质量是一个不断改进提升的过程，因而一名最好的班组长要全力以赴改进班组生产质量。改进班组生产质量可以分为七个步骤：

一、班组目前生产质量现状调查

现状调查的目的是通过一系列调查统计或分析手段，找到主要问题。换言之，现状调查就是掌握必要的材料和数据，发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。

二、对发生质量问题原因的分析

通过现场调查找到主要问题之后，就可根据因果关系群策群力寻找原因，在以产品质量问题为对象的分析中，一般可按人、机、物、法、环五大因素进行分析，也可以从技术、管理、外界影响等方面去分析，但不能生搬硬套。总之，应具体问题具体分析。在采用工具方面，若因果关系明确，脉络清楚，没有横向和错综复杂的关系时，可用因果图。多种因素相互纠缠时，则用关联图。系统图和因果图具有同等功能，也可用矩阵图进行分析。原因分析的最后结果，必须找到主要原因，一般是3~5个。确定主要原因时，可用排列图、矩阵图等。

原因分析必须进行到能采用对策措施为止，例如，人员因素中“不负责任”仅分析到“责任心不强”还不够，还应分析“为什么责任心不强？”是考核不严？还是思想被动？还是分配不合理？还是家庭问题？

三、确定问题发生的主要原因

确定问题发生的主要原因是在原因分析的基础上，对初步确定的主要原因进行验证和进一步筛选，其目的可避免无效劳动，进一步缩小包围圈，以便集中优势兵力打歼灭战。

确定主要原因的常见办法有：

1.排列图，抓关键的少数；

2.实验验证法，通过小范围的实践或观察来验证主要原因；

3.投票法；

4.专家投票法；

5.技术分析法等。

经过验证，主因一般要比原因分析后的主因更少、更精确，确定后应用方框或是黑三角等标记。值得指出的是，经过实验验证和分析得出的结论要比投票法更具说服力。

四、制定改进质量的对策

原因确认后，要针对原因采取相应的对策，以达到预期的目的。制定对策可以通过5W1H来进行：

1.Why——为什么干这件事？（目的）；

2.What——怎么回事？（对象）；

3.Where——在什么地方执行？（地点）；

4.When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；

5.Who——由谁执行？（人员）；

6.How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。

对策制定完成后，接下来就是决策实施。实施对策是对措施的细化和具体化，由计划到实施需要做很多细致的工作，需要落到实处。

五、检查质量改进的效果

这是有效地检查政策和决策正确性的方法。分析质量改进正确与否，对策有效与否，实施得力与否，在这里得到检验。

检查时要注意检查项目应与目标值相一致，针对活动的目标进行检查，有的小组的目标值是提高产品合格率，但检查的却是用户的满意度，这显然是错误的。能用计量值、计数值测定的，要以数据为依据，不能用数据表示的要用事实说话。在完成任务值等比后，在其他方面有效果的也可展示，如技术进步、经济效益、学术成就、销售情况、各种荣誉和新闻报道等。在对比方法上，要前后呼应，例如，开始时用排列图找主要问题，这时再用排列图对比，看主要问题是否已降到次要问题。计算质量改进的经济效益不能只计收入不计支出。有关经济效益的结论，要由财务部门认证和签字；有关技术性目标，应由技术部门确认；质量指标则由质量部门出示证明。如果经检查，活动成果未到达预定目标值，这也是允许的。小组应进一步分析原因，或从现状调查开始，进行新的一轮质量改进工作。

六、巩固质量改进的措施

如果质量改进的措施得力，决策正确，那么班组的质量会有一个大的提升和改观。但是这样的结果不是最终的，因为质量改进和坚持是一个长期的过程，不能停滞，所以质量有了一定的改善时要采取巩固的措施，保持生产质量的稳定性。班组长要学会总结，把成功的经验和行之有效的措施巩固下来，把有效的能防止问题再发生的措施纳入有关文件、制度或技术标准之中，对那些一次性有效的临时措施，则予以舍弃。

七、对没有解决问题的处理

改进班组生产质量是连续进行的，“质量改进是永恒的主题”，不是一蹴而就，改进之后就不用再管了，而是需要长期地进行，才能真正保证质量的可靠性。因为班组生产天天进行，任何改进都不可能十全十美，不可能解决全部问题，总还存在不足之处。找出不足之处，才能进一步改进。同时，老问题解决了新问题又出现了，这个问题解决了，还有那个问题等待解决。所以，改进班组生产质量活动是没有止境的，要持续不断地改进质量、提升质量，以保证质量。

采用“质量警示卡”，确保产品质量“零缺陷”

上汽股份汽车齿轮总厂为了确保出厂产品“零缺陷”，满足用户日益严格的要求，汽齿总厂在生产的每一个环节采用“质量警示卡”的举措来控制产品质量，实现“零缺陷”管理。

所谓“零缺陷”就是交给用户的产品必须100%合格。汽齿总厂在提高人员素质、规范操作、改进加工工艺、加装零缺陷装置等方面做了大量工作，产品质量有了明显提高。但是由于历史原因，许多车间的生产线没有随线检测设备，如一车间变速器壳体生产线，生产批量大，加上品种多、工序复杂，仅仅靠零星的几套零缺陷装置和人的意识，来确保交给用户的零件没有一点缺陷确实有困难。而且从企业的发展趋势来看，由于呈现多品种生产格局，各种市场产品批量小且产量不稳定，大面积配备随线检具是不可能的，也是不经济的，因此必须要有一种简单实用的方法来解决目前存在的问题。于是一个全新的管理方法开始酝酿，依靠下一道下序的员工对上道工序容易产生问题的加工内容进行100%的目检，使一个概率的缺陷发生率通过几道工序检验，成为极小（零）概率，从而实现零缺陷。由产品工程部、质保部、车间等相关部门对每个产品近一年的缺陷情况对照工序进行汇总分析，列出每道工序需要重点防范的缺陷，然后将缺陷拍成彩照，附上文字说明，制成图文并茂、色彩醒目的《质量警示卡》放置在下道乃至下下道工序上，以期达到找出遗漏缺陷的目的。果然《质量警示卡》在全厂一经推广就引起了员工的极大兴趣，员工可以十分清楚地了解上道工序可能发生的缺陷，并在本道工序中进行检验，从而在很大程度上避免了缺陷的下传。

一个班组在《质量警示卡》实施一个月内，已经有两次零缺陷产品被下道工序发现。一是桑车轴承箱，80#加工的螺孔内有缩孔被130#的员工发现；二是桑车壳体80#加工的安装孔螺丝松动，钻头缩进，造成孔没有钻到底，结果被后道工序发现。

《质量警示卡》是汽齿总厂在面对多品种质量管理所采取的一项有力措施，它有效地保证了市场质量缺陷不重复发生，它对企业实现出厂产品质量“零缺陷”，改善用户对产品的满意度起到了重要作用，从而推动了汽齿总厂“用户满意工程”的进一步深化。