第九步：确定缓慢的评估和升职制度

    运动是相对的。年轻人没有耐心。尽管这是生活中恒久不变的严酷事实，但是让雇员认识到长期绩效的重要性，放缓评估和升职的过程仍是至关重要的。那么，他们就会忘记短期，反而去做在短期或长期内有意义的事情—是这样的吗？

    这种方法没有认识到最优秀的人才可以选择的外部机会总是最多的，而且没有耐心的年轻人可能会非理性地放弃Z型公司提供的更有前途的工作，并加入A型公司。解决这个问题的办法非常简单：迅速让他们升职，相对于竞争对手，他们升得快，这样他们就不会离职，但是相对于同级别的人，他们升得慢，这样他们就可以从长远的角度看问题。当然，这个办法也有难以解决的问题。这个办法要求组织迅速提拔一大批银行职员和经理等新入职的雇员，这些人是一起（大致同在六个月内，通常是在春季）进入组织的。由于所有人都是在内部以相同的速度得到提拔的，因此他们中的最优秀的人没有离职的动力。如果组织打算提拔所有人，那么就没有必要评估他们中的任何人，除非供你本人消遣之用。从长远的观点看，表现优异的人会脱颖而出，并且负起更大的责任，同时逐步形成了长期的价值观和合作态度。这相当于一个重大收获，即使组织在这些人刚进入组织的最初几年不得不向其中表现较差的人支付相对较高的工资，但组织付出这样的代价可能也是值得的。组织可以对这个方法加以修改，修改后的方法可能是一个比较好的、从总体上考虑的方法，即让所有这些人升得比业绩平平的人快，但达不到最有才干的人期望的标准。在这种情况下，享受过高工资的人在最初几年是几乎没有的，但少数人没有享受到应得的工资，并可能选择离开，寻求更好的发展。总体的结果可能是比较满意的。

    某些表现优异、但没有得到认可的人无疑有理由感到灰心丧气，并选择离开。但是，在职业生涯的最初几年，优异的表现是不需要通过较高的工资体现出来的。如果21岁的人知道他们具有非同一般的能力，那么要成为医生，他们的收入在较长的一段时间里常常低于平均水平。啊哈，你说对了，但他们把最初的几年看做将来赚钱的投资，将来赚的钱将足以弥补他们现在的损失。实际上，这种情况在日本的年轻律师、会计师和经理中间非常普遍。这个年轻人认识到他的优异表现得到了认可，而且最后完全会得到补偿，这一点是非常重要的。为了让年轻人接受比较缓慢的、正式的评估和升职过程，组织必须提供一种非货币化的评估制度，如经常让上级参与项目，包括严格的教诲和指导。在没有采取短期激励措施的情况下，他们传达出将来增加收入的前景。在组织广泛地和全面地审查绩效的过程中，雇员可以收到多个上级领导就他们在过去六个月或一年中的表现提供的反馈意见。

    在这时，在其他已经实施的Z型创新方法中，有些方法也会有助于让升职的过程放缓。首先，随着雇员流动率的下降，年轻和年长的经理从一个岗位调到另一个岗位，每一个年轻人会迅速地结识更有经验的人，从而形成一个广泛的圈子。有些人自然会与这个年轻人形成师徒关系，并提供这个年轻人所需的、明确和可信的反馈信息。这种合作氛围给新雇员带来许多机会，使他们能够参与具有挑战性和重要的任务，而他们可以在工作的过程中观察资深经理是如何工作的。只有在A型公司中获得升职的机会，雇员才会有这种挑战。几年以后，资格更老的经理会明确地要求这个年轻人帮助他完成一个又一个超越部门界限的项目，而且这些要求将有助于进一步增强将来获得奖励的信心。实际上在Z型组织中，雇员获得的有关绩效和前途的信息一点也不少；他们得到的更多。然而，他们同时还知道组织是否有必要提供存在等级差别的职位和将来大幅增加工资，这取决于雇员长期的绩效。