导致卫哲辞职的阿里巴巴“欺诈门”事件，沸沸扬扬的支付宝股权转让事件，
一再将阿里巴巴集团推到聚光灯下。从创业之初的野蛮生长到目前的打造“大淘宝
生态圈”，在不断的打破边界、开放融合中，其商业模式一步步清晰：打通B2B和C2C，提供从线上到线下的电商基础设施，构建无数中小企业和4亿买家活跃的交易平台，进而吸引各类开发商和服务商，形成一个立体化的电商生态圈。阿里巴巴集团不仅从中获得平台流量带来的广告和佣金收入，无数交易数据也为其开辟了数据销售盈利的可能。
在电子商务爆发性增长和中国经济向消费拉动的转型中，其未来极具想象空间。
不过当下，马云首先需要应对来自敦煌网、京东商城、当当网以及财付通等不同方向强劲对手的挑战，以及内部整合与掌控的命题。
在中国互联网领域的圈地运动中，三大门户、百度、腾讯、阿里巴巴集团各霸一方，其中，仅马云的阿里巴巴集团尚未整体上市，也最具想象空间。以当前财富计，身家75亿元的马云与超过600亿元的首富李彦宏不在一个量级；而从业务增长潜力计，阿里巴巴集团并不输百度。随着2011被定位为电子商务爆发元年，拥有三大业务平台的阿里巴巴集团成长后劲十足。
电商领域三线作战
在中国，如果有一家公司的历史跟电子商务的历史一样长，它一定是马云的阿里巴巴；如果有一家公司完整覆盖了电子商务产业链，它也一定是阿里巴巴集团（图1）。1999年成立至今，阿里巴巴集团伴随着中国经济增长方式的变迁自发生长：从事B2B业务的阿里巴巴网络（01688.HK，简称阿里巴巴）搭上了中国制造崛起的顺风车；以C2C起家的淘宝网正在收获内需起飞的硕果；专注第三方支付业务的支付宝则随电子商务的爆发一路高歌猛进。而与曾经青涩的中国电商行业一样，它们的成长是一段对商业模式上下求索的历程。
阿里巴巴求变：从信息平台到交易平台，
从会籍模式到佣金模式
阿里巴巴是马云电商帝国的旗舰。1999年，34岁的马云以50万元创立阿里巴巴，立志将中国制造的产品卖往全世界，“让天下没有难做的生意”。如今，阿里巴巴每天透过三个网上交易市场—国际市场、中国市场、日本市场，形成了联通240多个国家和地区、超过4700万注册用户的网上社区。
然而，2011年2月21日，阿里巴巴一则高管变动公告引起世界关注：卫哲辞任CEO，由淘宝网CEO陆兆禧接任；李旭晖辞任COO。马云“挥泪斩马谡”背后，是阿里巴巴爆出有损诚信根基的“欺诈门”事件：部分销售人员为追求高业绩，纵容或默许部分“中国供应商”客户进行有组织的诈骗。事件的根源，直指阿里巴巴商业模式的弊端。
创始之初，阿里巴巴的商业模式是信息平台模式，即为从事批发贸易的中小企业提供信息撮合平台，并通过向其销售会籍获得收入。其会籍分为三种：从事出口贸易的中国GS（Gold Supplier，金牌供应商）和国际GS会员（统称出口通会员），以及从事内贸的诚信通会员。会员不仅每年需缴纳1688、3688、29800元不等的费用，还要通过阿里巴巴指定的华夏、上海杰胜、澳美咨询等第三方机构的认证，从而获得信息优先排序和易受买家信赖的优势。每年，来自国内的供应商—中国GS会员和诚信通会员都为阿里巴巴贡献超过90%的收入（图2）。
不过，在走过10个年头之后，信息平台模式的弊端也让阿里巴巴增长乏力。数据显示，阿里巴巴于2007年上市后，毛利率和净利润率虽保持相对的稳定，营收增长率却一直处于下滑状态（图3），其会员增长率也处于下滑通道（图4）。
事实表明，在国内电商行业从启蒙到成熟的这十年里，信息平台模式已日渐式微。电子商务行业有三座大山—信息流、资金流和物流，信息平台模式只解决了其中的信息流问题。在低附加值的信息撮合模式下，阿里巴巴的会员数量和会籍价格呈明显的负相关。在平台粘性不够大的情况下，会籍销售对价格的强敏感性，注定了阿里巴巴业绩的持续增长很大程度上依赖于价格竞争。在金融危机爆发的2008年11月，阿里巴巴即把GS会员费用从每年4.98万元降到1.98万元。虽然当年第四季，降价就带来了新增12192名GS会员的业绩，却也埋下了“欺诈门”的祸根。
除了自身模式的问题，阿里巴巴还面临其他外贸B2B、B2C公司的激烈竞争。从2007年开始，阿里巴巴就不再是出口商的唯一选择，从事小额外贸交易的敦煌网逐步崭露头角，其独创的买家按交易金额付费的佣金模式迅速蹿红（详见本刊2010年7月文章《敦煌网的小额外贸生意经》）。此后，一些更小、商业模式更具革命性的公司，比如基于Google 搜索和Facebook社交网络营销的兰亭集势、大龙网等外贸B2C公司的崛起，再次对阿里巴巴构成威胁。短短五六年间，阿里巴巴从创新的蚂蚁变成了守成的大象，突围势在必行。
提供高附加值的增值服务、改善平台黏性，是其出路之一。2009年8月，阿里巴巴以2.08亿元收购阿里软件的商业管理软件业务，藉此为小企业提供企业及财务管理软件服务；2009年12月，再以5.4亿元完成对中国互联网基础设施提供商—中国万网的收购，以获得先进的网站建设技术。通过不断下沉，阿里巴巴从以往的信息平台，逐步转向电商基础设施建设，为中小企业提供电子商务整套解决方案，使它们从“相遇在阿里巴巴”转变为“工作在阿里巴巴”。
同时，阿里巴巴也开始向交易平台转型。2010年4月，阿里巴巴上线与敦煌网模式类似的小额外贸批发平台—全球速卖通。速卖通与阿里巴巴传统外贸方式的区别之一在于，由国内供应商直接对接全球终端零售商，减少了进口商的环节（图5）；之二在于从专注原型及定制生产等大批量订单，转为小批量、多批次快速销售。更重要的是，速卖通的收费模式是从每笔交易中收取订单金额3-5%的手续费，这意味着，阿里巴巴的商业模式开始从会籍销售模式向佣金模式彻底变革。凭借多年外贸运营的江湖地位和上市公司的资金优势，阿里巴巴还以较敦煌网低2%左右的佣金围猎敦煌，对小额外贸市场可谓志在必得。
从信息平台到以服务为核心的交易平台的转变，不仅是收费模式的变革，更重要的是打造一个流畅快捷的外贸交易流程。为此，阿里巴巴频频出手，通过收购、结盟等方式完善产业链。在支付环节，速卖通不仅与支付宝联合开发了国际支付宝（Escrow），为国际在线交易提供第三方支付担保，还和马云宿敌eBay旗下的PayPal达成合作，两大巨头握手言欢，说明企业追着利益跑，一切皆有可能。在出口报关方面，2010年11月，阿里巴巴收购了有“外贸杀手”之称的深圳一达通，以便为外贸企业提供通关、物流、金融等一站式服务。在物流方面，2011年1月，阿里巴巴推出针对速卖通的“仓储集货”国际物流服务，卖家只需将货物发送到阿里巴巴在上海的仓库，以拼单的形式集中向海外发货，便可节约30%的物流费用；同时，阿里巴巴与UPS、EMS等物流公司开展战略合作，以保证仓储集货的产品优先处理。至此，全球速卖通的主要交易环节服务均已到位，这也标志着阿里巴巴实质性切入线下运营，从线上信息平台转型全程交易平台。
2010年6月和8月，阿里巴巴又分别将为eBay和亚马逊卖家提供技术服务的美国Vendio、Auctiva公司收入麾下。这两笔海外收购使速卖通的触角直接延伸至海外零售终端，美国卖家可以直接从全球速卖通平台进货，再销售给美国消费者，由此打通了“中国制造－海外采购－海外零售”的产业链，使得外贸B2B与B2C模式融合为“B2B2C”模式。
至此，阿里巴巴通过不断进化升级，搭建了新业务模式的框架，未来，不断缩短零售流通环节、完善交易流程、提供高附加值的增值服务，将是其进一步努力的方向。
淘宝:C2C、B2C两条腿走路
2003年，阿里巴巴已然是全球最大的B2B网站，但是，B2B模式在国外并没有成功的先例，阿里巴巴一直处于叫好不叫座的尴尬局面。相反，eBay的C2C模式已经打开局面，其当年营收达到了238亿美元。eBay的示范，让马云看到了C2C的潜力。2003年7 月，淘宝以黑马姿态问世，凭借不惜血本的“三年免费”模式及支付宝独创的第三方安全支付模式，在2005年超越与eBay联姻的易趣，自此一骑绝尘，稳坐C2C网站“一哥”宝座。据估计，淘宝网眼下约占中国电子商务交易总额的3/4。无论成衣、家电等日用品，还是汽车、房子等大宗消费品，乃至酒店、机票等旅游产品，其触角伸向了国人生活消费的方方面面。
然而，淘宝成长之初，一直没有明确的盈利模式。2006年，在其首三年免费即将到期时，马云尝试推出了“招财进宝”计划，但是，这个类似于搜索竞价排名的系统在测试期间即因为淘宝卖家的反对而草草收场。2007年，淘宝日成交额超1亿元、用户超过4100万，每天拥有1.8亿的页面浏览量。巨大的流量资源使马云看到了广告盈利的可能。当年7月，淘宝再次承诺“三年不收费”的同时宣布推出广告业务。
不同于普通门户网站，淘宝的广告收入大多来自卖家。以淘宝直通车广告为例，当买家搜索某个关键词时，页面中会直接出现投放相关广告的卖家，淘宝根据买家的点击量向卖家收取最低0.05元/次的费用。这一广告的成行，得益于阿里巴巴收购雅虎中国后对其搜索资源的整合。
随着交易额连续3年翻番，巨大的流量凸显出淘宝的平台价值，其广告收入随之水涨船高。2009年，淘宝首次实现收支平衡。业内人士预测，淘宝2010年总收入约50亿元，其中广告收入达40亿元，而2009年这个数字还是15亿元。广告之外，淘宝还通过向卖家提供30元/月的淘宝旺铺等增值服务获得收入。
同时，卓越亚马逊、当当网、京东商城的B2C模式日益成熟，也吸引着马云在C2C之外探索B2C盈利的可能。2007年，淘宝即成立了商城事业部，并坚持以正品行货的高门槛把关入驻商家。但是，淘宝管理层在集市卖家和品牌商家之间的摇摆，以及当时网购环境的不成熟，导致淘宝商城步履维艰。2008年，淘宝商城进驻商家接近2000家，成交额35亿元，而同期淘宝C2C交易额接近1000亿元，淘宝商城仍是可有可无的小角色。当年，淘宝商城B2C事业部解散，直到次年7月，才重新作为独立的部门开展运营。
伴随网购的认同度提升，2009年，淘宝总交易额超过2000亿元，淘宝商城交易额则达到149亿元，占比稳步上升。最疯狂的一天来自2010年11月11日，在当日的五折大促销中，淘宝商城交易额达到19.5亿元，超过了北京、上海、广州三地的单日社会消费品零售总额。2010年11月，淘宝商城启动独立域名，这标志着淘宝开始C2C与B2C两条腿走路。
淘宝官方数据显示，2010年淘宝交易额再次翻番，突破4000亿元，以淘宝商城为代表的B2C业务交易额同比增长4倍，业内人士估算，已突破500亿元。淘宝商城的飞速崛起在火爆的B2C行业扔下了一枚炸弹。国内最大的自营B2C网站京东商城2010年交易额才刚突破100亿元，当当销售额约23亿元，凡客销售额20亿元，其余垂直B2C电子商务交易额均未突破10亿元。无论C2C还是B2C，淘宝均稳居业内第一。
崛起的商城为淘宝带来了可观的佣金收益。与淘宝网不同，淘宝商城按照销售额向商家抽取佣金，佣金的比例根据行业有所不同，比如服装为5%，电子产品则为2%。至此，平台模式的淘宝开辟了广告收入和交易佣金两大收入渠道，盈利模式问题迎刃而解。
支付宝:转型突围
2003年10月，淘宝问世5个月后，支付宝上线了。其独创的第三方信用担保模式，有效解决了在线交易中的信任问题，有助于促成交易。随着网络支付安全瓶颈的突破，淘宝网得以飞速发展，而第三方在线支付也迅速成为网购的主流支付方式。2004年12月从淘宝独立出来的支付宝，至2010年10月，日交易笔数已达700万笔，用户超过4.7亿，远超淘宝网同期3.7亿的注册用户。这个曾经寄生于淘宝、定位于解决网络交易安全的支付工具，在发展中不断演化，正成为与大淘宝并行的、具有独立思维和强大外部性的另一个人气平台。
当年无心插柳的支付宝，已逐渐成长为阿里巴巴集团最有想象力的资产，庞大的沉淀资金，更令人难以漠视其金融机构的属性。2011年5月，在第三方支付牌照发放的前夜，雅虎与马云被爆出支付宝股权之争。雅虎指责马云私自将支付宝的所有权低价转让给马云控股的一家内资公司（图6）。两大股东之战，是支付宝身价的一个最佳注脚，纷争仍在继续。
支付宝股权之争的同时，在2011年这个电子商务全面爆发的时间点上，第三方支付行业面临洗牌，首批获得第三方支付牌照的27家企业中，支付宝、银联商务、财付通、快钱等悉数在内。第三方支付已成为电商行业的标配，其进入门槛和技术含量并非高不可攀，成长起来的电商纷纷开始布局自己的支付工具，从百联集团的“安付宝”，到苏宁的“易付宝”，支付行业迎来一批行业新军。不过目前，电商自建的支付工具还停留在为交易服务的信用中介阶段，而支付宝、财付通等专业的第三方支付平台早已跨越自身的电子商务市场，走向了更广阔的支付市场。
曾经，淘宝的交易是支付宝的全部，而近几年，淘宝占支付宝的交易份额呈下降态势，支付宝曾对外预计未来会降到30%左右。降低依存度，一方面意味着支付宝被电商“绑架”的风险降低，硬币的另一面是，脱离了淘宝的庇护，支付宝需要发掘新的应用领域。目前支付宝正向着“支付能力”提供者及支付平台的角色转型，一方面垂直挖掘更多的行业应用领域，同时从“促成”交易的信用中介工具向“创造”交易的便捷支付工具演化，扩大公共事业缴费等生活服务功能，布局移动支付领域。两个方向的突围正是支付宝实现再跨越的关键。
跨界:大淘宝合围电商领域
前台的阿里巴巴、淘宝、支付宝，与后台的中国雅虎、阿里软件，曾被称为马云的“达摩五指”。凭借在B2C、C2C、支付、搜索、IT领域的布局，阿里巴巴集团已连续多年保持电商老大的位置。然而，2008年起，业内不断涌动的暗流，恐让马云难以安坐：包括京东商城、新蛋、卓越亚马逊在内的垂直B2C网站加速跑马圈地；线下传统零售商纷纷试水电子商务；一众生产企业也不甘后人，开始尝试架设独立的官方网店。面对十面埋伏的对手，如何在烽烟并起的新形势下保持既有地位，并扩张业务边界，充分分享电子商务市场的高速成长？2008年9月，马云给出了新的对策—“大淘宝”战略，阿里巴巴集团的整合序幕也由此拉开。
横空出世的“大淘宝”战略，一方面旨在纵向完善阿里巴巴的B2B、淘宝的C2C链条；另一方面则是横向打通这两大平台，构造“制造－批发－零售－服务”的电子商务全产业链；同时对外开放平台，通过引入第三方合作伙伴，完善IT、渠道、营销、仓储物流等各个环节的服务，构筑一个以大淘宝平台为核心的电子商务生态圈。在这一构想下，作为产业链核心的淘宝负责提供电商基础服务，大量第三方开发商和供应商活跃在大淘宝平台上，共同为海量的商家和买家服务（图7）。
此后的两年间，阿里巴巴集团通过打破边界，逐步推进这一战略。在纵向完善产业链方面， 2009年12月，淘宝推出“合作伙伴计划”，征集外部合作商为淘宝商家提供IT、渠道、服务、营销、仓储物流等线上交易各个环节的个性化服务。2010年8月，该计划升级为“百年合作伙伴计划”（简称“百合计划”），此时，淘宝合作伙伴的数量已从23家发展到了123家，涵盖了IT技术、服务运营、研究咨询、数据分析、营销推广、质量认证、仓储物流、快递等各类供应商。通过与外部供应商的合作，淘宝打造了更为完整的线上交易链条。
同时，淘宝不断在商品领域扩张边界：先是上线旅行平台，挑战携程、去哪儿等在线旅行产品供应商；此后推出“聚划算”，分羹团购市场，并在2010年11月以3小时卖出205辆奔驰Smart汽车引发轰动；2011年5月，又将原口碑网房产频道改为淘宝房产，实现房产的线上交易；2010年，还尝试通过淘日本等平台，向海外市场延伸。此外，马云不断通过结盟向线下延伸淘宝的势力范围：2009年9月，阿里巴巴集团和浙江日报集团出资打造的淘宝网官方杂志《淘宝天下》周刊出街；2010年，淘宝与湖南卫视成立快乐淘宝，在开设“淘宝精选街”频道的同时，运营嗨淘网；同年，淘宝网与华数数字电视传媒集团下属浙江华数传媒投资1亿元成立华数淘宝，志在打通互联网与数字电视的平台终端。
阿里巴巴和淘宝平台的横向打通也在进行。在国内调结构、扩内需的大背景下，2010年3月，由原阿里巴巴中国站（alibaba.com.cn）整合升级成的全新1688平台正式上线，它直接融合了订单、物流等一站式服务，并导入了淘宝卖家的采购需求，形成了“制造－批发－零售”的全新“B2B2C”商业模式，剑指全球规模最大的网上批发市场。此后，阿里巴巴和淘宝的合作继续走向深入。2010年9月，全球速卖通与淘宝联合推出“淘外销”服务，淘宝卖家可在全球速卖通平台上免费新开一家外贸店，将货物卖向全世界。2011年1月，全新的综合性草根B2C商城“无名良品”上线试运行。无名良品定位于帮助没有知名品牌的阿里巴巴诚信通和中国GS会员等国内供应商打开内贸市场。在这一平台上，供应商直接面对消费者，零售流程进一步缩短。
此外，线上服务起家的阿里巴巴集团也在逐步完善电商基础设施的建设，并不断下沉。2009 年9月，在阿里十周年庆典上，马云宣布成立专注于云计算的子公司阿里云计算（简称“阿里云”）。在最“重”也最关键的物流领域，马云也出手了。2011年1月，阿里巴巴对外宣布物流战略，将通过整合社会资源的方式，集资超过1000亿元建设电子商务配套的物流体系，逐步在全国建立一个立体式的仓储网络体系。阿里仓储定位为专业的物流地产商，向物流企业、淘宝卖家和独立的B2C电子商务网站提供公共服务。
3年间，“大淘宝战略”在摸索中逐渐清晰：阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里云、中国雅虎、阿里仓储，它们既有各自的领地—购物是淘宝、小企业商务是阿里巴巴、支付是支付宝、计算是阿里云、物流是阿里仓储；又在大淘宝的基础架构下相互融合，攒指成拳，化身为电子商务生态圈的底层设施。
2011年2月“淘宝开放年战略”的提出，则拉开了第三方机构进军大淘宝生态圈的序幕。拥有3.7亿用户的淘宝，为第三方开发商提供了一个诱人的淘宝地。据淘宝网副总裁王文彬介绍，自2008年开放API至2010年底，淘宝开放平台上已拥有11万注册伙伴，开发出3.6万个线上应用，淘宝与开发者三七分成，2010年第三方应用收入已达到1650万元，“通过淘宝认证的合作伙伴达到200家，涵盖运营、客服、营销、仓储、培训等各行业”，其中不乏一批初具规模的第三方服务商，比如提供从开店到供应链服务的宝尊、提供仓储物流服务的五洲在线、提供软件和电子商务解决方案的SHOPEX、提供数据服务的小艾分析等。淘宝同时宣布，未来3年将投入3亿元，以注资或奖励的形式扶持第三方开发者。
开放的背后是深度的利益驱动。对于大淘宝平台而言，数亿用户有着不同的需求，各个环节的服务远非其一己之力可以达成，开放平台，引入第三方服务商提供创造性、个性化服务，不仅可以提升用户体验，也有利于平台持续创新，提升竞争力。同时，开放战略可以将淘宝从繁复琐碎的服务中解放出来，专注于平台基础设施和交易方向把握等更为关键的环节，由此不仅可以降低边际成本，也能通过与第三方服务商的分成，开辟新的盈利渠道。未来，开放的大淘宝平台上，无数的第三方服务商相当于众多“税基”，将为淘宝提供分成收入，届时淘宝将形成“基础服务免费＋增值服务收费”的盈利模式。其中，增值服务收入主要来自淘宝提供的服务收费（如广告和佣金收入）及与合作伙伴的分成。
其实，在互联网界，开放已经蔚为潮流。2011年5月，腾讯宣布向第三方开发者提供内容分享、文件传输、语音视频等QQ杀手级应用，超过6.47亿用户的庞然大物QQ同样走向了开放。作为产业分工细化的结果，开放理念可追溯至上世纪90年代由Linux操作系统衍生出的Linux产业群。2007年，Facebook借助开放平台一举超越当时全球网络社区第一名Myspace。同一年，iPhone携开放的手机操作系统iOS推出APP Store，吸引了大批狂热的开发者聚在“苹果”树下吃“苹果”，催生了一个革命性的庞大苹果产业链。无论淘宝还是QQ的开放，都和苹果的App Store如出一辙。有苹果产业链的珠玉在前，淘宝产业链、QQ产业链的成形未必太远。
对于平台运营商而言，唯有让利于人，利益方能长久。未来，身兼运动员和裁判员双重身份的淘宝，能否通过输出标准、技术等平台服务，与附着于自身的第三方服务商和谐共处，并从中培育起一批类似于美国GSI公司的独立第三方服务商，将是马云的电子商务生态圈能否大功告成的关键。
数据:新的金库
大淘宝平台的价值，不仅在于平台本身，汇聚其上的无数交易和支付数据，成为另一个待开发的金矿。未来，数据产品的深入挖掘与销售，有望为阿里巴巴带来新一轮的收入。
网络时代，雁过无痕变成了神话。淘宝官方数据显示，2010年，淘宝网有注册用户3.7亿，平均每分钟售出4.8万件商品。这也意味着，3.7亿人在淘宝留下了密密麻麻的痕迹，从每一笔交易信息到购买者的性别、年龄、住所、搜索过的物品；淘宝还可以根据用户多次购买行为推测其消费偏好、教育程度、收入等，进而为每个人勾勒出一副消费素描。如果对淘宝网的消费数据和阿里巴巴的外贸数据以合理的方式进行解读，不仅可为消费者提供指南，为企业的个性化定制生产提供指引，甚至决策机构也可以据此判断市场动向，洞察经济冷暖。某种程度上，覆盖面足够广泛的阿里巴巴集团所掌握的数据的商业价值，甚至远大于交易本身的价值。
宝贵的数据也为阿里巴巴集团开辟了一条新的盈利渠道。阿里集团本身作为一个交易平台，在交易过程中已获得了交易佣金和广告收入；交易过后，通过对沉淀下来的海量原始交易数据的深入挖掘，数据产品有望为其带来二次销售收入。
实际上，马云早已在此领域布局。2009年8月，阿里软件旗下管理软件业务被出售给阿里巴巴，以淘宝旺旺为代表的个人软件划归了淘宝。一个月后，专注于云计算研发的子公司“阿里云”成立，只是这次，不同于阿里软件由阿里巴巴集团全资控股，马云以80%的持股牢牢掌握了阿里云的所有权。从阿里软件到阿里云的转身，是马云布局云计算的开始。阿里云对外致力于为中小企业提供存储和计算等服务，对内则扮演着核心的角色。通过阿里云，可以打通阿里系，为大淘宝提供统一的基础设施服务，同时阿里云将对集团各个平台上的商品信息、信誉体系、支付工具、用户资源进行提炼挖掘，开发商业应用。2010年9月，中国万网宣布与阿里云携手云战略，“将进一步开发网络托管服务、数据存储能力”。
目前，淘宝已经在数据销售领域小试牛刀。2010年3月31日，淘宝宣布开放全网的海量原始数据，其中，行业分析数据针对淘宝卖家和外部研究机构开放，卖家不仅可以直接在淘宝数据魔方平台上获取行业宏观情况、自己品牌的市场状况、消费者行为分析等原始数据（不包括竞争对手数据），还可借助与第三方研究机构的合作，获得更专业的数据解读。淘宝数据魔方上线140天即获得260万次数据调用的成绩，充分说明淘宝数据产品的市场潜力。
而支付宝作为全球最大的第三方支付交易平台，汇集的无数买卖双方的交易和诚信记录，更拥有不可估量的金融价值。2008年1月，支付宝与建设银行的一次合作，为其数据运用指明了方向。据报道，为了降低从卖家发货到买家确认付款之间的时间成本，建设银行对淘宝卖家推出了质押订单的信贷服务，支付宝从卖家的历史交易记录中测算出其信用度，并提供给建行作为贷款审批的依据。结果表明，这项贷款的不良贷款率只有0.7%，远低于传统贷款。假如这一信用输出模式未来被普及，只要支付宝对每笔贷款收取少量信用评价费用，几乎就可以创造净利润。这极有可能成为支付宝的下一个盈利模式。
马云的软肋与对手
风云变幻的电商行业，马云历经十余年摸索，规划中的大淘宝电商王国越来越清晰。然而，形式上的“圈地立国”也许并不难，难的是如何“立制建序”。一个几乎网罗了中国一半人口的大淘宝王国，对马云及其阿里系的掌控能力提出了“云挑战”。
何况，单纯靠商业模式吃遍天的时代正在过去，未来的互联网行业，商业模式和技术将是主要的驱动力，规划中的大淘宝商业模式看上去无懈可击，然而核心的技术驱动力还是未知数。未来的大淘宝，对内需要加强技术驱动力，建立数据核心业务，打造坚实的电商基础架构，并以电商王国“管理者”的角色，协调各方利益，维持公平的竞争秩序；对外，则需要应对强劲的对手，毕竟，方兴未艾的电商领域已令越来越多人垂涎。其中，除了阿里巴巴直面敦煌网、大龙网的挑战，淘宝、支付宝面临的竞争也日益白热化。
淘宝商城对垒京东、当当
平台模式虽然令淘宝的疆域无远弗届，且拥有巨大的前端优势—庞大的用户流量，但后端的仓储物流、服务售后等环节仍是其软肋。目前，淘宝通过召集外包供应商的方式，整合规范IT、渠道、营销、仓储物流等环节，以此完善交易流程。在此过程中，淘宝需要通过对这些第三方合作伙伴进行资质认证、发展历史分析，以及到达率、损耗率、用户满意度等服务质量进行跟踪，但这一间接管理的效果未必尽如人意，各环节的整合难度也不小。
而以京东商城和当当为代表的自营型B2C，通过采购直接对接生产商和消费者，优势在于对货品的直接掌控能力和强大的后台系统，劣势则在于运营成本巨大，限制其快速扩张。不过，京东和当当斥巨资打造的物流配送系统，也可以为第三方商家提供服务。刘强东为京东设计的盈利来源就包括四个方面：物流服务出租；向品牌厂商开放平台产生的收入分成；自营；自主品牌产品（如无公害大米，京东已在江苏宿迁承包了近2000亩土地，并聘请了大量农民生产）。与之形成鲜明对比的是，目前淘宝的收入来源依次是付费点击的广告、媒体广告、增值服务、淘宝商城的佣金收入。平台型和自营型B2C截然不同的收入结构，映射了其迥异的业务模式。
未来，电商企业都需要提供从线上到线下的无缝消费流程，合作和自建服务体系最终会殊途同归。淘宝曾以平台的轻模式撬动了网购市场，通过第三方机构整合“水泥”的力量，打造令人满意的用户体验；而京东和当当以“鼠标 水泥”模式稳扎稳打。鼠标轻盈，自然起飞较快；水泥厚重，厚积薄发，但发展到一定程度，轻资产与重资产、平台电商与垂直电商之间必然互趋融合。目前，在京东和当当等垂直B2C开放平台、横向扩张带来的挑战下，淘宝已逐步下沉，无论是筹建阿里仓储，还是今年5月1日在北京开张的淘宝商城家装线下体验馆，都是其深度切入产业链的必经之路。
日益激烈的外部竞争之外，淘宝的内忧更与日俱增。其平台模式不“控货”的特点，导致淘宝商品、卖家的良莠不齐，同时，淘宝的广告盈利模式在一定程度上为假货的泛滥提供了可乘之机。由此，侵犯知识产权的假货、信誉造假的商家一直困扰着淘宝网。为此，淘宝已逐步加强稽查力度，2010年，1327家“刷出来”的皇冠级网店被“红牌罚下”，引起淘宝卖家震动。如何在净化平台环境的同时，将对淘宝的冲击降至最低？这其中既涉及对淘宝盈利模式的反思，更拷问淘宝身为平台运营者和监管者，应如何界定其职责权限和提升管理水平，防止内部腐败和灰色利益链条的产生，这是马云亟须解决的下一个“云挑战”。
支付宝对决财付通
尽管电商自建的一众支付工具对支付宝形成了不小的冲击，然而，双方毕竟不在同一个重量级上，不足为支付宝所惧。腾讯旗下的财付通也许才是支付宝更可怕的敌人。目前，财付通是第三方支付行业仅次于支付宝的巨头，两者在战略目标和发展策略上如影随形。目前双方均致力于打造便捷支付工具，在生活服务、移动支付、平台开放等领域的争夺正在升级。
早在2008年，支付宝即开通了水电煤生活缴费服务，财付通也在2009年推出此项服务。2010年7月，财付通在业内率先推出开放平台，开发者可以通过QQ钱包平台，接入类似网上订餐、医院挂号、租车、家政、照片冲印等生活服务类项目，通过与财付通联合运营，分享海量用户带来的收益。腾讯的6亿QQ用户成为财付通开放平台的最大卖点。支付宝随后迅速跟进。
2010年10月19日，支付宝和财付通在同一天推出手机开放平台。其中，财付通开放平台直接附着在QQ客户端，开发商可充分利用QQ庞大的客户资源；而支付宝的平台并不为开发商导入流量，其撒手锏在于独特的“利益分享者多元化”机制—除了开发者可以获得90%以上的收益外，芯片商、系统方案商、硬件商也将获得相应的收益。支付宝由此牢牢捆绑了60多家手机芯片商、系统方案商、手机硬件商、手机应用商，未来，或有大量手机出厂时就预装支付宝手机支付产品。由此看来，两大开放平台可谓各有千秋：对于众多成长中的中小开发商，借助腾讯的流量资源可迅速做大做强；而对于成熟开发商而言，支付宝提供了看上去更为“安全”的合作方式。
如果说在电子商务行业，多面手腾讯不敌精耕细作、占据了市场先入优势的淘宝，那么在第三方支付行业，如果财付通的开放平台能充分整合6亿QQ用户的生活服务类支付需求，将对支付宝构成有力威胁。这种担忧并非空穴来风。毕竟对于6亿QQ用户而言，也许随时在线的QQ更方便生活服务支付。而这正是马云所忌惮的。
如何应对财付通？支付宝很快给出了答案。2010年11月，支付宝宣布启动“聚生活”战略，建设无形的支付宝开放平台，一方面，集成包括投资保险、网游、彩票等应用，实现从“缴费服务”向“整合生活资源”的战略转型；另一方面，与新浪、百度等伙伴合作推广，并把各项应用植入包括门户网站、搜索引擎、聊天工具、手机客户端等渠道，实现“无平台”的开放。
借助母公司的资源，支付宝连续多年稳坐第三方支付行业第一的位置，如今，两大巨头均以开放平台发力生活服务类支付和移动支付，携6亿QQ用户的财付通看似有先天的优势，支付宝能否继续稳拿第一？也许这将取决于第三方开发者和消费者用脚投票的结果。
零售领域曾是美国富人迭现之地，在电子商务爆发性增长和中国经济向消费拉动的转型中，电商“一哥”马云或将拥有一个深刻影响我们每个人生活的电子商务帝国。从初期的野蛮生长到成熟后的有序建制，其电商王国已经改变了无数国人的生活和消费方式。然而，如今成长起来的淘宝和支付宝也为他提出了全新的“云挑战”：大淘宝的平台模式将使他承担越来越多的“类政府”监管职责，支付宝的金融属性又让其如履薄冰。接下来如何驾驭阿里系这一奔跑中的庞然大物，马云需要“云智慧”。
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