模型是对现实的提取。它试图以去粗取精的方式把某个事物重要的和与众不同的特点展现出来，这样我们就可以很方便地领会它的独特性。前几章我们看到的是一个日本组织的模型例子，描述了这种组织的与众不同之处和独到之处。虽然这种方法使我们能够描述一个复杂的现象，但是它的缺点是过于简单化。在日本，实际生活中的组织在不同程度上表现出这些特点。任何一个组织都不具有在纯粹的组织形式中提到的所有特点。另一方面，在日本的大企业中，所有管理人员实际上都是几乎竭尽所能地努力实现这些基本特点。

    在描述日本组织模型的过程中，我的目的是以这种模型为参照物，对比和更好地了解美国的组织模型。这样，我们最后从现实中提取出两套模型，它们分别描述的是某些基本倾向，而后者抓住了某种组织形式所具有的、常常被人们所忽视的本质。当我们这么做时，我们发现在所有重要方面，美国模式与日本模式都是截然相反的。

    我们不仅需要考虑美国模式的各个组成部分，而且还要考虑各个组成部分是如何组合在一起，构成一个有效的系统的。典型的美国公司实行的是短期雇用制。在制造岗位和办事员岗位上，美国公司的人员流动率每年常常达到50%，有些年份甚至达到90%。公司可能用15天的时间培训新雇员，然后这些新雇员在工作了2～6个月后就辞职了。甚至在高管这个级别上，每年25%的流动率也不是什么新鲜事，因此这些必须保证公司整体业务协调运转的副总裁们经常是变来变去，换来换去。密歇根大学的罗伯特·科尔教授的研究表明美国公司的人员流动率是所有日本公司的4～8倍，而在日本的大公司中，辞职和下岗实际上是闻所未闻的。

    快速的雇员流动率使得快速的评估和升职过程成为必然。经常更换管理人员的需要将还没有适应组织内部微妙的人际关系的新雇员推上了重要岗位。这种快速评估和升职的过程使得管理人员们产生了一种歇斯底里般的恐慌态度，他们认为三年没有晋升到重要岗位就意味着失败。最近几年，持有MBA（工商管理硕士）学位的人的大量涌入助长了这种歇斯底里般的恐慌情绪。1980年，大约有45000名新出炉的MBA进入美国企业界，而20年前是4000人。商学院倾向于培养这样一种态度，即到他们学校上课的每一个人借助他们高人一筹的能力和培训课程会迅速地跻身美国企业的最高层。毕业生们往往是非常没有耐心的，如果他们不能迅速升职，他们就会把雇主炒掉。实际上，一些主流商学院通过研究发现他们的MBA毕业生在毕业后的头10年平均有三个雇主。

    这种快速的人员流动产生了非常有趣的怪事。年轻和有远大抱负的管理人员希望快点升到有影响力的位置，在这个位置上，他可以影响企业的决策和活动。在一个公司中，在完全掌握雇员的技能和能力前，评估和升职的过程是非常缓慢的，这些人就会失去耐心。他们常常会找到真正快节奏的公司，这些公司以迅速发现人才而著称，无论什么样的年龄或资历，公司都可以提供升职机会。他们很快发现爱因斯坦很久以前就知道的事—运动是相对的。虽然这个年轻人现在每年都得到一次升职的机会，但是所有其他人也是如此，原地踏步的感觉又回来了，他没有向前走的感觉，即比其他人走得快。然而，在这种情况下，他变得更失望了。这个管理人员在组织中的级别越来越高，他现在希望影响公司的活动和决策，但发现这是不可能的。在一个升职和流动速度都很快的公司中，人们学会了在不依靠其他人或与其他人协商的情况下工作。其他人不可能知道或关心他们所面临的问题，或承担起协作的义务，长时间地陪着他们共渡难关。人与人之间、部门与部门之间存在隔阂。为了完成工作，每一个人和每一个部门都必须把持着他们可以独自完成的工作不放。在这种情况下，在决策和活动上施加广泛的影响是不可能的，这使得管理人员产生了挫折感。一些人又跳到另一个充满希望的环境。这个故事当然不会有圆满的结局。