美国通用动力公司实施零缺陷计划后获得的经济效益是每花费1美元，可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展零缺陷运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿日元以上，而直接用于零缺陷运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元，两项合计仅180万日元。开展零缺缺运动的效益还表现在：提高产品的可靠性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。

质量管理五要素和三控制

质量是企业的生命，更是企业追求的永恒目标。只有有过硬的质量才能有自信的竞争力，才能在当今激烈的竞争中立于不败之地，这是我们每一个人都明白的道理。有质量就有竞争力，有质量就有企业的立足之地。反之，如果没有质量作为前提和保证，那企业将会付出惨重的代价。

一、质量管理5要素

搞好质量管理，精益求精是班组管理的重中之重，质量管理分为五个要素：人、机、物、法、环，其中人是最重要的因素，在班组质量管理中起主导作用。人的素质高低，直接影响着班组的生产质量。

（一）人

“人”就是指质量管理人员，由于人的性格特点不一样，因此，人会成为生产管理中最大的难点。例如：有的人性格温和、仔细，但是做事太慢，效率提不上去；有的人性格急躁，虽然效率上去了，但是在质量方面又无法达标；有的人性格外向，做事积极主动，但是在工作场所中爱讲闲话，会影响到其他人；有的人性格内向，虽然老实干活，但是有了困难也不肯向他人求助。

更重要的是在这五要素中，人又是处于主宰地位的，我们将5个要素比作一辆小汽车，汽车的四个轮胎就是由“机”、“物”、“法”、“环”组成的，而“人”就是驾驶员，如果没有驾驶员，即使这辆车动力再足也只能停在原地。

作为班组长，针对上面人的不同性格特点，我们在管理上就要围绕“人”的因素，制定不同的管理方法。班组长，要善于用人，做到“人尽其才”，积极发掘人的潜能，将班组成员的特点发挥到最大。要尽量根据个人性格特点的优势配合起来组成一个互补的团队。

总之，就班组质量管理而言，要以人为本。班组长要想提高生产效率，首先就要管理好人。

（二）机

“机”是指生产中所使用的生产用具，如机械设备、生产工具等。在生产中，坏的机械设备也会影响到产品的质量。因此，班组要维护好班组设备，如发现生产工具有问题时，就应该及时更换。新的机器由于速度快了几倍，产品效率就上去了，因为机器的缘故，人的工作量相应地减少，但是在生产质量上的要求变得越来越精细了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。

（三）物

“物”是指生产所使用的物料，半成品、配件、原料等。在一些班组中，一件产品是由好几个部门来分工完成的，每个部门都负责一道工序。如果某个部门的某道工序出现问题，整个产品就无法组合到一起，就会造成装配工序停工待料，也就会影响到产品的效率。因此，不论你在哪个部门都要考虑到整体的效率，如果你只顾自己部门的生产而忽略其他部门，就会影响到班组的运作，从而导致整体不平衡的结果。所以，班组长在生产管理中，要密切注意生产的进度、配料等。一个好的班组长，就必须做到顾全大局。

（四）法

“法”就是指法则，良好的生产制度是确保生产正常运行的基础，如：生产图纸、生产指导书、计划表、产品作业标准、检验合格书、操作规程等。这些规程是缺一不可的，它的作用就是能保证产品按要求，准确规范地进行，这样可以减少产品质量不达标的问题。因此，生产人员必须严格按照生产规程作业，因为生产规程是保证产品质量和生产进度的一个必要条件。

（五）环

“环”就是指环境。ISO9001：2000《质量管理体系要求》标准6.4条款提出：“组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境。”也就是说环境也是影响质量的一个因素，如，在生产车间里，生产工人忽然听到街上传来的狂放的音乐，他们还会专心致志地工作吗？因此，生产的厂址应建立在清静的郊区，而且要确保机器的噪音不能太大。在食品行业里，对环境的要求就有专门的规定，否则产品的卫生就无法达到国家规定的标准。

班组长在了解了上面的五大要素后，就应该做到三个控制。

二、质量管理的三个控制

（一）进料控制——来料检验（IQC）

班组长要严格把守住进料控制这一关，因为物料的好坏是影响产品的直接原因。要搞好班组质量管理，不仅要在班组成员中进行，而且要看到加工商所在班组成员的质量素质。

（二）过程控制——过程检验（IPQC）

质检员在检验加工商所提供的材料无质量问题后，这些材料就会进入生产线，从这以后的质量控制就叫过程控制，过程控制包括半成品检验和成品检验两部分。

1.半成品检验包括首件检验、中间检验和末件检验。首件检验是对每班生产线开机运转或生产线调整后生产的第一件或前几件产品进行检验；中间检验是按照一定的时间间隔对流水线上的产品进行检验；末件检验是指完成批量生产后对最后几件产品进行质量检验。

2.成品检验包括外观检验、特性检验、尺寸检验、包装标示检验和耐冲击试验等。外观检验的目的是确保产品的外观没有变形或受损；特性检验是检验产品的化学、物理、电子特性对产品功能的影响是否符合相关的质量要求；尺寸检验是检验产品的规格和尺寸是否符合规定要求；包装与标示检验是检查产品的包装材料和包装方式是否符合质量标准，同时对标示的位置、内容，是否有检验员盖章等进行检验；耐冲击试验是对产品的冲击力和抗压力等是否达标进行检验。

（三）成品控制——最终检验（FQC）

当产品完成后，班组要对成品控制进行严格把关。只有各个环节都严把质量关，才能最终实现零缺陷。成品质量控制是产品出班组前或者出厂前的最后一道检验工序。检验内容包括：检查产品表面有无划伤等，抽查产品检验程序是否按质量要求进行，检查并完善产品质量印鉴制度，检查为客户提供的产品质量保证文件是否齐全等。

充分发挥QC小组的作用

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

一、QC小组在实践活动中的主要特点

1.明显的自主性。QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。

2.广泛的群众性。QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效形式，不但包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动中学技术、学管理，群策群力分析问题、解决问题。

3.高度的民主性。QC小组的组长可以民主推选，QC小组成员可以轮流担任课题小组长，人人都有发挥才智和锻炼成长的机会。内部讨论问题、解决问题时，小组成员不分职位与技术高低，各抒己见，互相启发，集思广益，高度发扬民主，以保证既定目标的实现。

4.严密的科学性。QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。

二、QC小组活动的程序

QC小组组建以后，从选择课题开始开展活动。活动的具体程序如下：

1.选题。QC小组活动课题选择时，一般应根据企业方针、目标和中心工作，根据现场存在的薄弱环节，根据用户（包括下道工序）的需要来选择。从广义的质量概念出发，QC小组的选题范围涉及企业各个方面的工作。因此，选题的范围是广泛的，概括起来有十大方面：提高质量；降低成本；设备管理；提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，加强定额管理；开发新品，开设新的服务项目；安全生产；治理“三废”，改善环境；提高顾客（用户）满意率；加强企业内部管理；加强思想政治工作，提高职工素质。

2.确定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要注意以下两点：

（1）注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，便于评价活动成果；

（2）注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。

3.调查现状。为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具（如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等），进行数据的搜集整理。

4.分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，通过开“诸葛亮会”，集思广益，选用适当的QC工具（如因果图、关联图、系统图、相关图、排列图等），进行分析，找出问题的原因。

5.找出主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键少数和次要多数的原理进行排列，从中找出主要原因。在寻找主要原因时，可根据实际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。

6.制定措施。主要原因确定后，制订相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。

7.实施措施。按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。

8.检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。

9.制定巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。如果课题的内容只涉及本班组，就可以通过班组守则、岗位责任制等形式加以巩固。

10.分析遗留问题。小组通过活动取得了一定的成果，也就是经过了一个PDCA循环。这时候，应对遗留问题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。

11.总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。

以上步骤是QC小组活动的全过程，体现了一个完整的PDCA循环。由于QC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题（如没有遗留问题，则提出新的打算），因此就使QC小组活动能够持久、深入地开展，推动PDCA循环不断前进。

三、QC小组的组建程序

由于各个企业的情况、欲组建的QC小组的类型，以及欲选择的活动课题特点等不同，所以组建QC小组的程序也不尽相同，大致可以分为三种情况。

1.自下而上的组建程序。由同一班组的几个人（或一个人），根据想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取什么名字，先要选什么课题，确认组长人选。基本取得共识后，由经确认的QC小组组长向所在车间（或部门）申请注册登记，经主管部门审查认为具备建组条件后，即可发给小组注册登记表和课题注册登记表。组长按要求填好注册登记表，并交主管部门编录注册登记号，该QC小组组建工作便告完成。这种组建程序，通常适用于那些由同一班组（或同一科室）内的部分成员组成的现场型、服务型，包括一些管理型的QC小组。他们所选的课题一般都是自己身边的力所能及的较小问题。这样组建的QC小组，成员的活动积极性、主动性很高，企业主管部门应给予支持和指导，包括对小组骨干成员的必要培训，以使QC小组活动持续有效地发展。

2.自上而下的组建程序。这是中国企业当前较普遍采用的。首先，由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实际情况，提出全企业开展QC小组活动的设想方案，然后与车间（或部门）的领导协商，达成共识后，由车间（或部门）与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起物色每个QC小组所需的组员，确定所选的课题内容。然后由企业主管部门会同车间（部门）领导发给QC小组长注册登记表。组长按要求填写“两表”（即小组注册登记表、课题注册登记表），经企业主管部门审核同意，并编上注册号，小组组建工作即告完成。

这种组建程序较普遍地被“三结合”技术攻关型QC小组所采用。这类QC小组所选择的课题往往都是企业或车间（部门）急需解决的、有较大难度、牵涉面较广的技术、设备、工艺问题，需要企业或车间为QC小组活动提供一定的技术、资金条件。因此，难以自下而上组建。还有一些管理型QC小组，由于其活动课题也是自上而下确定，并且是涉及部门较多的综合性管理课题，因此，通常也采取这种程序组建。这样组建的QC小组，容易紧密结合企业的方针目标，抓住关键课题，会对企业和QC小组成员带来直接经济效益。又由于其有领导与技术人员的参与，活动易得到人力、物力、财力和时间的保证，利于取得成效，但易使成员产生“完成任务”感，影响活动的积极性、主动性。

3.上下结合的组建程序。这是介于上面两种之间的一种。它通常是由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。这主要是涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种相同。这样组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。