第十步：拓宽职业发展模式的发展方向

    最近，随着人们越来越清晰地认识到美国经济进入了一个持续不变的、缓慢增长的阶段，他们越来越集中研究步入中年、中等收入水平的专业人士或经理，这些人得到进一步提拔的前景是非常有限的。最新的研究结果表明，在公司内部不断调换工作、但级别没有提升的经理几乎与不断更换工作和步步高升的“优秀”雇员一样都具有较高的积极性、效率和满足感。相比之下，那些仍旧担任同样的职务、没有横向或竖向移动的人很快就丧失了兴趣、积极性和责任心。因此，这项大部分在哥伦比亚大学、麻省理工学院和南加利福尼亚大学的商学院完成的研究课题促使美国的许多大企业开始面向所有管理人员、专业人员和白领雇员设计出系统化的工作调动方案。

    发展非专门化的职业发展模式的做法在不同行业之间存在巨大的差别，而且在某种程度上，企业不同，做法也不同。在保险或零售行业，工作的性质不会因岁月的更迭而发生根本性的变化。这样的行业可以设计出一套系统化的制度，以便广泛地发布新的工作岗位，并鼓励雇员调动工作，以便从事能让他们学到新东西的相关工作。在发展迅速的公司中，这个过程的发生是自然而然的结果：随着公司设立新的分店、办事处或工厂，他们必须雇用对公司非常了解的人，让他们负责相关的工作，而且最合适的候选人是做相关的、但不完全相同的工作的人。

    要让这种职业流动的过程取得成功，最上层的管理集团需要以身作则。如果最上层的管理集团每隔3~5年更换一次工作岗位，这样，负责人事的副总裁负责管理国际销售业务，负责国际销售业务的副总裁负责管理国内制造业务，那么随着时间的推移，他们中的每一个人都会带过来许多级别低一级的经理，他们需要利用这些经理的能力。反过来，这些低一级的经理希望把他们认识的一些人带过来，这个过程就这样自然而然地、一点一滴地渗透到整个组织当中。

    在沿着这个方向发展的过程中，第一步是最困难的一步，在历来都以专门化的工作经历为传统的公司中尤其如此。计算机部门的人一般会争辩说：“如果你让工厂调度员到我们这里工作，那么有一天，我们的系统会完全停止工作。他们几乎不能起到添砖加瓦的作用，更不用说了解我们的计算机系统了。”反过来，市场营销人员会说：“如果你让一个搞电脑的家伙与我们的任何客户接触，我们在一年内就会破产。”我只能说，根据我的经验，企业在许多情况下往往过高地估计了专门化的价值，并且低估了在每一个部门配备了解其他部门的雇员的重要性。如果在合作的条件达到某种程度后实施这种变革，优异的表现就水到渠成了。由于设计、制造和市场营销等部门的协调能力得到了提升，因此企业能够按时和顺利地发布新产品。当系统对各个工厂有所了解，各个工厂对系统有所了解时，企业能够更快和更有效地引入新型信息系统。毕竟，实际情况不是工厂调度员好像从没有见过计算机输出的数据。他不仅不需要重新参加计算机的培训，而且多年以来，他还对技术动态了如指掌—而且他对技术上的缺陷一直不满意。人们希望他能够就如何为其他调度员改进数据的输出方式提出建议—计算机专家对此是一无所知的。如果能鼓励企业把有关的专业人员更好地组合在一起，每一个人都会受益。

    在实施职业流动计划的过程中，一个由各级经理构成的骨架是成功的基础，这些经理除了了解本部门雇员的能力外，还要广泛地了解其他部门的雇员的能力。通过合作，他们做出的任命决策不仅可以让本部门受益，对必须与他们协作的其他部门也会有好处。由于企业具备了Z型组织的特性，人们会普遍地掌握这一信息，合作的动力也就产生了。Z型组织的每一个要素与其他要素是相互关联的，任何孤立的要素都不会有很大作为的。合在一起，它们组成一个具有合作精神的系统。