第五十一章 高层管理的结构
高层管理班子的结构——“总裁”——集团负责人——有多少个高层管理——高层管理班子的规范——高层管理的配合——“保留的”决策——如何为大脑提供养料——“秘书处”及其缺陷——“业务研究”——“瓶颈在瓶子的顶端”
高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。该项职务所要求的各种不同的气质不大可能由一个人同时具备。此外，对高层管理的任务进行的分桥表明，其工作量也不是一个人所能完成的。除了在很小的企业以外，其任务至少需要有一个人全力以赴地投入，另外还要有一两个人至少以大部分时间投入，在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。
由—人担当高层管理常常搞不好，还有一个原因，即其接班常常形成一种“危机”，成为孤注一掷的赌博。在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理的工作并从而证明他是适于担当这项工作的人。
对于小企业来说，认识到高层管理的职务应由一个班子来担当，特别重要。许多企业之所以未能得到发展，一个主要原因就是由一人担当高层管理(关于这点见第六十章)。
但从这项职务本身来说，从一开始它就是要由一个班子来担当的职务。不论它在组织图上采用什么职衔，一个健全的公司中的高层管理职务实际上几乎总是由一个班子来担当的。
正如我们在第二十九章中讲过的，亨利·福特根本不相信管理人员，这在很大程度上说明了福特公司在他的后期衰败以致几乎崩溃的原因。但近来的研究表明，1福特汽车公司在其发展和成功的时期，即从1907年到二十年代早期，事实上是由福特和处于平等地位的詹姆士·库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。
在组织图上，一个公司的高层管理可能看似只有二个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。公司的主计长就担任一部分这方面的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负责人，除了其本身职能方面的职责以外，还承担起人的组织方面的责任。
当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。
这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这是西门士所设计的那种结构。对于较大和较复杂的企业来说，这可能是最好的一种结构——虽然它不大容易做到；
二十年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司和尤尼莱佛公司的组织设计者所制定的基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治·西门士。
但也可能只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有一些执行副总经理之类的人协助他。其中每一个人没有其它的职务而只是承担明确分配给他的一部分高层管理任务。
另外还有一种相当普遍的结构形式是，虽然有一个人明确地作为第一把手，但有三、四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司五十年来就是采用的这种结构——一位董事长，一位副董事长，一位执行委员会主席，一位总经理。这四个人按其个性予以分工，而这四个职位则是固定的。
其它还有许多种变形。
但是，正由于组织图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行独裁。
最好的例证就是西门士本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的德国公司法在很大程度上是西门士工作的结果。该公司法规定在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却是由一位专权的总裁来经营的。因为，同西门士所规定的原则相反，董事会的其他成员都担任着整天工作的职能职务。这些公司大都管理得不好，成果也不佳。
要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接的和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。
近来发生的、也许严重程度较小的一种高层管理功能失调情况也提供了同样的教训。这就是由作业单位的集团负责人“用部分时间”从事高层管理的职务。
负责若干事业部的集团负责人目前在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的首脑以外，还被要求以一部分时间——一般为百分之三十——从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理——但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。
有一个公司认识到了这一点，那就是国际商用机器公司。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责而没有其它的职责。
但是，集团负责人的确又是一个高层管理班子的一名成员。只不过不是母公司的高层管理班子，而是他那集团中各个事业部的高层管理班子。每一个事业部都是一个有自己的权力的重要的大自治单位，因而都要求有自己的高层管理。
这在很大程度上就是通用电气公司的经理们补救他们错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业经理的办法(见第四十六章)。集团负责人事实上成为他那集团的高层管理班子的领导者和他那集团中每一产品事业部高层管理班子中的一个成员。但他从来不作为通用电气公司高层管理的一个成员而发挥作用——而按照原来的设计，他应该担当该项职务。
有多少个高层管理?
在大而复杂的企业中始终存在着几个而不是一个高层管理——而在多国公司中则更是如此。整个公司是一个企业。但联邦制组织的公司的自治性事业部也是一个企业，因而要求有它自己的高层管理，自己的高层管理的任务，自己的关键活动。
乔治·西门士在一个世纪以前也认识到了这点。他那设在柏林的董事会是一个高层管理集团。另一个则由柏林的董事会的成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一主要分行也有它自己的一个小的高层管理班子。柏林的班子可以说是首要的班子。但每一个省里的班子也有它自己的“首要”职责。对于这些职责来讲，柏林的班子只起“支持”或“后备”的作用。
事实上，一个企业的复杂性的特点之一正在于它要求有不止一个高层管理班子——并明确认识哪一个班子在哪个领域负主要的责任，有些什么限制。
我们现在可以把一个能发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下：
出发点是对高层管理的任务进行分析。
必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其负直接的、完全的责任。
这就要求高层管理班子按其成员的个性、条件、气质来分配各项职责。
任何人，不论其职衔是什么，只要分配担任了高层管理的活动，就属于“高层管理”。
除了在小而简单的企业中以外，凡承担高层管理职责的人，不应该再从事其它工作。
复杂的企业要求有不止一个高层管理，每一个都按上述规范来组织。
高层管理的配合
一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构。它不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实上，其成员互相喜欢或不喜欢对方，与是否能顺利工作无关。一个高层管理，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能发挥高层管理的作用。
一、谁在某一领域中负主要的责任，就应实际上有最后决定权。要使一个高层管理发挥作用，就进一步要求不能容许下级就班子中一个成员的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高层管理的全部权威来发言。
如果背离了这个原则并容许向高层管理中的一个成员去申诉另一个成员，那就会导致玩弄权术。它将破坏整个高层管理集团的威信。
二、任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决定。如果这类事务提到了他那里，他应该把这事转到对之负主要责任的同事那里去。实际上，高层管理的成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开发表什么意见。
艾尔弗雷德·P·斯隆无疑地是通用汽车公司的首脑，他在公司总管理机构中的精神权威是无与伦比的。但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好把这事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生去商量一下”——这些人都是当时(四十年代后期)他在高层管理集团中的同事——“我对他们将如何决定很感兴趣。请你把他们的决定告诉我。”当来访者离开以后——来访者通常是公司中的高级经理人员——斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事。斯隆通常对事情有很明确的看法并为自己的看法积极辩护，但他约束自己从来不在高层集团以外发表不属于自己直接负责的事务的看法。
三、高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对方，甚至最好互相不要赞扬对方。
使这条规则得到贯彻执行是班子领导者的责任——他最好是严格地贯彻执行，即使是“性情最急躁”(即最不守纪律)的人，作为高层管理的一个成员，也决不容许在公众场合对任何一个其他成员提出批评、不喜欢或表示看不起。
四、一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长。班长不是“老板”，而是领导者。
有几种方式来决定班长的作用。
杜邦公司的总经理传统上只有一票的投票权而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。在新泽西标准石油公司，其董事长传统上连这点法定权力都没有。多年来，如果要表决的话，必须一致通过。艾尔弗雷德·P·斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲有超过其管理班子中同事们的权力，但他几乎从来没有用过这种权力。他总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事的观点，以及每一位同事已充分了解董事长和总经理的观点以后才做出决定。在其它一些高层管理班子中，班长有最后决定权，至少有否决权。但还有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后决定，然后由每一个人接受该决定。
但是，必须有一个班长。在危机极为严重时，他必须愿意而且能够——并且有法定权力——接管整个事务。当面临着共同灭亡的危险时，必须指挥统一。
五、高层管理的一个成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给班子本身来做。至少要同班子讨论以后再作决策。最好事先仔细考虑一下达些决策领域是什么或应该是什么。
确定“我们的企业是什么以及应该是什么”显然属于这种领域。放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，以及主要的资金分派也属于这种领域。属于这种决策的还有关键的人事决策。
关键的人事决策既不能靠鼓掌通过，也不能采取表决方式，而必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织中各种人的经验。这种决策一船应由高层管理作为一个集团来考虑，即使以后由其中的一个成员实际做出决定，事先也应集体来讨论。
六、高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。之所以需要这样是由于存在着很多不同的高层管理的任务，而每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响。这首先是由于高层管理的每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度的自主权进行工作，而他要能做到这点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地告知他的同事。
于二十年代和三十年代在很大程度上建立了通用电气公司的菲律浦·杨(Philip Young)和杰拉尔德·斯沃普(Gerald Swope)建立了一个极为有效的高层管理班子。斯沃普的总部设在希内特地，负责工程、生产和销售；杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据传说，这两个人互相不喜欢对方而且很少交谈。但他们很注意互相通报他们所有的活动——在一个办公室中进行的各种事务，在一两天内就被另一个办公室知道了。通用电气公司中有一些老人认为，这种没有人情味但组织得很好的制度，比起第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的经常开会和个人密切联系的高层管理班子工作得更好。
换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么以及由谁负责，是一个有效的高层管理的基础。
如何为大脑提供养料
西门士在组织高层管理时最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。
人的大脑几乎吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官是直接为大脑工作而向它供给各种刺激的。可以说，人的身体首先就是为了给大脑提供养料并供给它各种刺激和能量而组织起来的。
人们不能期望一个社会躯体在性能方面能赶上一个生物有机体，更不能期望它在出色的灵活性、精确性和经济性方面能想上人的身体了。但人们还是可能设想，企业的“大脑”，其高层管理是否也需要有它自己的提供养料、刺激和信息的器官。
在全世界的绝大多数企业中，都存在着一种信息过多的现象。有着各种各样的报导、研究报告、赠送材料和会议简报等。其中绝大多数是送给作业管理阶层供他们应用的。一般企业中的参谋服务人员是为了支持作业人员而工作的。事实上，建立参谋部门的理论就规定其职务是给作业管理人员以支持、服务和教育。那么，由谁来给企业的大脑提供养料、为高层管理服务呢?
高层管理所得到的资料、信息、刺激，一般同作业管理人员所得到的相同。但是，高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，因而它所需要的资料、信息、刺激不同于作业人员所需要的。因为高层管理所需要的大都是关于未来而不只是关于现在的，是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。
由“我们的企业是什么?”和“我们的企业应该是什么?”的问题来看，目前的企业同从目前的目标、结构、工作安排、因而目前的信息所依据的面貌来看，有很大的不同。目前对未来的关键人员的选择标准，将同过去对目前的关键人员的选择标准也是不同的。
有一个简单而能说明问题的例子。那是一家制造电气装备的大公司。该公司传统上从事蒸汽涡轮生产，并长期处于领先地位。在第二次世界大战期间，它又投入喷气发动机的生产。这种产品在最初看来只是作为飞机的一种发动机，虽然事实上一只喷气发动机即一只气体涡轮正同一只蒸汽涡轮一样，可用于生产电力。以后，该公司又进入原子能领域。由于这三种发电设备各有不同的技术起源，而且在开始时又各有不同的市场，所以组成了三个独立的事业单位。但是，对顾客即发电公司来讲，这三种设备只不过是发电的三种不同手段。把其中任何两种组合起来，就可以形成一个完全的电力供应系统。但是，该制造公司现有的参谋服务人员却都没有看到达点，或未能看到这点。他们的职务毕竟在于为这三个事业部(蒸汽涡轮、喷气涡轮、原子能)的作业管理当局提供服务。经营这些事业部的人都把自己的产品看成是主要的发电设备并期望在电力设备的发展中得到最大的份额。于是专门组织了一个任务小组向高层管理提供有关未来市场的新思想。这个小组最后指出，这三个事业部是从事的同一业务。而在那个时候，由于未能及时向高层管理提供有关其工作的信息和思想，该公司在一个重要市场上的地位已受到严重损害。
乔治·西门士的特殊解决办法——德国的“执行秘书处”并不能适用于每一个公司和每一种文化传统。但是，除了非常小和非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一个特殊的机构来向高层管理提供思想、刺激、问题、知识、尤其是信息。高层管理的工作是十种特殊的工作。任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理的工作所用的工具就是信息、刺激、分析和问题。
乔治·西门士的“秘书处”是作为一种特殊的职业而建立的。花了很大的力量在银行内部以及大学或政府机构中去寻找最能干、最有才华、最聪明的年青人。然后就把他们安排在秘书处。其中转入银行作业工作部门的人很少。有少数人进入了高层管理——但人数也很少。其结果是，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。
对于目前在德国仍在应用的秘书处来讲，这仍然是一个缺点。但这个缺点不是不可避免的，而是可以补救的。所应遵循的规则是，凡进入这样一个秘书处的人，即进入为高层管理提供信息、刺激、问题的集团的人，应该首先在实际工作中表现出成绩来。秘书处的工作应该被看作是对那些在早年就表现出取得成绩的高度能力的人的一种重要训练。
任何人都不应在秘书处超过一定的年限——至多不能超过五年到八年。然后，他应该回到必须取得成绩的职位上去，即回到能对其贡献和成果直接衡量的作业职位上去。
秘书处始终应该保持较小的规模。它应该只限于关键活动而不是试图包括一切事务，应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，它的首位的、可能也是最重要的工作就是确定并仔细考虑影响企业的成绩和成果的主要因素以及影响“我们的企业是什么和应该是什么？”这些问题的主要因素。它应该经常问一下，“高级管理阶层在作决策时需要一些什么信息?”
在有些国家中(如使用英语的一些国家中)，“秘书处”的含义是一些级别较低的处理文书的办事员的机构。那么，这项职能可以叫做“业务研究部”。但应明确规定它是一个为高层管理服务的部门。它的职务是向高层管理提供信息，以便能够成为一个有效的领导班子，能够在目前做出面向未来的重大决策。
任何企业所取得成就的限度都不能超过其高层管理所容许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职务是最难组织的，但也是最有必要予以组织的。
第五十二章 需要一个有效的董事会
董事会：法律上的虚设和事实上的不起作用——在董事会中“玩弄权术”的趋势——德国、瑞典和美国的董事会——‘欧洲董事会’——高层管理为什么需要有一个有效的董事会——董事会的三项职能——董事会是一个自制和协助的机构——董事会是防止管理当局无能的机构——公众和社区关系的职能——需要怎样的董事舍——董事会的目标和“工作计划。——谁能加入董事会?——“专职”董事——设计和建立一个有效的董事会是高层管理的一项任务
对于监督高层管理、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员的机构，在不同的国家中有不同的名称——董事会、监督委员会等。参加董事会的资格，各国也是各不相同的。
例如，企业管理当局的成员在德国不准加入董事会，而按美国、英国和日本的法律则可以加入。在法国，高层管理的职能被认为是董事会授权其一位或数位董事执行的，所以高层管理的成员几乎必须是董事。还有其它一些情形。除了德国型的公司法禁止管理当局的成员参加董事会以外，还常有这样的情形，其董事会的成员只限于以全部时间参加高层管理工作的成员。例如，在日本，董事会常常只不过是高层管理委员会的另一个名称。在英国，董事会中的成员区分为“执行董事”即参加企业高层管理的成员和“非执行董事”即在公司中不担任正式职务的局外人。
但是，所有的董事会，不论其法律地位如何，有一点是共同的，那就是它们不起作用。董事会的衰落是本世纪的一种普遍现象。最能表明这点的也许无过于这一事实，董事会虽然从法律上讲是一家公司的统治机构，但在本世纪的一些重大企业灾难中，它总是最后一个得知企业发生了困难的一个集团。
奥地利的最大银行奥地利信贷银行崩溃时就是这种情形。它崩溃于1931年，引起了第一次世界性的货币危机，并在几个星期内使得英镑贬值。德国大企业在三十年代早期的倒闭也是这种情形。这次倒闭导致了德国银行制度的崩溃并在很大程度上促使希特勒上台。第二次世界大战以后时期的一些企业崩溃事件也是这种情形，如英国罗期罗伊斯公司、美国的宾州中央铁路公司、意大利最大的化学公司蒙地卡地尼公司在六十年代中期的灾难性崩溃。这些公司的董事会都是到了最后一刻才知道事情不大妙。
每当发生这种“丑闻”的时候，人们把董事会的未能发挥作用归咎于董事的愚蠢和疏忽，管理当局没有把情况报告董事会。但是，当这种未能发挥作用的情况以毫无差错的规律性一再出现时，人们必须得出这样的结论，未能发挥作用的是机构而不是人。
不论董事会的名称是什么或其法定结构怎么样，它已形同虚设。尽管法律上还是把它作为公司的统治机构——但英国在形式上也仍然把女王看作其任何想法都是命令的绝对君主。可是，事实上，董事会或者只不过是一个管理委员会，或者是没有任何影响力。我们与其责备董事的无能，不如间一下“为什么各种董事会，不论其法定结构如何，失去了它发挥作用的能力?”
在乔治·西门士的时期，董事会显然是能够发挥作用的。事实上，人们认为董事会发挥作用是理所当然的——如西门士本人就参加了好几个董事会，并同他自己银行的董事会密切合作，把董事会看成是自己的高层管理的一个不可分割的部分。
董事会未能发挥作用的一个原因当然是为公众所有的大公司的发展。原来的董事会，不论是美国的、英国的、法国的或德国的，都被认为是代表所有主的。这在十九世纪时是符合实际情况的。当时的股权一般都集中在少数人或少数集团手中，每个人或每个集团都拥有相当大量的股份。每个董事在企业中都有相当大的股权，都能以相当多的时间和精力投入公司的事业中。每个人只参加少数董事会。
但是在先进国家中，大公司已不再由一小群人所拥有，而在法律上由成千上万的“投资者”所拥有。董事会已不再代表所有主或实际上任何特殊约人。其结果是，董事会失去了存在的理论依据。人们之所以被邀请参加董事会是由于其名望。或者更糟糕的是，从与公司有业务往来的人(如公司的银行家或律师)中招揽董事会成员。尤其常见的是，从成功的其它公司经理人员中招揽董事——而且甲公司招揽乙公司的总经理作为其董事，乙公司则接受甲公司的总经理为其董事。这些忙人在担任董事的公司中并没有很多股权，因而不会为之花太多的时间。或者，如果他们是与公司有业务往来的，可以理解的，他们不愿去深入追究公司的事务，提出一些不方便的问题，或提出批评。他们只是按章通过决议。而且，他们可能参加了许多董事会，以致不能真正地做他们自己本身的工作了。
除了德国和仿照它的公司法的奥地利和瑞士以外，绝大多数国家的法律都规定董事会是公司的统治机构。但董事会却做不到这一点。其中一个原因是，统治机构要求以全部时间来从事。如果只是以部分时间来从事，那就只能看到一些小事，更谈不上进行讨论了。
董事会一直走下坡路的最后一个因素肯定是高层管理一般并不希望有一个真正有效的董事会。一个有效的董事会将要求高层管理做出成绩来。如果高层管理没有做出适当的成绩，董事会就会撤换它——这是它的职责。一个有效的董事会将提出一些不方便的问题。一个有效的董事会将坚持在事件发生之前得到报告——这是它在法律上规定的责任。一个有效的董事会不会不提问题地接受高层管理的建议，而要问一下为什么。它不会成为高层管理在人事决定上的橡皮图章，而会对于高级人员的任命要求有所了解，有个人的接触，有供挑选的其他人选。换句话说，一个有效的董事会将坚持使自己有效。而这对于绝大多数高层管理来说，似乎是一个限制，一种约束，一种对“管理特权”的干涉，一种威胁。
高层管理为什么需要有一个有效的董事会
许多高层管理会认为，董事会的衰落没有什么坏处。它们很满意地看到董事会成为只是法律上规定的一个虚设机构。事实上它们完全愿意看到董事会完全消失(在那些董事会完全是“内部”董事会的地方，即完全由高层管理的成员控制的地方，董事会事实上已经消失了)。
但这是一种极为短视的观点。已愈来愈清楚地表明，不会容许高层管理——而在大公司中更是决不会容许——没有一个有效而强大的董事会而自行其是。如果高层管理不是为它自己和企业的需要而建立一个有效的董事会，那么社会就会把一个不恰当的董事会强加给它；特别是对于大公司，更是这样。这样一个强加的董事会将试图控制高层管理，发号施令。它将真的成为一个“老板”。它必须把自己看成是高层管理的敌对面。它不会，事实上是不能，为企业的利益而活动。其最初的迹象目前已明显可见——事实上，目前要扭转这种趋势可能已为时过晚。
董事会未能发挥作用最初是在魏玛共和国时期的德国表现出来的。对大公司强加董事会以便从外部加以控制的，最初也是发生在德国。其形式就是“共同决定”，即从法律上要求二人代表加入董事会，最初是在煤炭和钢铁工业中，以后推广到所有的大企业。当然，参加德国大公司的董事会的并没有什么工人代表，而是工会官员。但这并不会改变下述事实，即目前德国大公司的董事会已成为对立各方的一个战场。
另一种虽有不同但方向一致的发展趋向正在瑞典出现，即由政府指定一些人参加大银行的董事会。迄今为止，指定的人一般都是有品德而为人正直的人。但是，由政府指定人员参加各个公司的董事会的事例开了头，这种指定就不能长期地不介入政治因素了。而一旦发生这种情况，董事会就再也不能作为一个自制机构、一个高级管理阶层的知心人、顾问和指导者而有效地进行工作，而将成为一个控制者、一个敌对者。(瑞典自1972年以来，也要求选拔职工代表参加大公司和银行的董事会。)
拟议中的“欧洲”公司的法规，结合了德国和瑞典的方法，要求由政府和职工代表控制董事会。
在美国，近年来有极为巨大的压力要求董事会有“广泛的代表性”，即指定各种不同集团(黑人、妇女、穷人等)的代表作为董事会成员。这些被指定的人，无论他们作为个人来讲多么杰出，也不能作为董事会成员而发挥作用。他们的作用是代表这个或那个企业以外的集团，这种或那种特殊利益。他们的作用就是对高层管理提出要求并推进某些特殊计划、某些特殊需要、某些特殊政策。他们不可能关心企业，或对之负责。也不能期望他们会对董事会会议上听到的事情保密。事实上，他们所信赖的不是企业而是他们所代表的外界集团。
这些发展表明，社会不会容许高层管理，特别是大型而显要的企业的高层管理，在没有一个适当而有效的董事会的情况下行使其权力。原来所设想的董事会已超过了一百多年，的确已不能再发挥有效的作用。而这就向高层管理提出了迫切的任务，要仔细考虑一下，企业及其高层管理需要怎样的一种董事会。传统的董事会的衰落造成了一个真空。这个真空不能不予以填补。
董事会的三项职能
一家公司，特别是一家大公司，实际上需要一个发挥作用的董事会完成三项不同的任务：
一、首先，企业需要有一个自制的机构。它需要一批有经验的、正直而有品德的、其工作能力和工作意愿经过考验的人来对高层管理提供咨询、建议并一起商讨问题。它需要一些不属于高层管理但却能对它进行帮助的人、一些在危机时机能运用其知识和决策而行动的人。
大公司对社会太重要了，以致不得不在其自己的结构中有一个“自制机构”。必须有人来保证高层管理仔细考虑一个公司的业务是什么以及应该是什么。必须有人来保证已规定了目标和制定了战略。必须有人以批判的眼光来考察公司的规划，其投资政策，其有计划的费用预算。必须有人检查有关人的决定以及组织的问题，必须有一种“最高法院”。必须有人来注意组织的精神，保证它成功地运用人的长处并使其短处互相弥补，保证它培训未来的管理人员，保证它对管理人员的报酬、它的管理工具和管理方法能加强组织并指引它实现目标。
如果没有这样一个自制机构，高层管理就无法控制自己。它就没有真正的合法性。但是，管理当局也需要有可对之谈话的人。在公司中的每一个人总是对高层管理当局有所求的。而企业以外的人对公司、对其业务和人员又了解得不够。
有可以对之谈话的人这一需要，在小公司中更为必要。否则，其高层管理就会把自己孤立起来。小公司的高层管理当局不易经常接近外界的顾问，如有经验的律师和咨询人员，必须有一些有经验的、了解企业但又不属于高层管理当局的人来帮助他们。因此，小公司的高层管理当局需要有一个真正的董事会——但小公司一般都较大公司更缺少一个能发挥作用的董事会。
二、需要有一个有效而能发挥作用的董事会来撤换未能取得成就的高层管理。
一个能够撤换无能的或未能取得成就的高层管理的董事会，当然拥有真正的权力。但只有一个软弱的高层管理班子才会害怕这种董事会。而且，没有一个社会能容忍它的大企业的高层管理当局无能。如果高层管理当局不建立一个能撤换软弱的和无能的主要经理人员的董事会，政府就将接管这项职务。
还有另外一种办法：由“金融入侵者”来“接管”。管理专家和经济学家长期以来就讲，公众拥有的大公司的高层管理当局已经不能为股东所控制。它一旦建立起来以后，只有冠状动脉血栓症或破产才能解除这个高层管理。这种说法现在已不符合事实。1有很多高层管理似乎是无所不能、牢不可破、控制全局的，但却被金融入侵者及其“有可能接管者们”即组织起来的股东的叛变所推翻。这些入侵者的目标不是那些发生麻烦的公司，而主要是那些没有充分发挥潜力、其高层管理没有恰当地发挥作用的公司。
如果高层管理没有在其公司结构中建立一个能撤换没有成就的高层管理的有效机构，那么入侵者及其有可能接管者们就将成为一个经常存在的威胁。人无远虑，必有近忧。
高级经理人员就是为了取得成绩而付给报酬的。他们所得的报酬很高，因为其中包含了“风险补助”。在任何一个大公司中，特别是当公司的股权极为分散而没有人拥有控制性权益时，董事会的职责就是经常而深入地检查高层管理的成绩，撤换不符合最高标准的高级经理人员。这就要求董事会既熟悉公司的事务，又是强有力的。
三、最后，企业需要有一个“公众和社区关系”机构。它需要能容易和直接地接触其各种“公众”和“选民们”。它必须听取他们的意见并能够同他们谈话。对大公司来讲，这种需要当然是十分明显的。但是，对于中小公司来讲，这种需要甚至更为迫切。它们在一个中小型的社区中是一个主要的雇主。
中心问题在于现代企业有着多种具有选举权的人。股东是一种，但已不再是唯一的一种了，而传统的法学理论却认为它是唯一的。这些股东已不再是“所有主”而是“投资者”了。职工显然也是这样一种具有选举权的人。但他们并不象德国的工会或拉丁美洲各国的“工业社区”法所断言的那样是唯一的具有选举权的人。此外，还有公司在其中设厂的社区，以及消费者、供货者和销售者。他们全都有必要了解一个大企业的事情进展得怎样，有些什么问题，它的政策和计划是什么。企业有必要让他们了解。高层管理有必要让他们认识、受到他们尊重和欢迎。也许更为必要的是，高层管理阶层要了解这些具有选举权的人的需求，他们的理解、误解、看法和问题。
大公司在公众关系上花费了许多金钱。但有证据表明，它们未能使自己被公众所了解，而更糟糕的是，它们未能了解自己的公众。公司的公众关系部门未能起到高层管理代言人的作用。但这就更有必要建立一个真正的公众和社区关系机构，其目标在于理解公众而不在于使公众“喜爱”公司及其高层管理。这就要求高层管理能同它尊重的那些来自公众和有选举权的人(这些人也尊重高层管理当局并了解它准备做些什么)接触并在一起工作。这就意味着要在企业结构中建立一个公众和社区关系董事会，并作为高层管理的一个不可分割的机构而发挥作用。
德国的工会工作者或美国的消费者利益拥护者在敦促董事会代表其利益。这有一定的道理。其错误仅在于它把自己看成唯一的构成成分，其实它只是许多构成成分中的一种。
统治的董事会必须是只代表企业的基本长期利益的一个董事会。它必须能够作为自制机构和监督高层管理取得成就。
但是，董事会也需要有一个事实上是提供信息、建议、咨询和联系的机构，即公众和社区关系董事会。如果企业及其高层管理不建立这样一个董事会，那就会被强加给一个不恰当而有害的机构，一个敌对的、控制性和限制性的机构——如德国的董事会中的工人代表，瑞典的董事会中的政府代表，美国的董事会中的少数集团代表。这将会使董事会进一步受到损害还是一件次要的事，更重要的是它还会损害到公司及其高层管理的权威，损害它们的形象，并降低它们取得成就的能力。
需要怎样的董事会
显然需要两种不同的机构。一个是执行董事会，它向高层管理提供谈话的人，提供一个自制的机构，一个精神支柱，一个咨询者和顾问——但它也了解情况，并在发生“权力危机”即公司的高层管理发生危机或需要为目前的高层管理寻找接班人时可接管事务的“备用机构”。
另一个机构是公众和社区关系董事会。它使得一个公司、特别是大公司能接触其各种公众。
没有什么理由说明为什么这两种董事会在法律上讲不能合并为一个。但它们必须分别地发挥作用。高层管理需要同公众和社区关系董事会讨论的问题是，各种公众需要、需要知道和了解的事情。高层管理需要同执行董事会讨论的问题是高层管理自己需要讨论的事，自己需要仔细考虑、需要决定、需要了解的事。满足这两种委员会的需要的一种办法是，使执行董事会作为一个大的董事会的一个特别委员会——执行委员会——而处理事情。
现在已经存在着一些有效的董事会。但没有一个董事会能恰当地执行董事会的所有这三种职能。但是，尽管如此，它们表明一个有效的董事会的重要性以及它能做出的贡献。
一个例子是瑞典斯德哥尔摩的思斯基达银行所属的华伦贝格系统各家公司的小而非常有效的董事会。在第二次世界大战以后的时期领导着思斯基达银行的马库斯·华伦贝格(Marcus wallenberg)坚持要明确规定思斯基达银行在其中起着领导作用的各家公司的高层管理的地位和职能。这就使得他能够建立一个强有力的董事会。这种董事会在每一公司的事务中都做出了重大的贡献。瑞典经济，特别是华伦贝格系统各家公司在第二次世界大战以后时期的发展，在不小的程度上是由于华伦贝格坚持在明确规定高层管理职务的基础上建立起有效的董事会。
另一个例子是在第二次世界大战以前一家小而不出名的药厂默克公司发展为美国制药工业中的领先公司。这在很大程度上是由于董事会的一个成员范纳瓦·布什(Vannevar Bush)。布什原来是美国麻省理工学院的一位杰出的科学家，在第二次世界大战期间主管美国的科学工作，以后加入默克公司的董事会，作为以部分时间参加其工作的董事长，分工负责仔细考虑公司的高层管理应该是什么以及应该做什么。他所得出的结论之一是，需要有一个有效的董事会，既检讨和指导高层管理的工作，又能使之接触科学界这样的主要公众。这又导致了默克公司制定长期战略，使得该公司在一个竞争极为激烈的行业中从一个无名小卒发展为在世界上占领先地位。
一个有效的董事会所要做的事，首先就是仔细考虑高层管理的职能以及董事会的职能和工作。董事会必须有目标和工作计划。如果董事会没有具体的职能和明确的目标，它就不能取得成绩。
谁能加入董事会
这就要求仔细考虑一下谁能加入董事会。目前参加董事会的某些人——如与公司有业务关系的银行家和保险业者——可以加入公众和社区关系董事会。金融界是企业的一个担保人。管理当局有必要接触它，被它所了解并对它有所了解。但目前参加董事会的人，只有很少的人才能参加公众和社区关系董事会或检讨和协助委员会。
例如，已退休的公司原来的高级人员就不应加入董事会。有人会说，把公司以前的一些高级人员排除在董事会之外，使得公司无法利用其大量知识和智慧。但是，使得公司能利用其退休老人员的知识和智慧的正确途径应该象日本人的做法那样，使他担任“顾问”。同样的，把商品或劳务出售给公司的人，如供货者、律师或咨询人员，也不应参加董事会。
那么，谁应该加入董事会呢?我们迄今只能讲一下谁能加入自制和协助性董事会。
第一个必要条件是能力。董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其它机构中证明他们有担任高级主管人员的能力。未来的董事最好是五十几岁并愿意离开作业岗位而成为一位顾问、指导者和从事思想工作的人。
其次，董事会成员必须有时间从事这项职务。事实上，如果一个人参加的董事会超过了一个很小的数目——可能至多是四、五个——就不能真正地做好这项工作。
乔治·西门士在一世纪以前就已经知道这一点。他限制自己只参加少数董事会，而且当他认为他原来参加某个董事会的使命已完成以后，就立即退出该董事会。但他的继任者却忘记了这一点——近来有一位德意志银行总经理竞参加了一百个以上的董事会。无论一个人多么有才华和有一个好秘书处，如果参加的董事会超过了四、五个，也无法做好他的本职工作。
所以，这就意味着有效的董事必须是一个“专职的董事”。事实上，董事会的成员应该被承认是一位第一流的人以全部时间从事的一项职业。而且它也应该按此标准来付给报酬，即付给酬金而不是付给股票购买权或分红。
最后，董事会成员应该独立于管理当局。达可能意味着一个被选作董事的人只能担任一定的年限，而且不能再被选入。如果一个人知道他在担任董事五年之后，无论他在任董事期间同管理当局相处得多么好，也不能再被当选，那么他可能就会感到无需讨好管理当局了。同时，董事会成员的任职期限应有明确的规定，在此期限内应有相当程度的保障。
如何建立公众和社区关系董事会，我们还不清楚。但这也是一个急需解决的问题。从政治上看，其急迫性甚至更为严重——正如德国、瑞典、美国和“欧洲董事会”的事态发展所表明的。可以肯定，管理当局的传统态度，即反对任何把公众和社区关系职能列入董事会的发展趋势，已不再行得通了。
已经不再是在我们目前一般看到的不起作用的董事会和有效的董事会之间进行选择，而是在一个强加于企业而对企业持敌对态度并不适合于企业的董事会，同一个成为企业的有效机构并适合于企业的需要的董事会之间进行选择。
第九篇 战略和结构
工厂中的二人和领班，办公室中的打孔员和秘书，工程实验室中的冶金学家，银行或保险公司中的现场销售员和分支机构经理，其职务、任务和职责很少受到企业的规模、复杂性、成长或多角化的影响。创新虽然对一个组织中的绝大多数人有影响，但也只有在创新已成为事实以后才会产生影响。但是，企业中高层管理的结构、行为、任务和战略却深受企业在规模和复杂性方面的变化、多角化、成长和创新的影响。另一方面，高层管理——而且只有高层管理——又能做出导致企业成长、多角化或创新的战略决策。几乎还没有人注意到同公司的基本结构有关的管理战略。但是，这种管理战略却比人们集中讨论的财务战略、产品发展战略或市场销售战略更为重要。企业的规模、多角化、复杂性、成长和创新，首先对高层管理提供了管理上的挑战和机会，也提出了管理上的要求。
