时要考虑到许多轴线——任务和工作指派；决策—责任；信息和关系。
这同样也适用于组织设计和结构。
三、这些无谓的论战——以工作为中心同以人为中心之间的论战，以及等级组织同自由形态组织之间的论战——反映出传统组织理论的一种信念，即必然存在着唯一“正确”而又永远“正确”的“一种最好的原则”，必然存在着一种最终答案。
也许存在着；但是，如果存在的话，我们并不知道这种答案。
在第二次世界大战结束以后的二十五年中，出现的不是“唯一正确”的一种原则，而是三种新的组织设计原则，加到法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制上。
这三种组织设计——任务小组、模拟的分权制以及系统管理——并没有取代原有的组织设计。这三种组织设计中没有一种可以称为“普遍适用”的原则；事实上，它们全都有着严重的结构上的缺点和适用上的限制。但是，对于某些种类的工作来说，它们是最好的答案；对于某些任务来说，它们是最好的结构；对于高层管理、创新以及材料工业、运输和金融企业或多国公司的结构这样一些重大的组织问题来说，是最好的解决方法。
所以，我们必须抛弃的最后一种传统是，“必然存在着一种最终答案”。凡是能使人取得成就和做出贡献的结构就是正确的答案。组织的宗旨是解放和动员入的能力，而不是对称或和谐。人的成就是组织的目标和考验。
第四十二章 组织的构成部分
组织者的四项任务——找出各种关键活动——主要的弱点——价值——什么时候应该对关键活动重新分析——贡献分析——提供收益的活动——提供成果的工作——支持性工作——“良心”的领域——使服务性参谋人员更有效率——信息的两个方面——信息：一个还没有答案的组织问题——保健和厂务工作——贡献决定职能
组织者在设计组织的构成部分时，面对着四个问题：
一、组织中应该有些什么单位？
二、哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？
三、与各不同部分相称的规模和形式应该怎样?
四、各不同单位之间的恰当配置和关系应该怎样?
大约在一个世纪以前，当人们最初从事于组织方面的工作时，组织者在设计组织机构以前，必须首先解答上述问题。
因此，我们在这方面已具有相当的经验。对于构成部分的设计或组织结构本身的设计，并没有一定的处方。但是人们可以清楚地指出，什么是正确的方法，什么是行不通的方法。
确定组织的基本单位的传统方法是，对企业取得成就所需的全部活动进行分析1，由此得出一个制造业企业或零售业企业各项典型职能的一张清单。
这种列出各项典型职能的方法把组织看成是机械的，是各项职能的一种集合体。但是，组织必须是“有机的”。组织的确要应用到一些典型的职能——虽然不一定要用到全部的职能。但是，如何建立组织结构却取决于要求什么成果。组织工作必须从所想要得到的成果出发。
各种关键活动
我们所需要知道的不是组织结构中可能包含的所有各种活动，而是其承担重任的部分，即各种关键活动。
因此，组织设计应从以下各项问题开始：
为了达到公司的目标，什么领域必须有出色的表现?
什么领域的成绩不佳将会影响到企业的成果，甚至会影响企业的存在?
这些问题可以得出类似下面一些实例的结论：
美国的西尔士—罗贝克公司和英国的马克斯—斯宾塞公司在许多方面都惊人地相似，这是由于马克斯—斯宾塞公司的创立人和建立者曾有意识地以西尔士—罗贝克公司作为其模型。但是，这两个公司的“实验室”在组织的配置和作用上，却有着显著的差别。西尔士公司把它的公司解释为“美国家庭的采购员”，把它的实验室用来检验它所采购的商品。相应的，它的实验室虽然规模大、能力强，并受到尊重，但在组织上的地位却不高。另一方面，马克斯—斯宾塞公司把它的公司解释为(如前面第八章中讲到的)“替劳动阶级的家庭发展出上等阶级的商品”。因而其实验室在马克斯—斯宾塞公司的组织结构中处于中心地位。由实验室而不是由买主决定需要什么样的新产品，发展新商品，设计并检验新产品，然后生产新产品。顾客只是在新产品生产出来以后接受过去。其结果是，马克斯—斯宾塞公司的实验室主任是公司的一位高层管理人员，并且从许多方面来看，是企业的主要计划者。
任何取得突出成就的公司都把关键活动——特别是为了取得公司的成就和达到公司的目标必须有出色表现的关键活动——作为其组织结构的中心的、承担重任的单位。
但是，同样重要的是下面的问题：“什么领域的成绩不佳会严重地使我们受到损失？我们的主要弱点在什么领域?”可是，这些问题却很少有人提出。
纽约的证券交易业一般就不提出这个问题。如果它们提出了这一问题，它们就会发现，顾客订购或出售、结账并收付证券的“服务办公室”的成绩不佳会严重危及企业。1969年和1970年席卷华尔街的严重危机并使许多有名而显然很成功的证券公司垮台的最重要原因，正是未能把服务办公室作为一项关键活动来组织。可是，提出了这些问题并把服务办公室作为一项承担重任的关键活动组织在其结构中的一家华尔街证券公司，梅里尔·林奇公司，却在这次危机中成为证券交易业中的巨人。
最后，应该提出这样的问题：“在本公司中真正具有重要性的价值是什么？”这价值可能是产品或生产程序的安全，可能是产品质量，可能是公司的代理商向顾客提供适当服务的能力，等等。不管这些价值是什么，它们在组织上必须有一个落脚点。必然有一个组织单位负责这些价值——而这个组织单位就是关键单位。
这三个问题将确定关键活动；而这些关键活动又将成为组织承担重任的、结构的单位。其它的单位，无论它们是多么重要，代表着多少金钱，雇用多少人员，部是次要的。显然，它们也必须予以分析，组织、配置在结构之中。但是，首先必须关心那些对于一个企业的战略取得成功和目标得以实现至关重要的那些活动。必须确定这些关键活动，加以组织并配置在中心地位。
那些已经营了若干时间，特别是成功地经营了若干时间的企业，必须进行关键活动的分析。在这样的企业中经过这种分析以后，必然会发现，有些重要活动或者是缺乏取得成就的条件，或者对能否取得成就没有保证；还几乎必然会发现，有些以前是重要的但目前已丧失其绝大部分意义的活动，还在作为一种重要活动来组织；还会发现，有些过去有意义的活动已不再有意义，而且成为取得适当成就的绊脚石；还必然会发现一些应予消除的不必要的活动。
新企业需要作这种思考，但最需要进行关键活动分析的是成长迅速的企业(见第六十章)。高速成长既是一个已在解体的过程，又是一个正在解体的过程。一个企业可能开始时在一个低矮但能行使职能的两间小屋中。随着企业的成长，在这里添了一间新的侧屋，在那里加了一个阁楼，在其它地方又增加了一个隔间，直到成为拥有二十六间房屋的大公司。在这复杂建筑中，恐怕除了最老的人员以外，都需要有瑞土圣伯纳寺院训练的雪山救人犬把他们从冷冻机那里引路回来。处于这种情况，机械地进行改组——采用通常的方法——只会使事情更糟糕。在这种情况下模仿“通用汽车公司的组织”，不会对基础结构的缺陷有所改进，而只是增加了“参谋人员”和“协调人员”的庞大上层建筑。只有进行从目标和战略出发的关键活动分析，才能为企业提供它真正需要的组织结构。
一个企业在战略改变时，就必须对其组织结构进行分析。不管改变的原因是什么——市场或工艺技术的改变、多角化经营或新的目标——只要战略改变了，就要对关键活动作新的分析，并使组织结构适应新的关键活动。相反的，如果战略并没有改变而进行了改组，那或者是多此一举，或者表明其原来的组织不恰当。
贡献分析
从一百年以前，最初对组织进行研究时起，最引起争论的问题是，“哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开?”多年来对此有着许多答案。
最早的一个答案也许是德国人提出的把一个企业分成两大领域，“技术”领域，包含研究、工程和生产；“商务”领域，包括销售和财务。稍迟一些，又有人分成“直线”和“参谋”两个领域，以便区分“作业”活动和非作业的“咨询”活动。最后，又有法约尔对各项职能的分析。法约尔把职能(过于狭窄地)解释为“一群相互有关的技能”。法约尔有关职能划分的原则，目前仍是绝大多数企业组织作为依据的原则。
以上各种答案各有其优点。但是，目前需要一种按各种活动所做出的贡献的类别来归类的更深入的分析。
如果按其贡献区分，活动一般可以分为四大类：
首先是提供成果的活动——即提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的可衡量的成果的各种活动。这些活动中有些直接提供收益，其它一些则贡献出可以衡量的成果。
第二类是支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至是有重大意义的，但它们本身并不提供成果，而只是当企业中的其它单位利用了它们的“输出”以后才能提供成果。
第三类是同企业的成果没有直接或间接关系的纯辅助性活动。这是些保健和厂务性活动。
最后一类在性质上同以上各类都不同，是高层管理活动(将在第四十九章到第五十二章单独加以讨论)。
在提供成果的活动中，有些活动直接提供收益(或者，在服务性机构中，直接提供“治病”或“学习”)。属于这一部分的有创新活动、销售活动和进行系统而有组织的销售工作所必需的各种活动，如销售预测、市场研究、销售训练和销售管理。属于这一部分的还有财务职能，即企业中资金的供应和管理。
在一家商业银行中，所有的贷款业务，管理他人资金的信托业务，当然还有银行本身的营利业务即对它自己的流动资金的经营，都是提供收益的活动。在一家百货公司中，买进和卖出永远是提供收益的活动(而在马克斯—斯宾塞公司中，创新活动也是提供收益的活动)。在一家人寿保险公司中，保险销售活动显然是提供收益的活动；但是，如果保险统计活动能发展出新的保险种类，也是提供收益的活动。最后，投资也是一种重要的——在许多保险公司中，是一种最重要的——提供收益的活动。
提供成果的活动中的第二类是那些并不产生成果，但同整个企业或企业中提供成果的大单位的成果直接有联系的那些活动。我把它们叫做为成果做出贡献的活动，而不叫做提供成果的活动。
制造就是这种典型的活动。属于这类活动的还有：人员训练、人员的最初招募和雇用，即为企业提供合格而受过训练的人员的各种活动。采购和物资分配是为成果做出贡献的活动而不是提供收益的活动。“工程”这个词如它在绝大多数制造业企业中正常地理解的意义，是一种为成果做出贡献的活动而不是提供收益的活动。在一家商业银行中，处理资料和文件的“作业”活动也属于这一类。在一家人寿保险公司中，理赔业务属于这一类。劳资谈判以及其它许多类似的“劳资关系”的活动虽然不是提供收益的活动，却是为成果做出贡献的活动。
提供成果的活动中的第三类是信息活动。信息活动虽然也提供出系统中每一个人都需要的“最终产品”，信息的成就也能够被确定和衡量，或至少被评价；但信息本身并不提供任何收益。它对于收益中心和成本中心都一样地是一种“供应”。
本身并不提供“产品”但为其它单位提供“投入”的“支持性”活动中的第一类是“良心”活动。这些活动在企业要求有出色表现的全部关键领域中订立标准，创造新境界，并要求有出色表现。
绝大多数企业易于忽视这些良心活动。但是，每一个公司——以及每一个服务性机构——都必须为它自己以及它的管理人员提供新的境界、价值、标准以及对照着这些标准来审核成果的某些规定。
事实上，在所有较大的企业中本来都有人做这项工作，通常是“服务性参谋部门”的负责人。但是，他们的首要职责不是成为作业部门经理人员的组织的良心，而是成为其服务者和咨询人员。其结果是，他们很少有可能来系统地从事良心工作，而只是忙于部门的工作。
支持性职能的另一类是咨询和教育，即传统性的服务参谋工作。其贡献不在于这些活动本身做的或可能做的事，而在于它们对其他人的做事能力的影响。其“产品”是组织中其他人提高了的办事能力。
许多“关系”方面的话动，如法律顾问或专利部门的活动也都是支持性的。
最后一类活动，按其贡献来说被作为保健和厂务活动。它们包括医务部门和清扫工人，工厂食堂和退休养老金的管理，寻找厂址和保管政府所要求的各种记录和资料。这些职能并不直接对企业的成果和成就做出贡献；但是，如果出了毛病，却会对企业造成损害。它们的作用是，满足法律上的要求，提高工作人员的士气，承担公共责任。它们是所有各种活动中最繁杂而又最迫不急待的。
这是一种很粗略的分类，也谈不上什么科学的划分。某些活动可能在一个企业中划归某一类，在另一个企业中划归另一类，而在第三个企业中则模糊得无法予以清楚地划分。
在某些制造业公司中，制造是一个成本中心。它提供出成果却不产生收益。但是，也存在着一些真正的制造业企业，即没有研究、工程、销售等部门而由制造部门产生收益的企业。还存在着一些企业，发放许可证、买卖专利是主要的收益生产者。
采购虽然一般的是一种支持性活动，有时也可以解释成为一种为成果做出贡献的活动的一部分。“物料管理”包括物料的制造和分配。这三者合起来设法使所需要的物品和资金的成本最小化，而使产品质量、发货和顾客的满足最大化。
那么，为什么要对活动进行分类呢?其答案是，在贡献上各不相同的活动要不同地予以对待。各种活动的贡献决定着它们的地位和配置。
关键活动决不应排在非关键活动之下。
提供收益的活动决不应排在非提供收益的活动之下。
支持性活动决不应该同提供收益的活动和为成果做出贡献的活动混淆起来，而应该分开。
“良心”活动
一个组织的良心的活动不应该排在任何其它事情之下，也不应该同其它活动混在一起，而应该明确地分开。
提供新境界、制定标准、对照标准来审核成绩的良心职能基本上是一种高层管理的职能；但它必须同整个管理集团打交道。每一个企业，即使是小企业，也必须有这种职能。在小企业中，不必单独分设，可由高层管理作为其工作的一部分。但是，在中等以上规模的企业中，通常要单独分设并配备人员来承担这项职能。
可是，实际上从事这项良心职务的应该是很少的人。这是一项由一个人而不是由一批人来承担的职务。这是一项应该由其成绩赢得了管理集团的尊敬的个人来承担的职务。这不是一项由一个“专家”来担任的职务。承担这项职务的最好人选是，其成绩记录经过考验，表明他对所要承担的良心领域关心、有理解并有兴趣的高级管理人员。
只有那些对公司的成功和存在具有极为重要和中心意义的极少数领域才能成为良心领域。目标和战略决定着需要哪些良心活动。对人员的管理和市场推销始终都属于良心领域。一个企业对环境的影响、它对社会的责任以及同外界社区的基本关系也属于基本的良心领域。创新(不论是工艺技术方面的或社会方面的)对任何大企业来说都是一个良心领域。
但是，除此以外，就没有一定的公式了。
良心工作同日常作业和提供咨询是不相容的。
应该向负责良心活动的人“报告”的唯一活动是审核管理人员的实际工作成绩。因为，单有新境界和制定标准是不够的，应该经常对照着这些标准来评价组织的工作成绩。
很多人会讲，“良心”，不仅是一个非常陌生的术语，而且是一个非常强烈的术语。但它却是一个恰当的术语。良心活动的任务不是帮助组织去把那些它正在做的事情做得更好，而是经常提醒组织，有哪些事情是应该做而还没有做的。其任务就是要使人不舒服，在日常现实中维护理想，防护尚未被普遍接受的事物而同权宜措施进行斗争。
这就要求从事良心活动的经理人员有自我纪律，而组织则承认其能力和品格。
对少数从事良心活动的经理人员的任期一般应加以限制。一位良心经理人员无论多么受到尊重，过去多么成功，其品格或受人欢迎的程度终必有所减少。这是一个高级管理人员结束其出色职业生涯的好地方。从事这项职务的年龄较轻的人应该在经过几年以后即调离——最好回到“实干”的职务上去。
使服务性参谋人员更有效率
对咨询和教育活动即服务性参谋人员来说，也有着类似的严格规则。
他们的人数应该很少，应该只在关键活动领域中设立．如果在每一职能领域都设立服务性参谋人员，对生产率将起反作用。有效的服务工作的秘密在于集中而不是忙忙碌碌。
咨询和教育参谋人员任何时候都不应试图每样事都做一点。他们应专注于极少数的关键领域。他们不应该为每一个人服务，而应该选择“机会目标”，即组织中管理人员愿意接受而无需“销售”该种服务的领域，以及其成就会在整个公司中产生“多重效果”的领域。
参谋人员及其活动应保持精简。
适合于做这项工作的人并不很多。为了做好咨询和教育工作，做这项工作的人必须真诚地希望别人有所长进。它要求这种人的出发点是使别人能够做他们想要做的事，只要那事不是不道德的或不合理的。它还要求这种人有耐性，能够让别人学习而不是自己去做那工作。最后，它要求这种人不利用他在总部中接近权力中心的地位来玩弄权术、操纵别人和拉帮结派。具有这种品质的人不多，但不具有这种品质的人来从事服务工作，只会把事情搞坏。
咨询和教育参谋人员的一条基本规则是，他们在采取一项新的活动以前就放弃一项旧的活动。否则，他们很快就将开始“建立独立王国”或生产“罐头货”，即千篇一律的方案和备忘录，而不是培养从事生产工作的作业人员的知识相工作能力。只有当他们在采取新的活动以前就放弃旧的活动，才能使团体中第一流的人来担任职务。否则，他们将被迫使用第二流的人而不是具有出色才能的人。
咨询和教育的参谋活动决不应该“直接作业”。参谋人员的一个普遍缺点就是直接从事作业。他们从事劳资谈判，做许多类似于管理食堂的厂务事，或直接做训练工作。其结果是，咨询和教育工作却没有做。“直接作业”中的“日常危机”比可以推迟的咨询和教育工作要优先得多。把咨询同直接作业混淆起来就意味着获得大批的参谋队伍而不是获得工作成绩。
其它的服务性参谋人员也同样地犯有这种“直接做事”的错误——从而必然使这一方面或那一方面受到忽视。
一个公司可能有音响工程方面的需要，但其工作量又不足以成立一个音响工程的部门。于是，把几个音响工程师归入“制造服务”或“工程服务”部门，似乎是合乎逻辑的。但是，音响工作人员并不是服务性参谋人员而是提供成果的人员，他们应该到有音响工作要做的部门中去工作。期望于他们的不是提供咨询或教育，而是做事。如果把他们安置在服务部门，将很难提供出成果。能干的人将会感到不满意而很可能不会长期待下去。
如果需要“联合作业的工作”——而这常常是需要的——那就应该成立一个由一位经理领导的独立的中央作业中心来处理所有这些工作，而不管其技术归何领域。所有这些联合作业工作的管理问题都是相同的：关系、工作指派、优先次序以及标准。
咨询和教育活动是服务机构，这在第十一章到第十四章中已经讲过了。他们应该有自我纪律来制定目标、决定优先次序、，并对照这些来衡量自己的成果。他们不应该垄断这方面的工作。如果需要做的咨询和教育工作不是他们那个部门所熟悉的，就应该从外面请人来做这方面的工作。只要可能，他们的“顾客”即企业中各单位的管理人员应该有权选择是使用内部的咨询和教育人员还是到外部去找人，或者根本不用任何参谋人员。
咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是一位管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。它不应该是—个人在正常情况下长期担任的工作。作为一种长期职业，它会使人腐蚀，会使人养成一种看不起“那些从事作业工作的笨蛋”，看不起正直的工作的自大感。它所强调的是“聪明”而不是恰当。它也是一个使人产生挫折感的工作，因为它不能使人有自己的成果，而只有第二手的成果。
但是，它是一种出色的训练，一种出色的培训，并且对人的性格以及在没有指挥权力的情况下成为有效工作者的能力的严重考验。它是每一个上升到组织顶层的人应该具有的经验。但它又是对个人的一种暴露，没有一个人应该在此职位上超过一定的期限。
现在经常有人在讨论下面这个问题，这种工作到底是需要高度专业化的知识呢，还是一个好的“通才”很快就能“现买现卖”地有效地从事咨询和教育工作。这种争论在任何一种咨询实践中都格永远继续下去，不会有结论——事实上，这个问题的提法可能就是错的。显然，在某些领域中，要求专业人才和高度专业的知识。例如，假如一个公司在合成化学或高度复杂而风险的国际资本交易这样一些高级领域中需要咨询和教育服务，那么那些原来从事市场推销或采购的人，无论他是多么好、多么富于洞察力的一位教师，也难于适应这种工作。但是，在咨询和教育的许多领域中，那些愿意学习、愿意同他的“顾客”一起深入思考并对他的贡献负责的“通才”可能比那些不愿使别人了解自己并看不起那些缺乏他的高深知识的“外行”的高度专业化的专家要做得好一些。事实上，在绝大多数成功的咨询和教育活动中，专家是那些为咨询人员提供工具的“内部”人士，但他们自己却并不积极参与咨询和教育工作，当然更谈不上成为效率高的咨询和教育人员了。
信息的两个方面
信息活动是组织中的一个特殊问题。用化学家的术语来说，它们是“二价的”，有两个方面，要求两种不同的“链”。与绝大多数其它的提供成果的活动不同，信息活动不仅同过程的某一阶段有关；而且同整个过程有关。这意味着信息活动必须既是集中化的，又是分散化的。
提供信息的活动，不论是会计工作或运筹学，类似于生物有机体的神经系统(它也是既是集中化，又是分散化的)，一直传达到躯体的最细小和最遥远的细胞。
因此，信息活动在组织上有两个据点，而不是一个据点。
传统的组织图把这表现为一种信息活动与“头头们”联系起来的两种不同的线条：一条实线同信息提供者的单位首脑联系起来，一条虚线同中央信息部门(如公司审计长)联系起来。由此得出的一个结论是，信息工作应该同其它各种工作分开。
美国企业通常违背了这条规则，而把会计(这是一种传统的信息活动)作为财务工作(这是企业中提供资金和管理金钱的提供成果的作业活动)的一部分。其理由是，这两者都是“处理金钱”的。但是，会计所处理的当然并不是金钱，而是数字。这种传统方法的后果是削弱了财务管理。在钱不值钱——或似乎不值钱——时，这还可以原谅，但今后已不再能允许了。
信息活动上的难题是，它们之中有哪些是应该合并的，有哪些是应该分开的。现在有关“全面综合信息系统”的谈论很多。这当然意味着所有的——或至少绝大多数的——信息活动应该集中在一个部门。如果这指的是，运筹学或电子计算机系统这样一些新的、不同的信息活动不应该从属于传统的会计部门，那么，一般都是这样做的。但是，这两者之间应该互相协调吗?或者它们应该各自独立吗?
迄今为止，如何组织信息工作，还没有一个明确的答案和令人满意的方法——但它却显然是一项关键活动。还没有人见过一个全面信息系统。也许永远也不会有人见到。但是，由于我们的信息能力发展了，我们必须努力解决这个组织问题，我们必须找到答案或至少找到一些方法。
保健和厂务工作
按其贡献划分的最后一类活动是保健和厂务活动。它们应该同其它工作分开，否则就做不成。问题不在于这些活动特别困难。其中有些是困难的，还有许多并不困难。问题在于它们同成果连间接的联系也没有。因而它们易于被组织的其它部门看不起。它们是既不提供成果又非专业工作的呆板的例行工作。
美国医疗保健成本大量增加的一个原因是，医生和护士这些医院中的主要工作人员在管理上忽略了“住院服务”这项工作。他们全都知道，住院服务工作很重要，除非病人在住院期间感到舒服、吃得好、经常更换床单和清扫房间，他们就不会康复。但是，对于医生、护士、x光技师来讲，住院服务工作不是专业工作。他们不愿作一点点让步，以便负责任院服务的人做好工作。他们不愿在医院的高级管理人员中有住院服务工作的代表。其结果是，在医院中，没有一个“受人尊重的”管理人员愿意同住院服务工作发生任何关系。住院服务工作无人管理，而这就意味着住院服务搞得又差又贵。
一个公司中的医务部门很少碰到这类问题——可能由于我们的价值系统尊重医生并把他们在社会等级中放在较高的位置。但是，在公司中，即使象选择厂址或建造厂房这样重要的职能，也常常被企业中的人们看成是“无关紧要的”。那些似乎关系不大的活动，无论是停车场、食堂或一般维修工作，都易于被轻视和忽视。
甚至某些关系到巨额金钱的活动也受到忽视。例如，在美国，虽然职工养老金基金的金额很大而且对公司的未来有严重的影响，但很少有公司对之作恰当的管理。这似乎是一项同成果没有任何联系的活动，因而是易于推给其他人的一项活动。
解决的办法之一是把保健和厂务工作交给社团去做(见第二十一章)。这是些“为”职工的工作，所以最好“由”职工去管理。或者招这些工作交给专门办理养老金基金或食堂的人去办。
但是，只要一个公司的管理当局还在处理这些事情——而选择厂址和建造厂房这些事是一个公司必须自己来做成至少积极参与的——保健和厂务工作就应该同其它工作分开。它们要求不同的人员、不同的价值观、不同的衡量标准——而企业管理当局则不宜过多干预。
一个例子是自治性的房地产管理公司。这是一些大公司建立来处理同房地产的获得、房屋或厂房的建设、建筑物的管理和维修有关的各种事情的一种公司。另一个例子是美国政府的行政管理局。这个局为所有的政府机构处理各种事务工作。对于美国农业部的一个高级土壤科学家来说，管理他那单位的汽车队是一件麻烦的事，他既无兴趣，又不重视。但是，这显然关系到大量金钱，而且车辆必须予以组织，有系统地购买和组织，有系统地维修。对于美国政府的行政管理局来说，管理汽车队就是它的业务，它可以系统地予以组织。
有一条普遍的规则：凡是做出同样的贡献的活动可以结合在一个部门中统一管理，不论它们的技术专业是什么。那些不是做出同样贡献的活动则一般不应合在一起。
把所有的咨询和教育活动，不论是人事、制造、市场推销方面的，或采购方面的，都归并到一个“服务部门”，由一位经理来管辖，是完全可行的——事实上常常是最好的办法。同样的，在除了大企业以外的任何企业中，可以由一个人负责主要良心领域的良心工作。职能决定于贡献而不是决定于技术。
