第五章 管理一个企业： 西尔士公司的事迹
什么是一个企业以及如何管理它？——西尔士—罗贝克公司如何成为一个企业——罗森华德的创新——邮购工厂的发明——位德将军和西尔士公司的第二阶段——商品计划和管理人员培训——西尔士公司的第三阶段：从预见到购买并进而到获得——阶层市场和大众市场——未来的挑战
论述一个企业的各种职能——生产、销售、财务、工程、采购、人事、公共关系等——的管理的书，如果不是数以千计的话，也是数以百计。但是，到底什么是管理一个企业？管理要做些什么以及应该如何做？这些题目却很少于以讨论。
在这方面的忽略并不是偶然的。它反映了既缺乏一种经得起考验的工商企业的理论，又缺乏一种合适的管理学科。因此，与其讲理论，我们不如先看——看一个实际企业的经营和行为。要用来说明什么是一个企业以及管理一个企业意味着什么，没有比美国最成功的企业——西尔士—罗贝克公司更好的例子了。
西尔士公司的销售额超过一百亿美元，是世界上最大的零售商。它远比任何零售企业都要盈利，而且从任何标准来看，它是美国经济中最盈利的公司之一。只有英国的马克斯—斯宾塞公司才能在取得成功方面同西尔士公司相比(见第八章)。但是，马克斯—斯宾塞公司不仅小得多——只有西尔士公司的十分之一，而且它自己承认它的成功大部分应归功于模仿西尔士公司，特别是在早期。
西尔士—罗贝克公司已发展成为一个较大的公司，虽然它的行业——零售业——当然是一种古老并早已建立起来的行业，完全没有什么光辉的高度工艺技术和科学上的创新。从上世纪末以来，没有一家美国公司，甚至包括通用汽车公司，能像西尔士公司那样持续而稳定地发展。
西尔士公司也是一种应予研究的政治现象。在一个用户第一主义的时代，西尔士公司似乎应该成为消费者攻击的主要目标。但是，对它却没有或只有很少的一点批评。西尔士通过对过半数股票或少数股票的拥有而控制着它所销售商品的百分之六十的制造商。它似乎应该成为反托拉斯者的主要靶子和经济权力集中的突出典型。但是，从来没有人提出过对西尔士公司进行反托拉斯的调查，更不要讲对它进行反托拉斯的起诉了。
在工商院校中研究的典型案例多是失败的案例，或至少是有问题的案例。但是，人们从成功的案例中能学到更多的东西。了解什么是应该做的事情比了解什么是不应该做的事情要重要得多。
西尔士公司成立于上一世纪末，当时他们已认识到美国农民代表着一个分散而特殊的市场。它之所以是分散的市场，因为它是与世隔离的，现有的销售渠道实际上不可能达到它那里；它之所以是特殊的市场，因为它的需要特殊，在许多重要的方面不同于城市消费者。个别地来看，农民的购买力虽然是不高的，但从其总体来看，农民代表着一种巨大的、几乎尚未开发的购买潜力。
为了伸向农民那里去，必须建立一种新的销售渠道。必须生产出能满足农民需要和要求的商品。必须对农民廉价供应并保证能经常供应。供货者方面必须在可靠性和正直方面有所保证，因为农民处于与世隔离的状态，不可能在发货以前对商品进行检验，或者当受骗时取得赔偿。为了建立起西尔士—罗贝克这样一个企业，就要求对顾客和市场进行分析，特别是对农民所考虑的“价值”进行分析。此外，它还要求在许多特殊领域中做出重大的创新。
首先，它要求有一套系统的“商品计划”，即寻找和发展农民所需要的、符合其质量和数量要求的、价格是他们付得起的特殊商品的货源。
其次，它要求有一种邮购目录，以便代替农民所办不到的到大城市去选购。为此，这种邮购目录应该是一种定期出版物，而不是一种不定期的特别推销的传单。它必须打破邮购销售的全部传统，学会不是用夸大宣传的词句来迫使农民购买，而是向农民提供实事求是的有关商品的描述。其目的是使农民深信这邮购目录以及编制这目录的公司是可靠的，从而建立起一支稳定的顾客队伍。邮购目录应该成为农民的“祈愿书”。
第三，从古以来“货物出门，概不退换”的原则要改变成“包退包换”——就是有名的西尔士公司的政策“无条件退款”1。
第四，必须找出一种方法来廉价而迅速地供应顾客以大量订货。如果没有邮购工厂，企业的经营在物质上是不可能的。
最后，还必须建立起一种人员的组织——当西尔士—罗贝克公司初建时，绝大多数必需的技术人员还不存在。例如，没有从事这种作业的采购人员，没有懂得存货控制新要求的会计师，没有为邮购目录作说明的艺术家，没有具备处理大量的顾客定单的有经验的办事员。
西尔士公司是因理查德·西尔士(Richard Sears)而得名的。他理解顾客的需要，并出色地满足了顾客的这些需要。但是，使西尔士—罗贝克公司成为一个企业的不是他。事实上，理查德·西尔士自己的经营很难叫做一个企业。他是一个精明的投机者，成批地把被法院没收而拍卖的商品买进来并通过邮购广告推销出去。他的每次买卖就是一笔完整的交易，每笔交易结束了就予以清理，业务随之结束。西尔士自己可能会赚许多钱，但是他的经营方式永远建立不起一个企业，更谈不上使企业持续存在。事实上，他的成功几乎使他破产，因为他把他的公司推进得超出了他的管理能力的界限。他在他的公司将要跨台的时候把它卖给了一个完全的局外人，芝加哥的服装商人朱利叶斯·罗森华德(Julius Rosenwald，1862—1932)。
罗森华德于1895年接办西尔士公司，到1905年开办了芝加哥邮购工厂；在此期间，他把西尔士公司办成了一个工商企业。他分析了市场，开始系统地开发商品来源，发明了经常的、实事求是的邮购目录和“包你满意，否则退款”的政策。他建立起了富有活力的人员的组织，使管理人员有最大的权力并对经济成果负完全的责任。以后，他又用利润为每一名职工购买了西尔士公司的股票送给他们。罗森华德不仅是西尔士—罗贝克公司的创始人，而且是分配革命的创始人。这种分配革命在二十世纪改变了世界经济并成为经济增长的极为重要的因素。
在西尔士公司的早期历史中，只有一项基本贡献不是由罗森华德做出的。芝加哥邮购工厂是奥托·多林(Otto Doering)于1903年设计建立的。这个工厂早于亨利·福特创办的汽车厂五年，是第一家现代的大批生产的工厂，把所有工作都分解成为简单的重复性作业，运用了传送带，装配线，标准化的、可以交换使用的零件——而最重要的是有了整个工厂的生产进程安排2。
在此基础上，到第一次世界大战结束时西尔士公司已发展成为一个全国性的机构，其“祈愿书”是在许多农户中除了圣经以外的唯一的一本书。
西尔士公司第二阶段的事迹开始于二十年代中期。正如其第一阶段由一个人——朱利叶斯·罗森华德控制一样，其第二阶段也是由一个人——罗伯特·伍德(Robert E．Wood，1879—1969)将军所控制。当伍德进入西尔士公司时，西尔士公司原有的市场正在迅速地变化。农民已经不是与世隔离了，他们有了汽车，已经可以到城市去选购商品。他们已经不再是一种特殊的市场，而(大部分由于西尔士公司的帮助)正在迅速地改变他们的生活方式和生活水平，以便同城市中的中产阶级并驾齐驱。
与此同时，在城市中却正在形成一个同二十五年以前的农民那样分散而供应不佳的广大市场。城市中的低收入阶层已发展得超出其维持生活的水平和他们独特的低阶层的习惯，已拥有购买中上阶层所用商品的金钱和愿望。国家正在迅速变成一个巨大的同质的市场——而分配系统却仍是分割的并按阶层划分的市场。
伍德甚至在他加入西尔士公司以前就对此作了分析。从这种分析出发，西尔士公司决定把重点转向零售商店——用以为已经汽车化了的农民和城市大众服务。
为了实现这个决定，必须进行一系列的革新。为了找到货源并采购这些货物，商品部门必须增加两项新的重要职能：设计出产品并培养能大量生产这些产品的制造者。原来只供应中上阶层的商品——如二十年代的电冰箱——必须重新予以设计，以适应购买力不太高的大众市场。必须培养出一批供货者来制造这些商品，而供货者的培养往往是依靠西尔士公司的资金和西尔士公司训练出来的管理人员。这就又要求另一项革新：要制定出一种有关西尔士公司同其供货者、特别是其产品的大部分是供应西尔士公司的那些供货者之间相互关系的基本政策。必须进行商品计划和研究并系统地造就数以百计的能为大众市场供货的小供货者。正像邮购定货单和邮购目录在西尔士公司的第一阶段成为基本的销售手段一样，这种商品计划和小供货者成为它第二阶段的基本销售手段，并同样地对美国经济做出了突出的贡献。
零售业还意味着要有零售店的管理人员。邮购销售并末培养出零售店的管理人员。在西尔士公司开展零售业务的头十年或十五年中——几乎直到第二次世界大战——最缺乏的就是零售店管理人员。西尔士公司最有系统的创新就是在管理人员培训的领域中，而该公司在三十年代的各项政策成为目前在工业领域中继续进行的管理人员培训的全部工作的出发点。
扩展为零售业还意味着在组织结构方面进行急剧的革新。邮购销售是高度集中化的，零售店却不能由远在两千英里以外的总部来管理，而必须在当地进行管理。在开展邮购业务时，只要少数邮购工厂就可以供应全国的需要。而现在，西尔士公司已拥有一千个以上的零售店，每个零售店都拥有自己在当地的市场。为了使零售业务得以进行，必须设计出一种分权化的组织结构，对这个分权化的公司进行管理，对零售店管理人员的成绩加以衡量，在实现最大限度的地方分权的同时维持整个公司的一致的各种方法。还必须找到对零售店管理人员的成绩予以报酬的新的工资政策。
最后，西尔士公司还必须在零售店地点、建筑、物品安排方面进行革新。传统的零售店不能适应西尔士公司的市场。这不仅要使西尔士公司的零售店位于城郊区，而且要为它安排一个合适的停车场，要改变零售店的整个概念。事实上，即使在西尔士公司内部，也很少有人想到这方面的革新会有这么大，而且对美国人买东西的习惯和我们城市的外貌的影响又会这么深刻。五十年代出现的郊区商业中心，这种零售业中的重大革新，只是西尔士公司在三十年代提出的一些想法和做法的合乎逻辑的发展。
西尔士公司在零售业方面扩展的基本决策是在二十年代中期做出的；一些基本的革新是在三十年代早期实现的。这就说明了为什么它的营业额和利润正是在大萧条期间和第二次世界大战期间得到了增长。
伍德将军于1954年退休，但其在西尔士公司中的影响还继续保持了十年。接替他担任总经理的人没有人能够像他那样维持长期的影响。从伍德退休以后，西尔士公司由一个包括董事长、总经理和执行副总经理在内的小组来经营管理。高层领导的这些成员无例外地于任职五年或七年以后退休，而不是像罗森华德或伍德那样掌权二、三十年。
这些后继者所实行的变革几乎同罗森华德和伍德所实行的变革一样的深刻。他们也改进了西尔士公司的业务。西尔士公司在伍德将军的领导下从一个销售者转变为一个采购者，而在伍德的后继者的领导下则转变为美国家庭用品的一个制造者。西尔士公司日益把重点放在成为一个了解情况的、负责的制造者，它为美国的家庭设计出它们所需要和要求的物品。目前，西尔士公司虽然仍在大力发展其零售商店的业务，但其资本投资可能集中于它所拥有和控制的制造厂上面。
随着美国人口模式的变化，西尔士公司一再地改变它有关市场的概念。罗森华德为一个新的、正在形成的大众市场提供出大量的商品。伍德则为这个大众市场提供出原先只为中上阶层的市场所用的商品，如厨房用具。在过去二十年中，西尔士又改变了它有关市场的看法，认为在美国已不再存在着按阶层划分的市场；认为美国目前的中产阶层，从其经济行为上来看，事实上是一个上等阶层。西尔士公司因而大大地扩展了其产品范围。当然，西尔士公司的零售店中仍然陈列着各种家庭用具，而且这些用具可能仍旧是销售最多的商品；但它同时又成为世界上最大的钻石商、全国最大的书商之一，以及绘画和印刷等原件艺术品的一个大买主和大卖主。
伍德将军曾经使西尔士公司投入汽车保险业。他正确地认为，汽车保险正如汽车的刹车装置和风挡雨刷一样是汽车所必需的。他的后继者又在公司的业务中增加了各种财产保险业务。他们还增加了互助基金业务来为大众资本市场服务。他们还投入了旅游业等。换句话说，西尔士公司已经不把自己的业务限于商品，而是明确规定为满足美国中产阶级家庭的需要和要求。
朱利叶斯·罗森华德以及更为进取得多的伍德将军都投入于控制重要的制造商，把这作为保证西尔士公司的庞大销售系统能为其顾客以最低廉的价格获得足够数量的优质产品的唯一途径。这一点仍旧是西尔士公司拥有和控制其商品制造来源的依据。但是，对西尔士—罗贝克公司目前在保证商品来源方面的这种关系；更正确的讲法可能是“获得”而不是“购买”。它已经坚定地把重点转为一种预测未来的美国家庭将会是什么样子以及它们需要什么，然后设计和发展出合适的产品或服务的长期战略。西尔士公司可能是目前在美国真正以市场为中心的第一家制造企业。它所实行的是其它绝大多数制造企业只是向往而迄今并末实现的总体行销方式。西尔士公司在销售额和利润方面的巨大增长都是由于这种把重点放在创造货源而不是放在出售现有产品这一销售战略上。
但是，目前西尔士公司又面临着新的挑战，使得它必须像过去那样进行创新和充分的战略思考。
西尔士公司从一开始就十分注意美国的基本人口趋势。伍德的最心爱的管理工具是一本充满了人口统计和人口预测的“小黑皮书”。罗森华德也把他的业务以人口分析和人口趋势为依据。西尔士公司的政策一向是找出主要的潜在市场并把它转化为现实的大众市场。
美国今后可能有一个市场的转变，而西尔士公司可能还没有从战略上了解到这一点。到七十年代中期，那些作为知识劳动者谋生的年青的受过教育的家庭将在美国市场上占统治地位。西尔士公司即使能同他们建立起一种以前同他们的父母即大工业城市中的蓝领工人们建立起来的特殊关系，但它迄今并没有在那些可能是他们需要最大而花费上升速度最快的领域中制造、采购和销售。西尔士公司目前仍旧主要是以物为中心的，主要是一个制造品的制造者、采购者和销售者。年青的受过教育的家庭对商品的胃口也很好，但从其消费行为和价值观来看，他们是上上阶层而不是上等阶层，虽然他们的收入只不过是中等水平。这就意味着，在他们预算中最主要的增长领域可能不是商品而是信息和教育、卫生保健、旅游和闲暇、可靠的财务方面的咨询和服务，以及工作和职业选择方面的指导。这些也是美国家庭的要求和需要，也是美国家庭需要有一个了解情况而可靠的采购者的领域。但是，这些领域一般并不属于西尔士公司以往作为一个制造者和采购者的领域。
此外，西尔士公司以往一贯把市场看成是同质的。西尔士公司并不在乎市场中有少数人并不属于它的顾主范围。很穷的人和很富的人都不到西尔士公司去买东西。西尔士公司认为人口中的大多数都买同样的商品，对事物有着同样的价值观，全都有着同样的经济形象和同样的经济心理。这一点今后可能不再正确了。有迹象表明，美国市场正在分裂成为若干个大的部分，每个部分在购买行为和经济价值观方面有着重大的差别。对于这样一种发展趋势，西尔士公司似乎还没有充分的准备。
西尔士公司从四十年代开始向美国以外扩展，开始在加拿大，以后在拉丁美洲。它于六十年代扩展到了西班牙。它在欧洲其它一些国家的零售业中也获得了不到半数的一些股权。还经常有传说，它准备扩展到日本去。但是，迄今为止，西尔士公司仍旧是一家美国公司而不是一家多国公司。它将不得不面临着一种困难而有风险的决策。如果它仍保持为一家美国公司，、它就面对着在成长和利润率方面处于下降的严重可能性，因为非商品的开支在美国中产阶层的家庭预算中将日益处于重要地位。如果它决定成为一个真正的多国公司，它就必须选择在哪些国家和市场中，以便它的面向大众销售的方法能做出最大的贡献。然后，它必须深入考虑要采取些什么政策——从商店设计、商品计划到它同外国、外国政府、外国制造商、外国投资者之间关系的结构。而西尔士公司无疑地必须学习把同样的基本方法和基本原则相当不同地应用于不同的市场和不同的文化中去。
如果西尔士公司要维持其领导地位及其发展的能力，它就面临着新的重大挑战而且可能不得不重新确定它的企业是什么，它的市场在哪里，哪些地方需要创新。
事后回想起来，正确的答案似乎总是理所当然的。西尔士公司的事迹的基本教训是，正确的答案在它们被证实以前，决不会是显而易见的。在1900年左右，“每一个人都知道”，如果答应“包你满意，否则退款”，可能只会给一个零售商带来财务上的灾难。在1925年左右，“每一个人都知道”，美国的市场已明确地划分成为一些不同的收入集团，每一个集团在不同的地方购买不同的东西。一直到1950年，“每一个人都知道”，美国的消费者愿意到市中心去买东西，等等。
从西尔士公司的事迹中得出的甚至更为重要的教训是，正确的答案不是才华或“直觉”的产物。理查德·西尔士既有才华，又有直觉，但他失败了。正确的答案是由于提出了正确的问题。这就要求进行艰苦的、系统的工作，以便理解什么是一个企业，以及什么是“我们的”企业。
第六章 什么是一个企业
企业是由人而不是由经济力量来创建和管理的——利润最大化的谬误——利润是经济活动的一种客观条件，而不是其主要动机——企业的目的是创造顾客——企业的两项职能：市场推销和创新——美国、欧洲和日本的市场推销革命——市场推销不是某一部门特有的活动——国际商用机器公司的例子——用户第一主义，“市场推销的耻辱”——从出售转为市场推销——企业是经济成长和发展的器官——作为一项经济职能的创新——作为整个企业的一个方面的创新——对所有物质生产资源的生产性的应用——什么是生产性劳动？——劳动生产率的诸要素：知识、时间、产品组合、生产过程组合以及组织结构——使知识有生产性——利润的各项职能——作为一项社会责任的利润——需要多少利润？——企业管理是一种理性的活动
西尔士公司的事迹表明，一个工商企业是由人而不是由各种力量创建和管理的。各种经济力量为管理活动所能做的事设立了界限。它们为管理活动创造了各种机会。但它们本身并不决定什么是一个企业或企业做些什么。经常有人讲，“管理只不过是使企业适应于市场的各种力量”。没有比这种说法更愚蠢的了。管理不仅必须去发现这些力量，而且必须创造出这些力量。朱利叶斯·罗森华德在七十五年以前通过管理应西尔士公司成为一个工商企业，伍德将军在二十五年以后又通过管理改变了西尔士公司的基本性质，从而保证它在大萧条时期和第二次世界大战期间继续成长并取得成功。现在，另一代管理必须做出一些新的决定，而这些决定将会影响到西尔士公司是继续兴盛下去，还是趋于衰落；是继续存在，还是最终灭亡。而这对于每一个企业都是如此。
另一项结论是，不能用利润来说明或解释一个企业。对什么是一个企业这个问题，一般的工商界人土可能会回答，“企业是一种谋利的组织”。一般的经济学家可能也会这样回答。但是，这种回答不仅是错误的，而且是答非所问。
流行的有关工商企业及其行为的经济理论， 即利润的最大化——这只不过是用复杂的方式来表述贱买贵卖这句老话——也许可以恰当地说明理查德·西尔士是如何经营的，但却不能说明西尔士—罗贝克公司或任何其它工商企业是如何经营的，也不能说明它应该如何经营。利润最大化这一概念事实上毫无意义。
当代的经济学家已经认识到这一点，但他们试图挽救这个理论。当代最有才华最有成果的企业经济学家之一的乔尔·边安(Joel Dean)就一直坚持这个理论。但他是这样来解释的：
“经济理论中的一个基本假设是，使利润最大化是每一家企业的基本目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大的修正，用来指长期的利润；指经营管理的收入，而不是指企业所有主的收入；还包括一些非财务上的收益，如高度紧张的经理人员日益增加的闲暇，以及企业内各经理人员阶层之间的和睦关系；同时还应包括一些特殊的考虑，如限制竞争、维持管理控制、解决工资要求、防止反托拉斯起诉。这个概念已经变得如此一般而笼统，似乎已包括了人们生活中的绝大多数目标。
这种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业、特别是大企业并不是按照以边际成本和边际收入来表示的利润最大化原则来经营的……。”1
一个“变得如此一般而笼统，似乎已包括了人们生活中的绝大多数目标”的概念已经不是一个概念。它不过是用另一种方式来讲，“我不知道也不了解”。一种定理只有在对它加以各种限制，以致它事实上已不再存在的情况下才能维持，这种定理肯定不再具有任何意义或用处。
利润最大化这个概念的危险在于，它使利润显得像一个神话。任何一个人如果观察到了乔尔·迪安所描述的利润最大化这个理论同现实之间的差异，就会恰当地得出结论说，利润率是没有什么关系的——而约翰·肯尼思·加尔布雷思在其《新产业国》一书中的确也得出了这个结论。2
但是，利润和利润率还是极为重要的——对社会来讲甚至比对个别企业来讲更为重要。但利润率却不是工商企业和企业活动的目的，而只是一个限制因素。利润并不是企业行为和企业决定的说明、原因或存在的理由，而是对其有效性的一种考验。如果坐在董事会宝座上的不是一些工商业者而是一些天使，那么，尽管这些天使对于获得利润完全没有个人兴趣，却仍旧不得不关心利润率。这个道理同样地适用于那些远非天使的个人，那些经营苏俄的工商企业的政治委员们，他们比起西方那些邪恶的资本家来，必须在更高的利润边际之下来经营他们的企业。
任何企业的第一项考验不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动上的各种风险，从而防止亏损。
产生混乱的根源在于这样一种信念， 即认为一个人的动机——所谓工商界人士的利润动机——是他的行为的解释或他正确行动的向导。是否存在着利润动机这样一种东西也是值得高度怀疑的。所谓利润动机是古典经济学家发明出来用以解释他们的静态平衡理论所无法解释的那些经济事实的。从来没有什么证据表明的确存在着利润动机。我们早已找到了经济变革和成长的真正解释了，而最初是用利润来解释这些的。
是否存在着一种利润动机对于理解企业行为、利润和利润率是没有什么关系的。吉姆·史密斯(Jim Smith)为了谋利而从事工商业，这一事实只同他本人和他经营的安吉尔公司有关，而并没有告诉我们，吉姆·史密斯做了些什么以及他是怎样做的。如果有人告诉我们，有一个人到内华达大沙漠去寻找铀矿是为了发财，我们仍然对他的工作一无所知。如果有人告诉我们，一位心脏专家是为了谋生或甚至是试图造福人类，我们仍然对他的工作一无所知。利润动机及由此衍生的利润最大化，对于我们理解一个企业的职能、一个企业的目的，以及对一个企业进行管理的工作，都是毫无关系的。
事实上，有了这种概念比毫无关系还要坏：它会造成害处。它是在我们社会中对利润的性质引起误解并深刻仇视利润的一个主要原因，而这是一个工业社会的最危险的弊病之一。在美国和西欧，由于未能理解工商企业的性质、职能和目的，在公共政策方面发生一些严重的错误，其根源也在这里。还有一种流行的看法，认为利润和一个公司做出社会贡献的能力是天生矛盾的，其根源大部分也在这里。事实上，一个公司只有在获利很高的情况下才能做出社会贡献。说得更直率一些，一家破产的公司不是人们能为之工作的一家好公司，也不能成为一个好邻居或社区中的好成员——尽管目前有些社会学家似乎认为可能是这样的。
一个企业的目的
为了了解什么是一个企业，我们必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种器官。企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。
市场不是由上帝、大自然或各种经济力量所创造，而是由工商人土创造的。当顾客在获得能满足他所需要的事物以前，企业所能满足的需要可能已经为顾客感觉到。正好像饥馑年代中的食物一样，这种需要可能在顾客的生活中占着统治地位，并在他有意识的时候常常想到它。但是，直到工商业人士把这种潜在的需要变成实际的需求以前，它始终只是一种潜在的需要。只有在把它变成实际的需求以后，才会出现顾客和市场。潜在的顾客可能并没有感觉到需要。在静电复印机或电子计算机出现以前，谁也想不到他需要一部复印机或计算机。在企业采取创新、信贷广告或推销等方法创造出人们的需要以前，可能需要并不存在。以上讲的每种情况，都是企业的活动创造出顾客。
决定什么是一个企业的是顾客。只有为一种商品或一种服务付款的顾客才能使经济资源转化成财富，使物件转化成商品。企业本身打算生产些什么东西并不具有十分重要的意义——特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不十分重要。关于质量的典型的工程学上的定义是复杂而难于做到的，而且要花费大量金钱！那不是质量，只不过表现人们的无能。顾客想要买的是什么，他认为有价值的是什么，这才是有决定意义的——它决定着什么是一个企业，它生产些什么，它是否会兴盛起来。而顾客所购买并认为有价值的决不是一件产品，而始终是其效用，即一件产品或一项服务对他所起的作用。而顾客认为有价值的，正如我们在第七章中将要看到的，决不是显而易见的。
顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。
企业的两项职能
由于其目的是创造顾客，工商企业有两项——而且只有两项——基本职能：市场推销和创新。市场推销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。
市场推销是企业突出的、特有的职能。一个工商企业同人类的所有其它组织的区别就在于它推销一种产品或一种服务。教会、军队、学校或国家没有一个这样做的。任何组织，只要是为了在市场上推销一种产品或一项服务的，就是一个工商企业。任何组织，如果不是为了在市场上推销，或只是偶尔为之，就不是一个工商企业，而且决不能像一个工商企业那样来进行管理。
在西方，首先清楚地看到市场推销是工商企业独特的和中心的职能、创造出顾客来是企业管理的特有工作的人，是赛勒斯·H·麦考密克(Cyrus H．Mc McCormick，1809—1884)。历史书中只提到他发明了一种机械收割机，但事实上他还发明了现代市场推销的一些基本手段：市场研究和市场分析，市场占有率的概念，价格政策，服务推销员，对顾客提供的零件和服务，分期付款办法等。这些都是他在1850年提出来的，但是，即使在他自己的国家中，也到五十年以后才得到广泛的应用。
市场推销在远东甚至出现得还要早一些——但也是经过很长时间才得以推广应用。市场推销是1650年左右在日本由三井家族中首先定居于东京经商并开办了可以称之为第一家百货公司的一位成员发明的。他在整整二百五十年以前就提出了以后西尔士—罗贝克公司的那些基本政策：成为他的顾客的采购员；为顾客设计出合适的产品；无条件退款的原则；向顾客提供种类繁多的产品，而不是集中于一种行业、一类产品或一种生产过程。他也看到了当时在他的国家中发生的社会变化造成了一个新的潜在顾客的阶层，一种新的城市化的绅士和新的资产阶级。在此基础上，他和他的继承人不仅创建了日本迄今为止最大的零售企业——三井公司百货商店联号，而且建立了日本最大的制造业、贸易和金融财团之一，即三井财团。
美国经济从1900年以来的经济革命在很大程度上是一种市场销售的革命。在美国企业中，有创造性的、进取性的、开创性的市场销售太少了——即使能同1925年的西尔士公司媲美的都很少，更不要讲1970年的西尔士公司了。但是，五十年以前，美国工商界人士对市场销售的典型态度是，“销售部门所出售的是工厂所生产的任何东西”。而目前，他们所日益采取的态度是，“我们的任务是生产出市场所需要的东西。”这种方针虽然执行得还很不够，但它对我们的经济变革所产生的影响决不下于我们国家中的任何一项技术革新。
在欧洲，直到第二次世界大战以后，销售并没有真正地被认为是企业的一项核心职能。向国外出口是受到高度重视的——这种想法是从十八世纪的重商主义那里继承下来的。重商主义认为，国内消费是对社会有害的，而向国外出口则是高度爱国主义的和值得赞扬的。(这种信念在日本仍严重地存在并成为日本政府的态度和政策的基础。)
因此，国内销售并不受到人们的尊重。在1914年以前，一个出口销售经理可能在普鲁士军队中获得一个军官职位，他被看作“上流人”，而一个国内销售经理却不能获得这样一个职位，他是被人看不起的。一直到1950年，在意大利的大公司中，出口销售经理有担任董事参与高层管理的，而国内销售经理却连一个都没有——虽然其国内销售占公司营业额的百分之七十。
顺便讲到，欧洲对市场、顾客和销售的这种传统的社会偏见，是卡特尔(一种垄断某种产品市场的同业联盟——译者注)在欧洲特别流行的一个重要原因。如果一种产业能够通过严密的、有条不紊的卡特尔来分配其营业额，那就没有一个企业要为市场和销售来担心了——至少从短期的观点看是这样。
从这种态度转变为把市场推销看作企业的中心职能之一——虽然可能还没有看成唯一的中心职能——是欧洲从1950年以来取得惊人的恢复的主要原因之一。
市场推销的观点是二十年代由一家美国的零售商联号——马克斯·斯宾塞公司首先引入欧洲的。虽然马克斯·斯宾塞公司取得了成功——在1920年到1935年不到十五年的期间，该公司成为欧洲规模最大、成长最快、利润最高的零售商，但直到第二次世界大战以后，却很少有人效法它。在第二次世界大战以后，市场推销的革命已经席卷整个欧洲——其领头者有荷兰的菲利普公司及尤尼莱佛公司、费亚特公司等。
同样，在日本，很少有人效法三井公司。日本的市场推销革命也许直到五十年代索尼这个新公司在日本及以后在全世界进行商场推销时才开始。在此以前，绝大多数日本企业是以生产为中心，而不是以市场为中心的；但它们学习起来却是惊人的迅速。自五十年代以后，日本在世界市场上取得的经济成就以及因而形成的日本的经济奇迹，就在于把市场推销作为企业的首要职能和决定性任务。
市场推销是最基本的职能，所以不能把它看成是企业中同制造成人事等相提并论的一项单独的职能。市场推销的确需要单独的工作和一套不同的活动。但它首先是整个企业的一个中心。从其最终成果来看，即从顾客的观点来看，市场推销就是整个企业。因此，企业的所有领域都必须贯彻着对市场推销的关心和责任。
在美国的制造业公司中，贯彻市场推销观点最好的是国际商用机器公司，其市场推销能力也最好(见第六十章中有关国际商用机器公司的讨论)。国际商用机器公司的迅速发展并不是由于技术上的创新或产品上的领先地位。当它进入电子计算机领域时，它只是一个后来者，既没有技术上的专长，又缺少科学知识。但是，电子计算机行业早期的技术领先公司如通用电子计算机公司、通用电气公司和美国无线电公司都是以产品为中心和技术为中心的，而当时经营国际商用机器公司的那些穿孔卡推销员却提出了这样一些问题：“什么是顾客？顾客觉得有价值的是什么？顾客是怎样买法的？顾客需要些什么？”于是，国际商用机器公司占有了大部分市场。
从出售转为市场推销
尽管对市场推销和市场推销方法已引起重视，但对于许多企业来讲，市场推销并没有实现而只是停留在口头上。“用户第一主义”就证实了这一点。用户第一主义所要求于企业的正是要企业认真地进行市场推销。它要求企业从顾客的需要、实际、价值观出发。它要求企业把满足顾客的需要作为其目标。它要求企业把它对顾客的贡献作为它取得报酬的依据。在口头上大讲市场推销二十年之后，用户第一主义能够成为一种强有力的群众性运动，正表明市场推销并没有怎么实行。用户第一主义是市场推销的一种耻辱。
但是，用户第一主义同时也为市场推销提供了机会。用户第一主义将促使企业不仅在口头上、而且在行动上成为以市场为中心。
尤其重要的是，用户第一主义将消除一些思想上的混乱，这些思想上的混乱大大地说明为什么真正的市场推销是这样少。当管理人员讲到市场推销时，他们通常是指有组织地完成所有的出售活动。这仍然是出售，它仍然是从“我们的产品”出发。它所追求的仍然是“我们的市场”。真正的市场推销应该像西尔士公司那样从顾客、从顾客的人口统计、顾客的实际、顾客的需要、顾客的价值观出发。它所提出的问题不是“我们要出售些什么？”而是“顾客要买些什么？”它不讲“我们的产品或服务有这样一些效用”而讲“顾客所追求、重视和需要的是这样一些满足。”
事实上，出售和市场推销的意义是互相对立的，而不是同义语，甚至也不是互相补充的。
有人可能会想，总需要出售某些已有的产品。但是，市场推销的目标正在于使这种出售成为不必要的。市场推销的目标是对顾客有很充分的了解，产品和服务完全适合顾客的需要而自然售出。
最理想的状况应该是，市场推销造成了准备购买的顾客。那样的话，只要提供出产品和服务就可以了；也就是说，是一种后勤供应而不是努力推销，是一种统计分配而不是宣传推销。我们距离这种理想状况可能还有很长的路，但用户第一主义清楚地表明，企业管理的正确口号日益应该是，“从出售转为市场推销”。
企业是经济成长和发展的器官
只有市场推销还不能成为一个工商企业。在一个静态经济中，不存在着什么工商企业，甚至也不存在什么工商业人土。静态社会中的中介人是一种以佣金方式收取报酬的掮客，或不创造什么价值的投机者。
工商企业只存在于一种扩展的经济之中，或至少把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中。企业是成长、扩展和变革的一种特殊器官。
因此，一个企业的第二项职能就是创新——提供出与以前不同的经济满足。对一个企业来说，只是提供出任何一种经济货物和服务是不够的；它必须提供出更好、更多的经济货物和服务。一个企业不一定要变得更大，但它必须经常地变得更好。
创新可能会使价格降低——这是经济学家最关心的结果，就因为它是唯一可用定量工具加以处理的。但是，创新的结果也可能是一种新的、更好的产品，一种更新的方便，一种新引起来的需要。
最富有活力的创新是一种能造成新的潜在满足的与以前不同的产品或服务，而不是一种原有产品或服务的改进。一般讲来，这种新的、与以前不同的产品要花更多的钱——但其总的效果是使经济更富有活力。
抗生素药剂比过去医生用来治疗肺炎的冷敷要贵得多。电子计算机比加法机或穿孔卡分类机要贵得多。打字机比鹅管笔要贵得多。静电复印机比复写机或油印机要贵得多。而且，如果我们找到了一种治疗癌症的方法的话，将比头等的葬礼都贵得多。
所以，产品的价格只是一项创新或整个经济过程的价值的衡量标准之一。我们可以用单位产出来表示价格，即用一种药品使得减少住院日期和延长工作寿命的产出来表示其价格。但是，即使这样也很难恰当地表示。我们的确需要一种价值衡量手段。什么是创新给顾客提供的经济价值呢？顾客是唯一的判断者，只有他才了解他的经济现实。
创新也可能是找到旧产品的新用途。一个成功地向爱斯基摩人出售了电冰箱以防止食物冻坏的销售员，正好像他发明了一种全新的生产过程或新产品一样，是一位创新者。向爱斯基摩人出售电冰箱以便冷藏食物，是找到了一个新的市场；而出售电冰箱以便食物不至于冷冻过度，事实上是发明了一种新产品。从工艺技术上讲，当然是同样的旧产品；但从经济上讲是一种创新。
最重要的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而不是工艺技术上的术语。非工艺技术的创新——社会创新或经济创新——同工艺技术的创新至少是同样重要的(关于这点，见第六十一章)。
蒸汽机的发明虽然是极为重要的，但对现代经济的兴起有着同样重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力，以及把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。有限责任概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有着同样的重要性。分期付款购买(或者如英国人更确切地称之为租购)也有着同样的影响。它使得用投资的未来成果来购买增加生产的手段成为可能。它使得十九世纪的美国农民能预购使他更有生产力的农业工具，然后在他以较低成本获得更多收获以后再付款。这也使得分期付款信贷成为目前贫穷的、不发达国家中发展经济的一种强有力的手段。
在工商企业组织中，创新正像市场推销一样，不能只看成是个别部门的一项职能。它不仅限于工程部门或研究部门，而且涉及企业的所有各个部分、各项职能、各项活动。它不能仅限于制造业企业。在分配系统中，创新的重要性正像在制造业中一样大：而在保险业和银行业中，创新也起着同样重要的作用；
有关产品和服务的创新工作，传统上集中由某一个不兼管他事的职能部门来负责。对于那些工程和化学技术所占成分很大的企业尤其是这样。同样的，在一家保险公司中可能有一个负责发展新保险业务的专门部门，还可能有负责销售组织、保险单管理、结算赔偿等方面创新工作的各个部门。也还可能有一个部门负责公司资金投资方面的创新工作。这些都属于保险公司的业务。
但是，正如在第六十一章中详细讨论的，把有系统的、有目的的创新工作组织起来的最好方法，是把它作为整个企业的一项活动，而不是某一职能部门的工作。同时，企业中的每一个管理单位应该承担创新的责任并有明确的创新目标。每一单位应该负责对公司的产品或服务的创新做出贡献，它还应该有意识地为改进它所从事领域(销售或会计、质量管理或人事管理)的技巧而努力。
创新可以解释为，使人力和物质资源拥有新的、更大的物质生产能力。创新对于发展中国家特别重要。这些国家拥有各种资源。它们之所以贫穷是由于它仍缺少使这些资源成为有物质生产能力的本事。它们可以引进工艺技术。但是它们必须自己进行社会创新，以便使引进的工艺技术发挥作用。
一个世纪以前的现代日本的奠基者的伟大力量就在于认识到了这一点。他们有意识地使他们的国家在工艺技术上依附于西方——直到最近仍是这样。但是，他们使自己和本国人民的精力集中于社会创新，以便使他们的国家能在建立起现代社会和现代经济的同时，保持其特有的日本特点和日本文化。
所以，创新对于经济发展是极为重要的。事实上，经济发展首先是一项企业性的任务。3
管理人员必须把社会的需要转化成为有利于企业的各种机会。这也是创新的一种定义。今天，当我们已深切了解到社会、学校、卫生保健系统、城市和环境的各种需要时，更要强调这一点。这些需要同十九世纪的企业家使之转化成为新兴产业的各种需要并没有太大的不同。那些需要是：城市报纸和电车，钢筋摩天大楼和学校教科书，电话和医药。今天的各种新的需要同样要求有创新的企业。
物质生产资源的生产性的应用
企业必须利用物质生产资源来达到其创造顾客的目的。因此，企业有责任对物质生产资源作生产性的应用。这是企业的经营管理职能。从其经济方面来讲，它就叫做生产率。
最近几年以来，人人都在谈论生产率。生产率的提高——资源的更好利用——既是提高生活水平的关键性因素，又是企业活动的结果。这一点已不是什么新闻了。现在每个人都知道，现代经济的灾难，控制不了的通货膨胀是由于生产率不高引起的一种效率低的毛病。但是，我们事实上对生产率了解得还很少，我们实际上还不能衡量它。
生产率的意思就是生产的所有各种因素之间保持平衡，以便能以最小的代价获得最大的收益。这同每一工人或每一工时的生产率是大不相同的。每一工人或每一工时的生产率这种传统的标准至多只能不确切而模糊地反映出生产率的意义。
那些标准仍是以十八世纪的信念为依据的，即认为归根到底，体力劳动是唯一的生产性资源，体力工作才是唯一的真正的成就。这些标准仍然显示出机械主义的谬误，即认为所有的人类成就，最后都可以用肌肉劳动的单位来予以衡量。马克思及其他马克思主义经济学家是这种谬误的最后一个重要的受骗者。在现代经济中，劳动生产率的增加从来不是由于肌肉劳动而获得的，而始终是由于代替肌肉劳动的结果，是用某种事物代替体力劳动者的结果。这种代替物之一当然就是资本设备，即机械力4。
对提高劳动生产率至少具有同样重要性的是，用知识来代替熟练的或不熟练的体力劳动，从而由使用体力劳动者改为使用知识工作者，如管理人员、技术人员和专业人员等。但是，这一点直到最近还没有引起人们的注意。
只要稍微回顾一下就能看出，经济学家给予很大注意的资本形成率，只是第二位的因素。在资本设备安装和使用以前，必须有人予以计划或设计——这是一种概念性的、理论性的、分析性的工作。经济发展中的基本因素必然是“脑力形成”率，即一个国家生产出具有想象力和远见、教育、理论和分析技能的人的速率。
无论如何，资本设备的计划、设计和安装只是通过用脑力代替体力而提高生产率的一部分工作。对此至少做出同样重要贡献的是，把工作的性质从要求许多人的熟练的和不熟练的体力劳动直接改变为不需要任何资本设备投资的理论分析和概念计划。
后一方面的贡献首先被揭露于五十年代对美国和欧洲工业的生产率差距的分析中。斯坦福研究所和经济合作组织所作的研究清楚地表明，西欧同美国之间在生产率方面的差异不是由于资本投资引起的。许多欧洲工业同相应的美国工业相比，虽然资本投资和设备是相等的，生产率却要低三分之二。唯一的解释是欧洲工业中管理人员和技术人员的比重较低以及依靠体力技巧的不良组织结构。
在1900年，典型的美国制造业公司中，比例于每100美元直接体力劳动者工资，用在管理人员、技术人员和专业人员上的工资不超过5美元或8美元。目前，有许多制造工业，虽然直接体力劳动者的工资率上涨得很快，但直接体力劳动者同知识工作者两者所用的工资总额却相等了。在制造业、运输业和采矿业以外，如销售分配业、金融业、保险业和服务行业(即在美国经济三分之二的行业中)，生产率的提高主要是由于用计划代替体力劳动、用脑力代替体力、用知识代替汗水的结果。
提高生产率的最大机会肯定存在于知识工作本身，特别是存在于管理之中。管理——特别是会计——中有关生产率的词汇已经极为陈旧，以致会引起人们的误解。会计师称之为生产性劳动者的是照应机器的体力工人，而事实上那是生产性最小的劳动者。会计师称之为非生产性劳动者的是各种各样不直接照应机器的人，其中包括清扫工这种古老而生产率很低的体力劳动者，工具制造者这样一些传统的高度熟练的高生产率体力劳动者，维修电工这类现代工业的高度熟练体力劳动者，以及工长、工业工程师、质量控制人员这类现代工业的高度知识人员。最后，会计师用间接费用这个充满了非常不合道义的术语概括那些实际上是最有生产力的各种资源——管理人员、研究人员、计划员、设计师、创新人员。但间接费用中也可能包括纯粹寄生性的人员(如果不讲是破坏性的人员的话)，即只是由于组织不好、士气不高、目标不明、管理不善而用高价雇佣的人员。
我们需要一个能够把对产出做出贡献的所有各种努力都考虑在内并按它们的成果予以表现的生产率概念，而不是一个只把体力劳动作为唯一的生产性努力的生产率概念。但是，即使我们有了前一种有关生产率的概念，虽然已经前进了一大步，但仍然是不够的，如果这个努力的定义局限于可见的和直接的成本来衡量的那些活动，即按照会计师的定义和标志来理解的话。许多对生产率具有重大影响(如果不说是决定性影响)的因素是永远不会成为可见的成本数字的。
这些因素中的第一个就是知识。知识如果恰当地予以应用，是人的最有活力的资源，但它也是最费钱的资源，而且如果应用不当则完全没有活力。知识工作者当然是高成本的工作者。知识工作者在学校中度过了许多年，也代表着一种很高的社会投资。
还有时间，这是人的最易消失的资源。人和机器是经常地被使用，还是只有一半时间被使用，将表现为不同的生产率。没有什么比昂贵的资本设备闲着不用或高工资的能干人员无事可做更为浪费生产力了。同样浪费生产力的是，本来可以予以从容安排的，却把许多生产性资源挤在同一时间去做——例如，试图在一个拥挤的厂房中或在陈旧或精巧的设备上进行三班运转。
最有生产力的——或最没有生产力的——时间是管理人员自己的时间。但是，它却是生产率的各种因素中了解得最少、分析得最少、管理得最少的一项5。
生产率又是产品组合、同样一些资源的不同组合之间的平衡的函数。正如每一个管理人员应该知道的，各种不同组合在市场价值上的差异很少同投入这些组合的努力成正比。两者之间往往看不出有什么关系。一个公司应用同样的一些原料和技术要求及一定数量的直接劳动和间接劳动制造出一定数量的产品，可能使它获得利润，也可能使它破产。这都取决于产品组合。这显然代表着同样一些资源在生产率上的巨大差异，但这种差异不是表现在成本上的，也不能通过成本分析考查出来。
还有一个重要因素，我想把它叫做“程序组合”。一个公司是采购一种零件还是自己制造它呢？是自己装配产品还是把装配工作包给别人呢？是把产品用自己的牌号在自己的配售组织中销售还是卖给独立的批发商并用他们的牌号？哪一种办法对公司更富有活力呢？公司擅长的是什么呢？公司的特有知识、能力、经验、声誉的最富有活力的利用是什么呢？
每一个管理当局都不是万能的，也不是每一个企业必须从事那些客观上看起来似乎最有利的活动。每一个管理当局都有其特殊的能力和限制。任何时候，如果一个管理当局试图超越这个界限，它就会失败，无论企业内部如何有利可图。
那些善于经营一个非常稳定的企业的人，可能不适于一个多变或迅速成长的企业。那些在迅速扩展的公司中成长起来的人，正如日常的经验表明的，有可能在企业进入巩固稳定时期使之毁灭。那些善于经营以长期研究为基础的企业的人，可能不善于努力推销新奇或时髦的产品。利用一个公司及其管理当局的特殊能力并了解其特殊限制，是生产率的一项重要因素。联合企业可能使资本的生产率最优化，但在其他同样重要的领域中，可能导致低生产率——并引起不良后果。
最后，生产率还受到组织结构和企业中各种活动之间的平衡的严重影响。如果一个公司由于组织不明确，以致管理人员要浪费他们的时间在找出他们应该做什么而不是着手去做，那么就浪费了公司最宝贵的资源。如果高层管理当局只是对工程部门有兴趣(也许由于所有的高层管理人员都来自工程部门)，而当时公司却需要对市场推销予以重大的注意，那么公司的生产率就会低下，而其造成的损失将大于每人-时产量的下降所造成的损失。
这些因素就是会计师和经济学家经常考虑的劳动力、资本以及材料的生产率等项因素之外的因素。但它们同那些因素完全具有同样的重要性。
因此，我们不仅要把生产率解释得包括所有影响生产率的各项因素，而且要树立起考虑到所有这些因素的目标。我们必须制定出各种标准来衡量用资本代替劳动、用知识代替资本和劳动对生产率所起的影响，并想出各种手段来区分创造性的间接费用和寄生性的间接费用，并评价时间利用、产品组合、程序组合、组织结构、各种活动的平衡对生产率的影响。
不仅是个别的管理当局需要合适的生产率概念和衡量标准，整个经济也需要它们。我们的经济统计中的最大差距就是缺少这些，而这严重地削弱了所有的经济政策。它使我们同经济衰退相通货膨胀的斗争受到挫折。
利润的各项职能
利润不是一种原因，而是一种结果——企业在市场推销、创新和生产率方面取得成就的结果。它是一种必要的结果，以便为重要的经济职能服务。首先，利润是经济成果的检验——而且是唯一的有效检验，正如俄国共产党人在二十年代早期试图废除利润时很快就发现的(虽然他们直到五十年代还不好意思地称之为资本基金而不用利润这个不好的词)。事实上，利润是表明工程师所讲的反馈的一个绝好例子。反馈是所有的自动生产系统都存在着的，它就是通过一个过程本身的结果来自行调节。
利润的第二种职能具有同样的重要性。它是对于不确定性的风险的报酬。经济活动正因为是活动，所以是着眼于未来的。而对于未来，可以确定的一点就是它的不确定性，它的风险。风险这个词的阿拉伯原文的意思是“赚取今天的面包”。任何一个工商业人士都是冒着风险赚取他每天的面包的。企业活动由于是经济活动，总在试图进行变革。它总在砍伐那些它坐在上面的树枝；它使得已有的风险更为风险，或造成新的风险。
正如西尔士公司的事迹所表明的，经济活动要经过很长的时间才有结果。西尔士公司的基本决策经过十五年或二十年才充分发挥作用，其主要投资也要经过十五年或二十年才能偿还。在一百年以前，人们已经知道“在经济上迂回前进”是经济进步的一个先决条件。我们对未来虽然一无所知，我们却知道，我们所从事的事情愈是遥远，则其风险将按几何级数而增加。
利润，而且只有利润能为明日的工作提供资本，既为更多的工作又为更好的工作提供资本。
这也是经济进步的一种定义，即创造新的和增加的工作所需的投资更多了。
今日的会计师或工程师比起他们在农庄上的祖父生活得好，并不是由于他劳动得更辛苦。事实上他劳动得轻松得多。他之所以享有较好的生活也并不是因为他人更好。他同他的祖父、他祖父的祖父是同样的人。他能够劳动得这样轻松而得到的报酬又这样高是由于，在他身上以及在他工作上的资本投资比起在他祖父的工作上所花的投资要大得多。1900年，当祖父辈开始工作时，平均每个美国农民的资本投资最多是五千美元。而现在，为了创造出一个会计师或工程师的工作，社会首先在学校和教育上要花五万美元的投资和费用。然后，雇主又要为每项工作再投资两万五千美元到五万美元。所有这些使得增加的、更好的工作成为可能的投资都必须来自经济活动的剩余，即来自利润。
最后，一个社会的经济满足和服务，从卫生保健到防务、从教育到歌剧，都是用利润来支付的。它们都必须用经济生产的剩余，即经济活动所生产的价值及其成本之间的差额来支付。
工商业人士近来不再注意于为利润而辩解。他们停止了为利润而进行解释这种带有几分沉闷而费力的事——特别是对他们自己来说。因为，只要人们在谈论利润动机和利润最大化这些无意义的话，就无法使利润正当化并具有理论依据。
利润是经济和社会所必需，所以无需为利润而辩解。相反的，一个工商业人士应该感到不安的、需要表示歉意的是，未能为各种经济和社会职能提供出恰当的利润，而这些职能只有利润才能使之得到发展。
德国的经理人员、政治家、社会哲学家沃尔特·拉特联(Walter Rathenau，1867—1922)对企业的社会责任比他同时期的任何其他西方人都想得更为深刻。他提议用责任这个词来代替利润这个词。利润当然并不代表企业的全部责任，但却是企业的第一位责任。未能提供出恰当利润的企业，既损害了托付给它们的资源，又破坏了经济的成长能力。那就是不忠于所托。
工商企业至少要有一个利润的“最低限额”：应付它自己未来风险所需的利润，使它能继续营业并维持其资源的物质生产能力所需的利润。所要求的这个利润最低限额影响着企业行为和企业决策——它既为企业行为和企业决策设立了界限，又考验它们是否可行。管理当局为了进行管理，需要一个至少相当于所要求的利润最低限额的利润目标，以及用以衡量它的利润成果是否达到了这个要求的各种标准(进一步的讨论见第八章和第九章)。
那么，什么是管理一个企业呢？前面分析过，企业活动就是通过市场推销和创新来创造顾客。由此推论，管理一个企业必须始终带有兴建企业的性质。有必要取得经营上的成就。但首先必须有兴建企业的目标。先有战略，然后才有结构。
由此还可推知，管理一个企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。一个管理当局愈是创造经济条件或改变经济条件而不是被动地适应经济条件，它就管理得愈好。
但是，对企业性质的分析也表明，管理虽然最终只以其成果来检验，但也是一种理性的活动。具体来说，这就意味着一个企业所制定的目标必须是它想要达到的，而不是适应于可能的情况(如利润最大化原理所表示的)。当人们把目光转到想要达到的这一点上来并制定了目标以后，就可以提出必须对可能性作什么让步的问题。这就要求管理当局决定，本企业目前要从事什么业务和应该从事什么业务。
