步骤

   大公司和街角处的药店都发现组织的建设与盖房子不是一回事。它更像经营一场婚姻。处于不断发展过程中的组织在不经意间就由盛而衰。但是，如果组织经常保持一种高度兴奋的状态，而且这种状态是唯一能让组织成为一个整体的黏合剂，那么这股热情在经历短暂的亢奋后肯定会慢慢消退，组织就会变成一盘散沙。发展的过程是非常缓慢的—我们通常在许多年以后才能看到变化。然而，人们的工作态度和对工作的投入程度很快就能明显地反映出向前迈出的、意义重大的一小步。这里介绍的步骤将指引每个人发起迈向Z理论的变革，其中包括雇主、雇员、CEO（首席执行官）和主要高级职员。这些步骤浓缩了我在一些世界500强公司实施Z理论的实际经验。这里介绍的方法在所有这些公司中都有相同的目的，即培养组织的协调能力，而协调的不是技术，而是人员，从而形成有效的生产力。这涉及到个人技能的培养，但在某种程度上，它还涉及到新结构、激励机制和新的管理哲学的建立。

   到目前为止，我还没有就变革的过程总结出一套完整的理论。我不能向读者保证这些按本书中提到的顺序排列的步骤可以成功地帮助他们建设一个有效的组织。管理更多的是一门艺术，科学的成分少得多，因此不会像描述的那样具有规律性。然而，我是在某种逻辑的指导下排列这些步骤的。这种逻辑基本上是非常简单的：目标是促使雇员坚持不懈地逐步形成少一点私心和多一点合作精神的工作态度。然而，在做到坚持不懈之前，他们必须先认识到这一点。要获得这样的认识，他们需要在讨论和分析的过程中公开地提出问题。他们必须有对传统假设刨根问底和提出苛刻问题的动力，他们还必须得到足够的信任，这样他们可以对同级别的同事、下级和上级畅所欲言。最重要的是，合作是任何其他工作的前提。

   请记住在整个变革的过程中，这些步骤不是严格地按照1、2、3的顺序实施的。由于迈向Z理论的变革就像Z理论本身一样是一个整体，因此许多步骤彼此交织在一起。我的想法是列出变革的各个要素和提供一些指导意见，帮助人们预测未来。还要认识到变革不是针对个人的，而是针对整个组织的。

   是整个组织。没有人会一开始就让整个组织突然间改头换面，尤其是在这种情况下，即Z理论所说的“整个组织”不仅包括公司本身，而且还包含它的供应商、客户和社区。即使首席执行官力主变革，先发生变化的必然只能是整个组织的一部分。在其他情况下，负责管理一个分公司或部门的经理能够发动变革。例如，如果某个部门经理所管理的部门想取得成功，而且他也认识到公司的其他部门迫切需要变革，那么他就是从A飞跃到Z的主导者。他坚持不懈地向更多的听众，即向其他同一级别的经理传达这些想法和紧迫感。最终，他们共同提出的意见引起了公司总裁的重视，后者明确地支持在全公司实施变革。再例如，某个非常成功的电子公司的经理发现未来五年计划实现的利润正在被慢慢地吞噬掉，他称之为“隐隐约约的警告信号”。他现在有十二分的动力寻找变革的机会。

   这代表着变革要求的第一颗火种常常源自某个关键人物，他对组织表现出充分的关心，投入时间和精力，并冒着风险带头实施变革。决定指引自己的分公司、部门或公司向新的方向发展的经理会对变革表现出充分的信任和提供足够的动力，从而让变革持续一段时间，可能是一年。在这期间，如果他的追随者们能够看到某些进步的迹象，变革几乎靠自己的力量就能维持下去。但这恰恰是变革拉开序幕的标准方式。