案例四：Z理论在办公室和工厂中的应用

    这个例子包括两个部分，即某个拥有许多工厂的大公司的一个工厂和与之有关的办公室。公司是一级一级地、自上而下地开始实施Z理论管理法的，最后轮到这个工厂，而且这里描述的情况是在高层开始实施变革后的第三年发生的。

    变革的动力

    这个工厂是该公司表现最差的工厂之一，长期受到劳资冲突的困扰，旷工率和流动率持续居高不下，而且质量差，生产力低。新任命的厂长来了，他曾经积极地参与总公司实施Z理论的工作。他到这个工厂来有明确的目标，即实施Z理论，希望工厂的状况有所改观。在他上任前，即将离职的厂长宣布把单班制改为两班制，这样现有的部分雇员和新雇用的雇员不久就需要汇报夜班的工作情况。他宣布的这项措施引发了雇员的公开抗议，而且他们威胁要举行罢工。

    行动

    在有史以来第一次召开的全体雇员大会上，新上任的厂长首先明明白白和全面地解释了他们面临的形势。他让雇员们看到了现实，指出竞争对手可能蚕食他们的企业。他提到了一份分析客户需求的研究报告，然后强调工厂需要创造出利润，这样才能证明公司应该继续提供就业机会并在将来投入资金。雇员们一向对什么事情都一无所知，没有意识到他们面临的竞争现实。他们不了解公司的等级制度、评测他们绩效的会计系统或管理他们的工作流程的信息系统。由于他们只负责完成任务，因此他们对自己的工作效率的评估和改进无能为力。他们没有认识到在一个更大的系统中，他们是不可分割的一部分，他们不了解他们的工作生活的前因后果。

    随后，新上任的厂长与他的管理团队静下心来反思，通过培训了解哲学观的基本要素，解释工厂与公司的其他机构的关系，并练习人际沟通能力。他鼓励他们有问题就提，采取开诚布公的态度，信任的关系因此开始形成。对参与的含义迷惑不解的班组长问他们是否不再需要惩罚在工作中抽大麻或醉醺醺地来上班的工人。如果工厂处于失控状态，如果他们无法完成生产指标和生产计划，谁将承担责任？如果另一位监督员向他们借用两名工人执行一项关键性的任务，而使得他们没有完成自己的指标，那么会发生什么样的情况呢？他们对新上任的厂长说他根本就坚持不下去。

    在班组长们讨论每一个问题时，他们认识到新的管理方式并没有抛弃所有的管理和评测制度，没有让他们失去一切。相反，这意味着维持现有体制不变，并以现有体制为中心确立新的态度、新的管理方式。最后，老方法会成为过时的东西，并可能逐步地被淘汰。需要受到惩罚的工人仍旧会存在。不能努力工作的人会被解雇。参与的意义在于每一个人、每一个工人和经理必须完全地承担起自己的那一份责任。在通过生产优质的产品来满足客户的需求上，所有人都拥有相同的责任。

    至于每天分配的生产指标，所有监督员从现在起要与他们的经理构成一个整体，以便制定每个星期要完成的指标。经理们要作为一个整体，在一起审查每一个监督员的总体工作绩效，他们要考虑到监督员为其他部门做的辅助工作。每一名经理需要巡视工厂中的不同监督岗位，努力了解所有职能部门和人员。有些经理会被要求负责办公室的监督工作，以便改进办公室与工厂的协作能力。另外，他们会看到某些他们不信任的、在办公室工作的人到工厂里工作。

    至于过渡到轮班制，厂长再一次召集所有雇员开会，在一个充满压力和紧张得没有空闲时间的工作日里抽出宝贵的20分钟宣布一系列旨在解决这个问题的讨论主题。显然，任何人都不想在晚上工作，但是认识到需要满足客户需求的厂长想与工人们一起找到解决的办法。在随后几周召开的会议上，工人们逐渐了解这个问题，并提出了具有创造性的解决方案。他们没有实施每班八个小时、各班次毫不相连的轮班制，而是推荐实行早班从上午5点到下午1点、晚班从上午10点到晚上6点的制度。从10点到下午1点，早晚班会重叠在一起，但在这期间增加了一倍的人力能够发挥非常好的作用。工作计划会得到妥善的安排，这样早晚班都能完成自己的任务，任何人都不会闲着没事干。雇员们更喜欢这个方案，并在实施时表现出极大的热情。

    效果

    在新任命的厂长到任后的一年内，工厂运转的效率比以前更高了。旷工率和流动率降低了，效率和质量提高了，轮班制实施到位，并发挥了有效的作用。然而，有些经理、班组长或工人不喜欢这种新的方式，而且个别人不予以支持。要在职能上有显著的改进，组织没有必要十全十美。