在处理这个问题上，一家美国公司提出了一个独特的方法，而且取得了成功。芝加哥的宝石茶公司（JewelTeaCompany）经营着大批食品杂货店、药店和其他零售商店。我的一位学生是一个非常年轻的女性，在获得MBA学位后就到这家公司工作。六个月后，她回到学校看我，并叙述了下面的故事。

    “在圣诞节休假期间，呆在芝加哥地区的所有同学举行了一个小规模的聚会，交流第一个工作的经验。每一个人都吹牛说他们的工作有多么重要和复杂。一个人说他正在为一个几十亿美元级的公司设计覆盖全世界的计算机网络，另一个人说他每天如何买卖几千万美元的债券。当轮到我时，我有点很尴尬地说我刚刚被提升为助理，负责管理毛茸茸的动物。我管理的是一堆五英尺长、五英尺高的玩具。在此之前，我在芝加哥的一个叫奥斯科的药店工作了四个月。”然而同时，这个年轻女性被指派了一个“负责人”，后者是公司的一名高级别的高管，定期与她一起吃午饭，询问她的健康状况，并让她知道，虽然她是从基层开始做起的，但她得到了公司高层的重视。

    然而，更典型的情况是，美国公司是用快速评估和升职的方法应对人员的流动的。此外，高度专门化是典型的职业发展模式。在操作员岗位上，人员流动率高达50％的公司每年必须重新培训一半的雇员。为了完成这个壮举，工作被分成一块又一块，每一块都非常简单，几天之内就可以学会。当然，这些简单的工作是非常枯燥乏味的，令人难以忍受，因此有任何选择余地的工人就会在第一时间辞职。这样的循环自行从头再来。

    在专业和管理岗位上，专门化的程度更高。彼此之间不认识的管理人员依赖于对方才能“具有专门化水平”，即运用标准的方法应对问题。大学毕业的电气工程师处理问题的方式与前任工程师几乎一模一样。在了解这个情况后，管理人员们可以制定计划，要求电气工程师提供一些资料，这样在处理问题时就不用担心不符合标准和自相矛盾了。这样，标准化取代密切的关系，成为协调机制。在电气工程师看来，他的目标是成为高度专门化的人才，并在全国和本专业内成为名人。把当前的雇主当做奋斗终生的事业是没有指望的。要让其他公司看上自己，他必须具有适合任何公司的高度专门化的技能。只能满足一个组织需要的人就要面临最终失业的危险。通过各专业的有效配合，美国的组织在整体上协调高度专门化的个人的行为。因此，能够或努力融入一个整体和做到协调一致的雇员几乎是不存在的。

    我们因此拥有的是一批在天资、技能和目标上差别很大的个人。这样的人相互之间在特殊意义上形同陌路。从制造部门提拔上来的部门经理不了解人事工作或会计工作的微妙关系，因此除了做外行，他既不能指挥这些职能部门的人，也不能对他们进行评价。仓储经理不了解计算机程序员所做的工作的性质，因此只能远距离地、在形式上配合他们的工作。由于双方可能存在差异，因此除了不言而喻地理解对方或发挥想像力外，他们什么也做不了。这样，控制机制就成为看得见和正规化的东西，丢掉了在合作过程中可能存在的微妙性和复杂性。