第二十一章 认真负责的职工
把重点放在工作上——承担责任的必要条件——“创造性”的谬误——用于自我控制的信息反馈——持续学习——计划与执行——职工是“计划”的一种“资源”——需要明确职权——对作业和工作团体的责任——装配线和工作丰富化——职工承担责任和“新的一代”——“被拒绝的人”——来自工业化以前地区的外籍工人——知识工作者——挽救监工——作为一个团体的工厂和办公室——以及作为权力结构的工厂和办公室——管辖的必要和限制——需要有从事领导工作的机会——工作团体的活动——自治的工作团体——从“我的工人”到“同事”到“经理同事”
职工(非熟练工人或熟练工人、体力工作者、文书工作者或知识工作者)需要些什么，才能够负起责任的翅子呢？他需要些什么工具?什么刺激？什么安全？而管理人员和企业又必须做些什么才能够要求职工负起责任来，并能期望职工对这一要求做出响应呢?
中心在于工作本身。必须使工作有取得成就的可能。工作本身并不是一切，但它是首位的。如果人做工作的其它方面不能令人满意，那么即使最能使人取得成就的工作也无济于事——正如酱油不好会使最好的肉味道变坏一样。但是，如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物都不能使人取得成就。
这似乎是小孩子都能明白的道理。但是，有史以来有关对职工进行管理的各种主要方法，都把重点放在工作以外的各项因素上。
例如，马克思主义把重点放在所有制上，而一般地并未改变工作的结构以及管理职工的传统方法。家长制把重点放在福利上，即住房和保健这些事物上——这些的确很重要，但不能代替工作上的成就。近来的一些解决办法，例如德国工会提出的“共同决定制度”，使工会代表参加董事会和高层管理，但并未涉及职工的工作本身。
每一个职工(从清洁工到执行副总经理)的基本现实是，他在工作上每天要花费八小时左右的时间。在我们这种组织的社会中，绝大多数人正是通过自己的工作才能取得成就、满足，并与其他人交往。
因此，为了使职工能够取得成就，他首先必须能够承担起工作上的责任。
这就要求：(1)富于生产性的工作；(2)反馈信息；〔3〕持续学习。
如果没有对工作进行研究、没有对生产程序加以综合，没有深入思考过标准和控制，没有设计出传递信息的工具，既要求职工承担起他们的工作的责任，那是愚蠢的，也表明管理上的无能。
创造性的谬误
这同古老而又一再重新提出的关于个人创造性的口号是相对立的。“使人从束缚中解放出来，他们就会比专家得出更好得多、更先进得多、更富于生产性的解决办法来。”这是一种古老的信念。它早在十八世纪以前就很流行了，然后卢梭给这种思想以经典的阐述。但是，并没有任何证据来支持这种信念。我们所知的每一事物都表明，只有具备了基本工具以后，创造性才是有效的。我们所知的每一事物还表明，任何一种工作的正确结构并不是凭直觉就能了解的。
无数世纪以来，人们一直在铲沙子。可以假定，绝大多数时间，并没有人告诉铲沙的人应该怎样去铲沙。如果使工作富于生产性取决于人们的创造性，那么，毫无疑问，早在有史以前人们就已能找到最好的铲沙方法了。但是，当泰罗在1885年首次对铲沙进行观察时，他发现什么事情都做得不对。铲子的大小和形状不适于铲沙。铲柄的长度也不对。每一铲所铲出的沙子数量也不对，事实上那种数量使铲沙的人最易疲劳并受伤。装沙的容器形状也不对，大小和位置也不对，等等。
多年以来医生的工作也是这样。十九世纪的鉴别诊断法，即对医生工作的系统分析，与多年以来的“直觉”方法不同，而是把无数具有高度智慧、高度技术和相当教育的医生的工作组成有机体。
创造性不能代替分析和知识的最好证明是那些被政府没收而专业人员被赶走或离开的企业的情况。其中有：墨西哥于三十年代接收了石油工业，伊朗在摩萨台首相期间接收了阿巴丹的大炼油厂，玻利维亚没收了锡矿，智利没收了铜矿和炼钢厂。所有这些接管都受到了各该企业中职工的热烈欢迎，并进发出巨大的热情。但是，管理人员、专业人员和技术人员一旦离开或被赶走，其生产率就急剧下降，直到管理人员和专业人员回来以前无法恢复。
用于自我控制的信息反馈
职工承担责任的第二个必要条件是关于职工自己成绩的信息反馈。承担责任要求自我控制。自我控制又要求不断地获得与原定标准对比的成绩的信息。
近来人们对把“行为修正”应用于工作很感兴趣，特别是对一家叫做埃默里航空货运公司提出的方法感到很大的兴趣。该公司发现，只要把职工的实际成绩立即反馈给本人，那么，各级职工都能对自己的成绩进行控制。实际上，我们多年以来即知道这一点。
前面已讲过，蔡斯公司几乎在一百年以前就已建立起信息反馈制度。国际商用机器公司在四十年以前也这样做了。日本的持续学习会也是提供信息反馈的一种方法。一百五十年以前提出的现代医学诊断法就是把尸体解剖的结果反馈于诊断上。
我们还知道，只要把信息反馈给人们，即使他们以及信息的提供者并不真正知道应该做些什么以及如何做，他们也能控制和校正自己的工作。这甚至适用于那些本来是“不可控制的”过程，如人体内部的许多过程，如心的跳动、脑电波、哮喘病的发作等。使一个患有哮喘病的小孩能够看到那个调控屏上所显示的他的喉咙中血管和肌肉的收缩的信息反馈，而不告诉那个小孩应该做些什么。事实上也没有一个人知道应该做些什么。但是，只要这个小孩知道，显示屏上显示血管和肌肉状态的指针应该停留在屏幕的中心，在许多情况下，他往往可以阻止一次哮喘的发作。
工作的过程很少像脑电波或哮喘病发作那样难于进行分析，然而其中还是有很多我们不能确切了解的过程。职工在得到反馈的信息以后，能够控制自己的工作和产出。
埃默里航空货运公司曾多年从事工业工程的研究，但其管理当局还不能真正了解各个飞机驾驶员应该做些什么，才能使他们在自己的飞行线路上的货运量尽可能地大。可是，飞机驾驶员无需对运货的飞行时间和飞行长度进行分析，只要知道了他们实际上的货运量同计划货运量的对比，就能控制自己的飞行日程安排并大大提高货运量。
这种方法甚至可应用于象研究工作这样高级知识工作。对研究工作的反馈并不意味着像货运驾驶员那样每日报告其运输量，而是一年中有几次同从事研究工作的科学家坐在一起并告诉他们，“这就是我们这个研究小组在过去六个月或十二个月为公司做出贡献的一些主要成果，以及这些是过去六个月或十二个月的早期研究工作对公司成绩的影响。”职工所需要的信息必须满足有效信息的一些要求(见第十八章)。它必须及时，与工作密切有关，能够被应用，并集中于他的工作。最重要的是，它必须是职工本人的工具。其目的必须是自我控制，而不是控制别人，更不是操纵别人。
信息反馈的真实力量——以及主要的强化因素——显然在于，信息是职工用于对自己进行衡量和指挥的工具。职工并不需要别人的赞扬或责骂才知道他做得怎么样。他是知道的。
持续学习
在工作中取得成绩并使职工认真负责的第三个必要条件是持续学习。
职工，无论是非熟练工人、熟练工人或知识工作者，都必须接受新技术的训练。持续学习并不是代替训练的，它有着不同的目标并满足不同的需要，它特别有助于职工把已学到的东西用于提高自己的工作成绩，提高自己同事的工作成绩，并找到一种更好、更有效、更合理的工作方法。
它也是用来解决两个基本问题的一个途径。这两个基本问题是，职工对创新的抵制，以及职工有落伍的危险。
我们现在听说，“工程师在十年内就落伍了”。如果这是真的，那表明雇主负有严重的责任。一个工程师在开始工作时具有他工作上必需的基础知识，那么以后成为落伍者就不是他的责任了。在他的日常工作中应包含有他自己工作所需的技术和知识的提高。
持续学习不一定要像日本一贯做的那样按一种正式会议来组织，但它一定要加以组织，一定要经常对职工提出这样的挑战：“你学了些什么能使你的工作以及我们大家的工作更富于生产性、更有成就、更有收获的东西？你需要一些什么样的知识、工具和信息?我们怎样才能为使自己具有新的需要、新的方法、新的工作能力而做好最充分的准备?”
持续训练，如同体力工作一样，对于文书工作也是适用的；而对于知识工作来讲，它更是特别的重要。知识工作要取得效果就必须专业化。这一事实就使得知识工作者必须不断地了解别人的经验、问题、需要，同时又不断地向别人贡献知识和信息。无论这知识工作是会计或市场研究、计划或化学工程，知识工作的集团都必须被看成是、而且自己也看成是一个学习的集团。
计划与执行
这三项必要条件，(1)富于生产性的工作，(2)信息反馈，(3)持续学习，可以说是使职工对工作、工作团体和产出负起责任来的计划。因此，它们是管理当局的责任和任务。但它们并不是管理当局的“管理特权”，即只有管理当局才做的事，从它们的性质来讲，不是单方面做的事。管理当局的确要在这方面做工作和作决策，但在所有这些领域中，职工本身从一开始就必须作为一种“资源”而结合到计划过程中来，必须参与深入思考工作和过程、工具和信息。职工的知识、经验、需要是计划过程的资源。职工必须成为计划过程中的一个伙伴。必须尽可能地使职工获得所需的知识。职工不一定要成为一个工业工程师或程序设计师，但对于一个人自己的工作和业务来说，掌握工业工程的基本知识及其应用，几乎任何人都没有什么困难。
在使工作富于生产性的过程中，使职工成为一种资源的第一个尝试，也是最成功的一个尝试，就是前面已经提到过的“工作简化”。泰罗的一位门生，阿伦·莫根森(A11an Mogensen)从二十年代到四十年代，多年来在纽约州的普垃西湖从事这项工作。莫根森的论点是，如果懂得科学管理原则的监工自己应用这些原则，并把这些原则教给他所领导的工人，科学管理就会成功。莫根森认为，这就必须使科学管理成为工作小组本身的一种简单的、日常的、易于实行的工具。他指出，即使是没有上过学的人，如果知道了做工作是怎么一回事，就可以取得同受过最高深教育的工业工程师一样的成果。
没有理由必须把工作简化放到一种特别的学院中去讲授，并且脱离开工作现场。在日本工业中，住友电气公司和三菱电气公司等，早在二十年代开始应用科学管理时，监工和工人就在持续训练会上把学习工业工程原则作为一种很自然的事。
在生产性的工作、信息反馈和持续学习这三项基础没有具备以前，不能期望、更不能要求职工对工作、工作团体和产出负责。应该从一开始就使职工参与这些基础的设计。
如果创造性意味着没有方向的、没有结构的、没有指导的、没有控制的猜测，那是不会取得成果的。但是，一种不使生活于该系统中的人的知识、经验、资源和想象力得以应用的系统，也是不会取得效果的。
这一点之所以没有被普遍地认识到，主要是由于把计划和执行同计划者和执行者混淆了起来。泰罗首先提出了计划与执行应予区别的原则。泰罗看出，计划如果同执行混在一起，计划就不能执行。但是，早在泰罗之前，德国总参谋部的设计者在十九世纪初期已把计划作为一项单独的任务了。
计划和执行正如阅读和写作一样，是两种不同的活动，要求有不同的方法和措施。但是，计划者和执行者正如同阅读者和写作者一样，必须结合在同一个人的身上。它们不能分开，否则的话，计划就不能有效，而且事实上将成为取得成就的一种威胁。
计划者必须为执行者提供方向和衡量手段、提供分析和综合的工具、提供方法论并提供标准。他还必须保证一个团体的计划同其它团体的计划具有可比性。但是，计划者也需要执行者作为自己的资源和反馈。而且，如果计划者不了解执行者的作为和需要，他的计划虽然在理论上是完善的，却永远实现不了。相反的，如果执行者不理解计划者想要实现的是什么，执行者就不会去执行，或者会试图抵制执行在他看来是不合理的、强加给他的或简直就是愚蠢的计划。
计划者愈是不能对工作及其各项操作进行分析，则其依赖于执行者的程度愈大。尤其是在知识工作中，为了使计划过程成为有效的，执行者必须承担起参与计划过程的责任。
但是，尽管如此，使职工承担起责任来的基础还是计划，因而是管理的责任。
需要明确职权
为了使职工愿意承担责任还必须有一个条件：必须保证有明确的职权。他必须知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围之外，因而必须由其他人或上级去处理。管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。另外，执行者还应该用作一种信息的来源，但这是管理当局的任务。
此外，组织有时会处于一种“共同危险”的威胁之下。总会有一些没预料到的和一些没有常规的紧急情况。这种共同危险可能是物质上的——而在企业中则常常是经济上的。无论其性质是什么，在这种情况下必须由一个人来做出决定，并且要迅速决定，否则，每一个人都有危险。这个作决定的人是谁，必须事先知道，否则，就会引起混乱。而这个人必须能说，“必须这样做，由你来做，按这种方式去做。”团体的继续存在就取决于他的无可置疑的权成。没有这一点，工作团体中没有人会感到安全。
对作业和工作团体的贵任
对从事工作并达到其标准的各项作业的安排，以及把这些作业结合成为一个整体的工作团体的设计、结构和相互关系，是而且应该是职工和工作团体的责任。他们需要专业人员的帮助，需要上级提供的知识、经验和教导，需要工业工程师和其他许多技术人员和专业人员的建议和服务。管理当局也需要保留一种否决权，并要常常运用这种否决权。但是，作业设计和工作团体设计的责任应由对产出和成绩负有责任的人来承担，即由职工及工作团体来承担。
职工对作业和团体的责任随着所做的工作、劳动力的教育程度、技术、知识水平的不同而有很大的不同。从事研究工作的科学家同黑人贫民区中的长期失业者或德国工业中来自东安那托利亚山区农村的外籍工人肯定有很大的不同。
但其原则是相同的：职工及其团体应承担起他们自己的作业以及各项作业之间相互关系的责任。他们要承担起以下的责任：深入思考如何进行工作，在数量上和质量上达到成绩的目标，改进工作、作业、工具、生产程序以及自己的技能。
这是些严格的要求。但是，只要我们提出了这些要求，他们就能实现这些要求——当然，首先要有计划。事实上，在绝大多数情况下——国际商用机器公司就是典型的例子——职工将会比工业工程师制定出更高的目标，而且能超出自己所订的目标。
所以能够做到这点，其原因并不是工作变成游戏了——也不应该是游戏；也不是由于激励的缘故，虽然心理因素无疑起着重要的作用。职工在作业设计和工作团体设计上承担责任之所以有效是因为职工在这一领域中利用的是专家的知识和经验。
我们在前面已经讲过，期望职工的创造性使得工作富于生产性，是一种愚蠢的见解。但是，期望职工把有关他们作业的知识和专长即概念上和物体上的工具用来提高成绩，却是切实可行的。在这个领域中，职工是唯一的专家。一项作业是一种结构。它难于进行分析，而易于直觉。特别是当拥有信息反馈时，个人一般都可以相当迅速和相当有效地做出自己最优的作业设计。
就工作团体的设计来说，由工作团体的成员来承担责任，甚至更为重要。我们现在知道，无论所做的是什么工作，是热处理、出售家具或探究一种激素的分子结构，工作本身都是作业设计和工作团体结构中的一个主要因素。但是我们并不知道什么样的作业设计或工作团体结构才适合这一种或那一种工作或任务1。
追究起来，琼·伍德沃德所研究的每一个工作团体组织起来的方式是显而易见的和恰当的。但却不能由此推断出下一项作业的最优结构和组织。存在着一些一般规则，但这些规则过于一般化，如“工作团体的结构和组织应该适合所要完成的任务、职工的个性、技术和价值观、物质环境和工具”。这样的原则并没有提供出“如何做”的结论。
工作团体结构即使是由相当少量的相当简单的因素所组成，也是一个极为复杂的结构。它像一个万花筒一样，很小的变动就会大大改变模式。而排列和组合的数字却大得近乎无限。
在这种情况下，找到正确的、最优的解决办法的唯一途径是试验。工作团体以外的人，如工业工程师，可给以帮助，但却不能通过分析来得出答案。而工作团体本身却常常相当迅速而没有太大困难地球到正确答案。它能解决问题。
装配线和工作丰富化
过去几十年中，由于“新的一代”加入了劳动力队伍和饥饿及恐惧这些老的激励力已迅速失去效力，要求改变对劳动者和劳动进行管理的传统方式的压力增大了。这种压力在制造工业的传统装配线上最大。通常的看法始终认为，装配线由于其本身的性质，只能采取自上而下的命令方式来管理，不能采取其它方式。
正如前面提到过的，国际商用机器公司和蔡斯公司早就证明了这种看法是不对的。第二次世界大战期间，我们在国防生产中的经验也证明了这点。现在所提出的各种办法，都没有超出第二次世界大战期间某些美国国防工厂的做法，如要求职工承担起责任来。当时，由于缺乏工业工程师、监工和管理人员，职工不得不把责任承担起来。
例子之一2是一家很大的飞机引擎工厂。按当时的标准来看，该厂的产品极为复杂并要求高度的技术。然而每一个小组都装配一只整个的引擎——这是一件比任何汽车都要复杂得多的产品。每一小组组织的作业都有微小的区别，由不同的人在不同的时间进行不同的操作。但每一小组都着手研究基础工作，并被供给充分的信息。每一小组也都进行持续学习。每一小组每周同领班和工程技术人员会晤几次，讨论如何改进工作和作业。每一小组的产量都大大超过工程师提出的标准。
我们在第二次世界大战中的这些经验——所有的主要工业国家都有类似的经验——又被我们忘掉了。那些经验似乎只是一种临时应急措施，而不是根本解决办法。现在，我们又在重新发掘这些原则。无论哪里，只要试行过这些原则，都取得了同样的成果。
最固定和工程技术要求最高的装配线，即汽车工业的装配线取得了最大的变化。
美国的克莱斯兰汽车公司正在试验由职工对装配线的操作承担责任。克莱斯兰公司在底特律的一家工厂的职工事实上被要求对整个制造过程进行重新评价，其结果是改组了整个工厂，人员减少了而产量却提高了。
两家瑞典的汽车制造公司，萨勃公司和伏尔伏公司，由于严重缺少劳动力，最系统地进行了由职工承担汽车装配线作业的责任3。
瑞典的试验中还包括以下一些特点：组成包括工人在内的发展小组，在新工具和新机器批准建造以前进行讨论，以及其它一些问题；临时把一些工人安排到生产工程师的小组中去解决一些特殊的生产问题；以及把生产过程检验的责任由一个独立的质量检验单位改为由生产工人来承担。质量检验单位则集中力量只从事成品的检验工作。(这同第十八章中所讲的原则是相符合的，即检验不是产品的质量控制，而是对质量控制过程本身的质量控制。) 最后，工人自己把设备的维修包括到自己的工作任务之中去了。以前，设备维修是由专门的机械工人来承担的——这样，就把欧内斯特·阿贝在十九世纪九十年代在精密光学生产中应用的原则以及汤姆斯·沃森在二十世纪四十和五十年代中应用的原则应用到汽车装配线上来了。这种例子还可以举出很多来。
在美国的一家大百货公司分店中，作业设计的责任改由售货员来担任。这些商店中的售货员是按每人的销售额提取佣金的，各个售货员之间的竞争很激烈。但是，这些售货员很快就把作业设计作为一个集体问题来解决——其明确目标是使每个售货员获得最大数量佣金的机会最优化。他们集中于这样一个问题，“在工作方法中作些什么改变才能对我们大家有所帮助?”他们得出的结论是要进行持续训练——在商品交易、推销方法、单据处理等方面进行持续训练。他们所需要的——并且得到的——只是每周花一点时间同来自商店业务部门或销售训练部门的一位有经验的专家座谈他们的经验，并互相提出应该采用什么样的方法才能工作得最好。但他们也还提出了改变店面组织的方法的建议。例如，由一位办事员来处理该部门中所有销售员的单据的思想(前面已在第十八章中谈到过)就是由他们提出并由他们首先试行的。
但是，在装配线以外的各项工作中，“工作丰富化”的要求也愈来愈大了4。在工作丰富化中，由专家(如工业工程师)确定工作的“单元”，即必须做的个别操作。他制定标准并分析工人所需的信息。但由工人设计他自己的作业，即“我的”作业的单元组成数，这些单元的顺序、速度、节奏。其结果是产量增加，质量提高，职工离职率大大下降。
迄今为止，工作丰富化主要试行于文书作业。但它看来特别适用于知识工作。
蔡斯公司、国际商用机器公司和许多日本公司已实行工作丰富化达数十年之久。而某些德国和日本的保险公司数十年来处理索赔申请的做法(见第十八章)也纯粹是工作丰富化。即使美国的汽车工业也在第二次世界大战期间实行过工作丰富化——其方法已远超过我们现在试图要实行的5。我们在很早以前就已经知道要做些什么。现在却当作一种新发现来大吹大擂，未免有些可笑——但只要去做，总是没有害处的。
但有害的却是认为工作丰富化就是唯一的答案。工作丰富化只是第一步。国际商用机器公司、日本的公司以及蔡斯公司把工作团体的力量动员了起来。工作丰富化确定了工人承担起自己的作业的责任。但是，工人还应该承担起对工作团体、工作团体在工作过程中的关系、工作团体的结构和团结方面的责任。
职工承担责任和“新的一代”
对现在的组织中的各种工人来讲，职工承担起作业和工作团体的责任都是重要的。对于每四个工作着的人中有三个是组织中的职工的一种文化来讲，这是一种基础。
但是，对于人们可以称之为“新的一代”——虽然由于不同的理由而这样称呼——的三种集团来讲，职工承担责任有着特别的重要性。
这些集团中的第一个集团是新一代的年青体力工作者。我们在第十五章中已讲过，这些男女青年在走上工作岗位时已是一些被拒绝、被打败的人。但是，他们虽然被教育制度所拒绝，却受过长期的学校教育，而且，从历史的标准来看，是程度相当高的学校教育。他们并不是1850年时工业贫民区中那些目不识丁的人。他们正规的知识可能有限，但其知识面却比较广——即使从电视中获得的知识来看，也比较广。他们一般不能由胡萝卜和大棒来激励。他们感到怨恨——在许多情况下，这种怨恨是有充分理由的——由于缺乏学历，他们被注定处于低等地位，而他们认为这并不是一种真实的、公正的、正当的标准。同时，他们又怀疑自己进行工作和取得成就的能力、怀疑自己的大丈夫气概和自己的尊严。这些男女青年需要有所成就以克服自己被打败的感觉。否则，他们将永远处于郁积的怨恨和反抗的心理状态之中。他们需要承担责任来克服自己自卑的感觉。他们需要一种能取得成功的挑战。他们有疑惧——他们以前同权威的每一次接触都使得他们疑惧。但他们比劳动力中的任何一个集团都更需要自信和安全。
这最明显地表现在广泛流传的通用汽车公司在俄亥俄州劳茨镇新装配广中工人的反抗上。这些年青人对于通用汽车公司严格的装配线纪律感到怨恨并不令人惊奇，也并不新鲜。通用汽车公司过去三十年中建立的每一个大的装配厂中，工人都做出同样的反应。报纸上有关劳茨镇的报道同通用汽车公司于四十年代后期在新英格兰建立的大装配厂中工人在谈话中的反映和报道完全相似6。
真正的差别——而且是一项重要的差别——在于，劳茨镇上的黑人和白人工人几乎一致认为，他们能把他们自己的工作和装配线设计得比公司中的工业工程师更好。
劳茨镇得到了各方面的注意。但是，在同一个中西部工业区，离得不远，几乎在通用汽车公司建立劳茨镇装配工厂的同时，另一家公司也开办了一家新的大工厂。它雇佣的是同样的一些劳动力——也许黑人所占的比例较劳茨镇工厂的比例还大一些——所付的工资也相同，所做的工作也是一样的装配线工作。工厂也是全部工会化了的。但该工厂却显然很少有什么劳资纠纷。而其生产率从一开始就至少同被劳茨镇工厂中的工人认为是“加速生产”而拒绝接受的定额一样高。其差别在于，另外这家新工厂研究并应用了国际商用机器公司的那套政策，对工作进行了仔细的安排。它使工人和领班作为参与者和资源参加计划过程，从而了解到工人和领班在信息方面需要些什么。然后，它要求工作团体承担起作业设计和工作团体设计的责任，而工作团体也做到了。
来自工业化以前地区的外籍工人
第二个集团虽然在外表上相似，实际上是完全不同的。这个集团是大量的不久前从工业化以前的文化地区迁移到现代城市和现代组织中的移民：德国的土耳其籍及其他外籍工人，托里诺的西西里人，美国的黑人，圣保罗的巴西东北部久旱蔗田的农民，墨西哥城的来自乡村的印第安人。
这些工人从多方面讲都需要家长制。他们需要照顾。他们在现代社会中感到不自在，感到惶惑，不知所措。但是，为了他们自己以及他们移居的社会，他们又必须结合到现代社会中去。否则，他们会成为一种扰乱的、不安定的、不健全的因素。所需要做的还是向这些工人灌输负起责任来的习惯，并使他们尝到取得成就的甜头。
费雅特在托里诺的工厂在很大程度上无法使西西里来的移民结合于他们的工厂之中，因而常常由于这些外籍工人的失望、愤怒和反抗而陷于无能为力的状态。可是，就在附近的奥利维梯工厂同样雇佣了许多西西里人，却很少发生什么麻烦。奥利维梯工厂在其创始人去世后，在六十年代经历了一段困难时朗，当时它是否能继续存在下去都成了问题；而费雅特公司却有过一段繁荣时期，职工的工资不断上升并有着高度的职业安全。这两个公司都实行浓厚的家长制作法。但奥利维梯公司有着让职工承担起作业和工作团体的责任的长期传统——有些使人想起蔡斯公司。
知识工作者
最后，还有一个集团是知识工作者，特别是具有先进知识的工作者。他必须成为“知识专业人员”(关于这点见第三十章)。这意味着，他不能由别人来激励，而只能由自己来激励，不能由别人来指挥。而只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能由自己来保证自己的标准、成绩、目标。只有在他对自己的作业负责时，他才能成为有生产性的。
挽救监工
使职工对自己的作业和工作团体的作业负起责任来，是使监工恢复到健全状态和发挥作用的最好的——也许是唯一的——办法。
半个多世纪以来，第一线的监工特别是制造工作和文书工作中的监工，其地位、重要性和受到的尊重在不断降低。半个世纪以前，监工对于职工来讲就是管理当局；而现在，监工一般只是管理当局、工会和职工之间的一种缓冲物。正像所有的缓冲物一样，监工的主要职能也是承受各种冲击。
在现代工业的工厂中，监工已日益成为“敌人”。一堵日益增高的怨恨、怀疑和敌视的墙把他和他所监督的工人分离开来了。另一方面，他由于缺乏技术知识和管理知识，又同管理当局隔离开来了。同样的，知识工作者的监工也处于一种矛盾的状态。他的下属把他看作是自己的代言人并希望他保护他们和他们的知识领域，抵制管理当局的要求和无知。另一方面，管理当局又希望他把他那领域中人员的知识和专长同机构的使命、宗旨和目标结合起来。他日益发现自己被下级和上级两方面所不信任：下级是由于他不再是一个真正的科学家或专家而已“出卖”给了管理当局；管理当局则由于他狭隘、地方主义和片面性。
弗雷德里克·泰罗在七十五年以前就清楚地看到，传统的监工的作用正在消失。他提出的解决办法是，把监工的工作分为一些职能，由一些不同的监工来担任日程安排和训练、工具维修、纪律等。这些监工合起来形成一种好像是“计划委员会”的组织，但每一监工只在他自己的领域中对工人行使权力。
但这种想法被证明是行不通的。工作团体必须有，一个中心。可是，泰罗设想由不同的监工来承担的职能工作却由一些专业人员(人事工作人员和质量控制人员、维修人员和日程安排人员、协调员和计划员)来承担了。其结果是，留给监工的只是维持纪律的职能，即使人恐惧的职能。
有关监工危机的研究在美国进行得最多。但监工的危机却是全世界都存在的。在英国，这种危机甚至更为严重。例如，英国工会的好斗分子已使监工无能为力，工会可以而且的确直接同工厂和公司的管理当局进行谈判。德国的无数论文和报告都明确指出，德国传统上受尊敬的“师傅”，已在迅速消失。还有，瑞典人在对汽车装配线进行根本性的重新设计时，其主要理由之一就是监工的困难处境以及难于找到优良人才来担任监工。
如果监工队伍不能发挥作用，没有一个组织能够正常地运转。监工可以说是一个组织的筋骨、肌肉和韧带。它们使关节结合起来，否则的话，关节就不能活动。监工的任务就是作为中介。因此，他在与上面的管理当局和下面的工作团体双方面的关系中，必须负起责任、发挥作用并受到尊重。
监工危机本身就是认真考虑对劳动者和劳动进行组织的充分理由。因为，只有使职工有成就、负起责任来，才能使监工重新发挥作用。在对职工和做工作进行管理时，凡是以使职工负起责任来作为指导思想的组织，其监工必然是有效的——在这方面，蔡斯公司和国际商用机器公司又是典范。但监工所起的作用却不同于以前，而是作为职工和工作团体的资源。
职工和工作团体要能够承担起责任就必须有知识、信息、方向、裁断的有组织的来源，并有同各种专家来往接触和信息交流的渠道。职工和工作团体固然也需要有纪律——虽然是纠正错误的纪律。在现代的制造业工厂中，纪律的执行似乎是监工的主要职责——但却不应该常常行使纪律。监工的本来作用不应该是监督，而应该是提供知识和信息、安排人员、训练、教育、制定标准和引导。这不是一种容易担任的角色——老式的监工认为这是很难的——但却是一种经得起考验的角色。它不会再在以下的各个方面之间处于一种矛盾冲突的状态：监工领导的工作团体同管理当局之间、个性的要求同工作的要求之间、人际关系同纪律之间。监工作为职工和工作团体取得成就的一种资源，可以重新恢复其完整性。他可用同义种行动和同一种角色既为企业取得成绩的客观需要服务，又为职工取得成就的个人需要服务。
作为一个团体的工厂和办公室
工厂和办公室不仅是一个地理上的位置，它们还是一个团体。我们讲到一个办公室或一个工厂的主要的气氛是富有意义的。我们研究工厂和办公室的“文化”，讲到“正式的”或“非正式的”组织的“模式”、流行的“价值观”、“事业发展的阶梯”。工厂和办公室虽然有的实行强烈的家长制，有的极少人情味，其间有各种不同的程度，但全都要执行一些团体方面的职能。换句话说，存在着一个工作的团体。
工厂和办公室为了使职工有所成就，就必须在工作团体方面承担重大的责任。
工厂和办公室需要统治。权力范围是一个组织固有的而不可缺少的一个方面。
但是，并不是一个组织中的所有决定部是从其宗旨和使命产生的，或同其成绩有直接联系的。有些决定虽然是必需的，但却是由于工作团体的需要和实际情况产生的，而不是由于组织本身的使命、宗旨和取得成绩的能为产生的。它们对于组织的宗旨来讲是可有可无的，而不是必不可少的。
统治的界限是只限于做出必需的决定。任何统治机构愈是能避免那些它不是非作不可的决定，它就会愈加有效、愈加有力。
一个附带的、并不能大大增加机构取得成绩的能力的决定，所耗费的时间同一个基本的、必需的决定是一样的。这些可有可无的决定阻碍着统治机构、加重统治和决策集团的负担、并把它的注意力从重要事物分散开来。同时，超过这些决定的权力实际上是不合法的。如果用一句古老而文雅的话来说，这些决定并不是依据“在人民中所以建立政府的目的”而做出的。的确，这是些必须做出的决定，但机构的统治部门却不是做出这些决定的恰当权威。
与工作团体有关的决定应是分权的决定。但它们又不是业务上的决定，即实行联合分权制的工商企业(见第四十六章)授权给下级、在业务上分权经营的那种决定，而是社会的决定，是有关工作团体的事务的决定。因此，这种决定应由工作团体来作出——它所依据的原则，同企业决策分权化所依据的原则没有太大的差别。
如果管理当局来作有关工作团体的决定，它就是用那些在工作团体看来很重要而从管理当局看来是小事情的事务来加重自己的负担。这是些有关职工食堂、休假安排、安排文娱活动等方面的决定。一般的企业如果都由管理当局来讨论处理这些事务，既浪费时间和精力，效果又不好，而且经常会造成摩擦和不满。这些活动往往安排得不好，所做出的决定往往不恰当。因为，对于管理当局来讲，这些领域并不重要，因而不会安排在优先地位，受到高度重视。
但是，对于工作团体及其成员来讲，这些却是具有“保健作用”的重要事务。如果这些事务处理得不好，会影响士气；但是，如果它是由上级来办的，即使办得再好，在提高士气方面也起不了很大的作用。这方面活动和决定的责任完全应该由工作团体来承担。
需要有从事领导工作的机会
同时，这些领域为担任领导工作、承担责任、得到别人的承认、学习提供了很好的机会。主持这些活动的人在工作团体中是重要的人物。在这些领域中作决定的人不得不学习什么是管理、管理责任意味着什么。他们学习到，必须做出抉择，确立优先顺序，在无限多的美好事物中必须适应于可用的资源而做出选择。
如果在工作团体中没有这些从事领导工作的机会，工作团体中那些有能力、精力充沛而雄心勃勃的人就可能转而反对管理当局、反对工作团体。他们将成为消极的、破坏性的、煽动性的力量。到那时，成为职工中带头人的将是那能给老板造成最大麻烦的人，而不是在工作团体中能取得最好成绩的人。
许多英国和美国工厂中的车间工会代表把自己的作用描述为“骚扰”。他们之所以被选出，是由于他们有革命性的辩才，而不是由于有取得工作成绩的能力。他们之所以会成为这样的人，就是由于没有把这些领袖人物引导到承担起工作的责任并取得成就。
责任本身不一定保证能取得成就，但缺乏责任，却会产生煽动。
工作团体的活动
要求一个工作团体负责进行的活动几乎是无限地多7。
前面提到过的理查德·沃尔顿在《哈佛商业评论》上发表的那篇文章中提到一家大食品制造公司于1958年建立的一个工厂，系统地把一些有关工作团体的决定交给职工来负责。这些决定中包括以下一些任务：安排人员接替暂时缺勤的职工；从工厂中选拔人员参加工厂委员会或任务小组；审核和选拔职工填补空缺的职位；劝告那些由于缺勤或没有准时上工而未能完成定额的职工。工作团体中的成员还被安排到安全委员会中去。安全毕竟是工厂中的人员关心的事——而他们一般又比其他任何人对这一问题了解得更多，至少对哪里有安全问题了解得更多。
工作团体中自治的另一个例子是核潜艇。一只潜艇显然不是一个能放任自由的地方。艇长必须拥有最高的权威，他的命令决不容许任何人争辩。但全体艇员，不论其级别高低，却如同一个团体一样地行动和工作。如果没有艇员团体的同意，没有人能加入这个团体。而当艇长决定了应该做什么以后，每一个人就决定在他自己的岗位上怎样进行他的特殊作业，而且要像每一个人的生命就取决于他的作业那样地去做，而事实上也确是如此。
自治的工作团体
自治的工作团体并不是“参与式的民主”。
在蔡斯公司、前面提到的食品公司以及潜水艇中，都没有选举或群众会议。工作小组是由管理当局按特殊的业务和特殊的作业来组织的。
工作团体自治可能并不是——可能也不应该是——“民主”。可能还是由上级来行使权成和做出安排——正如在日本公司中所作的，而在蔡斯公司中一般也是这样做的。重要的是，工厂团体中任务的自治是地方性的自治，它把责任交给受到决定的影响的那些人来承担。
我们并没有关于对劳动者和劳动进行管理的全部答案。由各种组织构成的社会还是一个新的事物——只在七十年以前，职工只占每一社会中的一小部分人。胡萝卜和大棒作为激励力量的减弱也是一个新的现象。受过高度教育的劳动力的出现也是新的。新一代的体力工作者也是新的。知识工作者的出现也是新的。
但我们已知道问题是什么。我们知道了方法。我们知道了目标——虽然我们可能永远不能达到这些目标。
1900年左右一个语义上的变动预示着胡萝卜和大棒作用的减弱。在以前，“老板”发布通告或命令时用“对我的工人讲”，而在1900年以后则日益用“致我的同事”。几乎与此同时，德国的企业主也开始用“Mitarbeiter”(即“同事”的意思)。这种称呼是一个世纪以前在德国的行政机构中首先提出的。当然，这个新的称呼往往只是为专制戴上一层语义上的假面具，但它毕竟反映出“主人”的时代已过去了，现代的组织已来到了。在这种组织中，即使是最上层的人也只是一个雇员，是一个职工，他的权力来自承担的责任和成就，而不是由于出身、等级、头衔或财富。
迄今还没有人把职工叫做“经理同事”——我希望永远不要这样叫。但这是一个目标。会存在着——而且必须存在着——管理的权力和权威、命令和决策、高收入和低收入、上级和下级，但也还存在着建立和领导一种组织的任务。在这种组织中，每一个人都把自己看成是“经理”并承担起基本上是管理责任的全部重担：对自己的工作和工作团体的责任，自己对整个组织的成绩和成果做出贡献的责任，对工作团体的社会任务的责任。
第二十二章 雇佣，收入和利益
职业保障和收入的稳定——反对变革和工作无保障——美国职业上的流动性：虚构和现实——一些缺点——赖因计划——需要的是：有组织的人员安置了利润、生产率和福利——使“福利”成为真正的福利——福利应该是什么——福利和工作团体
生活于失去工作和收入的恐惧之中同对工作和工作团体、对产出和成绩承担责任是不相容的。这种恐惧已愈来愈不普通——以致达到这样的程度，这种恐惧已不再能成为一种督促人的力量了——但这使得它更具有破坏性。”这种恐惧同一个发达社会中绝大多数职工已习惯的生活水平和安全支柱形成极为鲜明的对照。
不论是非熟练工人成熟练工人、体力工作者或知识工作者，为了承担起责任的担子，就需要在工作和收入上有相当程度的保障。
但是，职工也需要有流动的自由。每一职工都想要躲开不恰当的工作，想要从一个正在衰亡的企业或产业转到一个正在成长中的、或至少有可能存在下去的企业或产业中去。而知识工作者，特别是受过高等教育的知识工作者，需要能移动到能使他的技术和知识做出最大贡献的地方去。知识技能不能得到充分发挥，对社会和对个人都是一种损失。
社会的经济和每一企业部需要人工成本有相当程度的弹性。广泛流传的一种看法，即经济被动的主要压力由工资来承担，当然是无稽之谈。主要压力是由资本基金来承担的——而且也应该是这样。当营业不佳时，利润就急剧下降甚至消失。但无论从一个社会的经济来看或是从一个企业来看，工资收入在总收入中的比重在营业不好的年份都急剧上升。换句话说，资本成本是一种经济中最不“固定”的成本——虽然会计师把它叫做是固定成本。而人工成本是一种经济或一个企业中最接近于固定的成本。但是，仍然需要在人工成本上有一定的弹性，需要把工资成本同经济活动的水平、同一种经济的其它成本、同资本基金的利润要求、同生产率联系起来。
最后，还必须缓和工资基金同资本基金之间的冲突。这种冲突是无法消除的。但必须有某种机制在这两种基金之间建立起一种联系，使得职工既能看到资本基金符合于职工的长期利益，又能理解利润和利润率的职能。
这些要求并不是很新的东西。不同的经济和不同的企业一直在以不同的方式为之而努力。但一般说来，管理当局并未能对雇佣、收入和利益作主动的管理，而只是被动地做出反应和适应。但这些却真正是管理责任的领域，是管理当局的任务。
职业保障和收入的稳定
职工对提高劳动生产率和创新性的变动进行抵制已经是一个很老的问题了。文艺复兴时期佛罗伦斯的织布工人曾发生过暴动，反对威胁到他们职业的新技术。
但各级职工反对提高生产率和创新不仅由于担心自己会失去工作，而且那些成绩好的工人还担心会使其他的工人失去工作。于是，团体的压力就反对那些想要提高成绩的职工，认为他是对他同事的职业保障的一种威胁。
反对变革和创新并不是人的天性所固有的。日本的经验就证明了这一点。而且，任何一个西方企业，只要提供了相当程度的职业保障和收入保障，就不会有对变革和创新的反对。
蔡斯公司在上个世纪的经验和国际商用机器公司在第二次世界大战以后二十五年的经验都是这样。
另一个例子是德国的克虏伯公司；该公司的职工在不久以前还有终身雇佣的保证，所以在该公司事实上没有对变革和创新的反对。这在很大程度上说明了克虏伯公司为什么能在欧洲大陆的炼钢业中长期保持领先地位。
同样的，英国的马克斯—斯宾塞公司虽然没有正式的职业保障，但事实上提供稳定而有保障的就业——该公司的职工也不反对进行变革和创新。
一个日本的例子也证明，对变革的反对是由于害怕失掉工作。不是所有的日本产业都有接受变革的能力。
日本的国营铁路就是一个明显的例外。铁路上的职工有着职业安全的保证，但他们还是经常担心会失去工作。因为，在日本，每一个人特别是铁路职工本身都知道，铁路上的职工人数太多了。在工作规则、程序、规章上的任何变动都有可能暴露出铁路系统中机构臃肿、人浮于事的情况。因此，铁路职工坚决反对、事实上防止了任何一种这样的变革。日本的铁路职工虽然在日本职工中可能有最好的报酬，但同他们的雇主即日本政府之间的关系却是最不好、最紧张的；
换句话说，所需要的不仅是在法律上或契约上保证工作和收入的稳定。为了使职工获得承担责任所必需的保障，必须有实现这种保障的现实条件。把职工留在工作岗位上，但却没有工作给他们做，会同事实上没有职业一样地造成一种不安全感。所需要的不仅是保证其收入，而是要有一种积极而系统地向职工提供工作即使之成为社会中积极成员的制度。
在西方，对职工的职业和收入予以正式保证的只是一些例外，而不是一种常规——但我认为我已提供了足够的例子来表明，这些例外的数量远超过绝大多数人(以及实际上全体工会领导人)所认为的程度。但是，在西方的经济制度中已日益做出职业保障和收入稳定的规定。
第一步是失业救济金。此外，各个公司和各个产业部门，无论有没有工会合同，都制定了许多有关的条款：补充失业救济金；解雇费，解雇时的年资条例。这些，事实上使得较老的职工享有职业保障。
其结果是，西方的人工成本事实上日益缺乏弹性。目前，至少在基本工业中，西方的人工成本比日本更缺乏弹性。美国成批生产工业中的一个雇主肯定比一个日本雇主或一个欧洲雇主能更容易地解雇职工，但他接着就要付给解雇费、高额的补充失业救济金以及其它费用。这事实上意味着他还要在六个月到九个月期间付出解雇职工工资的四分之三或更多些。
同时，西方的劳动力，同日本比较起来，至少有更多的流动自由。特别是知识工作者，有可能而且实际上常能轻易地更换雇主。
即使在美国，也有这样一种看法，认为美国的职工、特别是知识工作者，常常在调换工作地方。但就管理人员和专业人员来讲，这在很大程度上是一种虚假。
在美国的大企业以及绝大多数小企业中，管理人员和专业人员中的离职率是相当低的。在开始工作的时朗，即在一个人刚开始工作以后的头三、五年，有相当程度的离职率。在高层管理职位中，离职率也相当高，通常比欧洲要高，当然比日本更加高。但在这两者之间，中层或基层管理职位上的老职工却并不经常调换工作单位，只是偶尔才有些例外。在所有的美国大公司中，绝大多数担任中层管理职务的人只是在他们大学毕业参加工作后的初期调换过一次工作单位。当他们还很年青时调换了一次工作单位，而这也往往是他们调换工作的最后一次。此后，他们可能在同一公司中从一个地区调换到另一个地区去，但他们很少更换雇主。美国和欧洲的大公司(如美国的通用电气公司和德国的西门子公司)中的管理人员、专业人员和技术人员在服务年限和职业经历的模式方面几乎没有什么差别。而且即使在典型的美国大公司同日本公司之间，在中等阶层中和二十多岁与五十多岁之间的年龄集团中，也没有重大的差别。
职业上的稳定对于美国的蓝领工人也是一种正常现象而不是一种例外。能很好地说明这一点的是美国工业中各个公司自己制定的养老金制度。在美国所有的大型相中型企业中实际上都有这种养老金制度，也许大多数小企业也有这种制度。目前，这种制度受到激烈的攻击，因为事实上“只有百分之七十的职工领到这种养老金”。这的确是一个严重缺点并应予纠正的——可以较早地把养老金权利“授予”职工，例如使这种养老金成为“可以带走的”，即可以从一个雇主转移到另一个雇主那里。但问题在于，在美国，只有在同一个雇主那里工作满二十五年或三十年以后，才能享受养老金的权利。换句话说，三分之二的职工事实上是终身雇佣的——顺便提一下，其比例远超过日本。美国职工的“平均”职业流动性的确是高的，但就管理人员和专业人员来说，绝大多数的离职情况都是发生在他们工作的初期，许多年青人在那个时期往往一年调换工作两次甚至三次。但当他们工作了五、六年以后，结婚成家了，他们往往就安定下来了——而且很快就获得了足够的年资在职业上有所保障了。
一些缺点
从经济上说(即从总的人工成本和职工的收入来说)，发达国家已有高度的雇佣保障和收入稳定。但美国—西欧模式和日本模式都有着严重的缺点。
如前所述，美国—西欧制度在人工成本方面实际上比日本更缺乏弹性。但从心理上说，职工却一直还在担心失去工作。当职工最需要收入的时候，即当他们的孩子还小而且可能还有年老的双亲要供养时，他们的收入却最不稳定。因为，那个时候他们年资较浅。而且并不存在着真正的“制度”，而只有一大堆混乱的临时措施。其结果是，各种具体情况几乎是无法预料的。有的人即使长期失业或患病，竟然有全部收入的保障，而另一个人则很少或没有这种保障。
职工在西方可以流动(虽然并不是没有限制的——存在着一些非常现实的障碍，特别是工会的限制和手艺和作业方面对新加入者的限制。) 但是，除了少数知识工作的领域以外，有关工作机会的信息却极为缺乏。从统计数字来看，长期失业的危险是很小的(除非是一种社会经济、一种产业部门或某些孤立的地理区域处于一种真正的衰退状况)。但个人却找不出一定的模式。所以，始终存在着失去工作的担心。
近年来最有益的社会创新之一可能是有了“物色人才的人”，即专业人员和经理人员的招募者。它为专业人员和管理人员提供有关工作机会的信息系统。它使得不确定大大降低，从而使得这方面的担心也大大降低。但在绝大多数国家中并没有类似的为一般工人或办事员服务的机构。
日本的制度使得日本“现代”组织中的职工有着高度的心理上的安全感。但它缺乏流动的自由，这是一个缺点，而且将日益严重。它使得日本在最近的工业中可以维持雇佣，而在今后的工业中则会极端缺乏劳动力，特别是在七十年代和八十年代这样一个由于人口变动而使得新工人的供应减少的时代。有高度知识的年青人已日益厌倦于对流动性的限制。这些有着高度知识的人，如工程师、电子计算机专家、会计师等，由于不能移动到能充分发挥其知识的地方而必须停留在没有什么真正的工作给他们做的地方，在经济上造成的浪费也日益增大。而且，在日本，由于教育爆炸的结果，劳动力的重点转移到知识工作者方面的速度甚至比西方还要快，这种情况所造成的损害就格日益增大。
赖因计划
瑞典的经验表明，这些缺点并不是经济的或社会的某些“规律”预先注定的。瑞典的制度是由一位工会领袖戈斯塔·赖因(Goesta Rekn)于五十年代早期制定的。赖因当时认识到，瑞典必须改变工业结构和经济结构并缩减工艺技术低和生产率低的传统工业。他同时也认识到，必须给工人以保障。按照瑞典的制度，各产业部门和各公司并不被鼓励去维持现有的就业人员——这同其它绝大多数西方国家所喜欢采用的制度形成了鲜明的对照。相反，瑞典的制度鼓励各产业部门和各公司去预计由于技术发展或经济变革有多少职工可能多余，同时又要求各产业部门和各公司预计在未来需要增加多少职工以及所需的技术。这些资料都送交赖因委员会。这是一个由政府、雇主和工会三方派人组成的半官方、半私营的组织。然后由赖因委员会为多余的人员支付其收入，训练他们，为他们找新的工作并安置他们。如果需要的话，就把这些多余人员迁移到一个新的地方去，并为他们支付路费。
瑞典的经济改造在很大程度上应归功于赖因计划。瑞典直到1950年，其人口的绝大多数还几乎是处于很不发达的状况。其劳动力的大多数受雇于低生产率和低收入的活动中。二十年以后，瑞典的工艺技术已属于世界上领先国家之一，而其生活水平则仅次于美国。比起其它国家、甚至包括日本来说，它的劳动力中有更大的比例从一种职业改为另一种职业，而很少发生混乱，对变革几乎没有什么反对，职工极为愿意接受新技术和学习新事物。
瑞典的例子表明，即使在重大的经济变动中于职业和收入的无保障也不是一个很大的问题。这方面的担心是确实存在的，而且能造成一种瘫痪状态；但用统计术语来说，这是一个处于临界状态的问题。
一位瑞典工会领导人告诉我，他最初是反对赖因计划的，后来他找到了一个很好的比喻来说明这一问题，“请注意，哪一位母亲在夏天都担心她的孩子会得小儿麻痹症。但从统计上看，得小儿麻痹症的孩子很少，比得其它病的要少得多。我们全都害怕失业和失去工作，正好像母亲们害怕她们的孩子得小儿麻痹症一样。这种担心使我们处于瘫痪状态。其原因正好像母亲们一想到小儿麻痹症就极为惊慌一样。因为，虽然很少发生，但这些事例却是不可预料、神秘莫测、带有灾难性的。
瑞典通过赖因计划代职工承担起这方面的责任，甚至超过了日本人所做的程度，而其费用却并不太高。事实上，瑞典虽然付出了许多失业补助金，但比起美国为了维持职业和收入而在各种各样的补充失业救济金和解雇费方面所支付的金额可能还要少些。
重要的是：有组织的人员安置
我们必须明确表明这一事实，即有高度的职业保障，而在西方，甚至收入更加稳定地增长。在西方，我们还需要像日本那样，在各种不同的职工集团中，特别是在一个家庭生活周期的各个阶段中，建立起收入的保证和对稳定收入的需要之间的相互关系。而日本则肯定需要发展职工的流动性，特别是知识工作者的流动性。
但是，除此以外，职业的保障和雇佣的稳定还要求进行有组织的安置活动。所花的费用几乎是微不足道的。但是，如果没有这种有系统的安置，雇主就处于“冻结”状态了。他将不能减少雇佣——或至少减少人工成本。但是，除非雇主对他不得不解雇的职工以某种方式积极地承担起安置的责任，否则职工还会感到担心和不安全。无论哪里，只要雇主承担起为多余职工寻找工作的责任，职工就会形成一种心理上的安全感。这种例子是很多的，而蔡斯公司又是首创先例的。蔡斯公司虽然在经济小有波动时继续保证职工工作的稳定，但它偶尔也处于真正困难的时期。于是，虽然存在着持续的学习，但由于技术的改变，还会有相当数量的多余职工。蔡斯公司就设法安置这些其原来工作已废除的那些职工——为这些职工另外找一个至少同他们在蔡斯公司中一样好的工作并不感到有什么困难。
更近的一个例子是一家美国制造玻璃和塑料容器的大公司。该公司多年来虽然没有正式宣布，却认为代那些由于技术变动或经济变动而变成多余的职工另找工作是雇主的责任——不论是一般职工、文书工作者、专业人员或管理人员，都是这样。每年需要安置的人并不多。在绝大多数情况下，该单位的经理在人事部门的协助下，在当地就轻易地处理了这很少的一些“有问题的事例”。有时则需要用公司的费用对一个职工重新训练。还有些情况，则需要付给相当大量的养老金后要一个人提前退休。多年来，这项计划所费无几，而该公司的职工却很愿意为他们自己的工作和工作成绩承担起高度的责任。而对技术变革和生产率提高的反对却降到最低程度。
另一个非常不同的例子是一家大的世界性的管理咨询公司。被雇用的专业人员在头三年到五年以内并没有职业保证。他们是处于试用期，离职率是很高的。在他们经过试用期并成为咨询人员以后，他们也很清楚地了解到，除非他们被接受成为该公司的一个完全的合伙人，否则他们在三十八岁或四十岁以后就将被解雇。因此，六、七个人中只有一个在四十岁以后还继续留在该公司内。但这些咨询人员并没有什么要担心的，也并不提出职业或收入保障的要求。因为，该公司虽然在法律上并没有承担什么义务，但实际上对于那些经过了试用期而在今后十年内却表明不适于作完全合伙者的那些咨询人员都负责安置工作。那些老资格的合伙者通过他们同世界各地企业的个人联系亲自为绝大多数的人员安置工作。每一个年龄较轻的咨询人员都知道，当他最需要职业的时候即他的家庭需要最大的时候，他完全有可能被要求离开该公司。但他对这并不十分介意。他知道，他的公司将要负责为他安排工作，其收入即使不增加，也会维持原有水平。
当碰到大的经济衰退时，瑞典的制度显然就行不通了。但到那个时候，任何制度，包括日本的制度，也都行不通了。但大的经济衰退是很罕见的。到那时，人们也知道难于期望有什么保障了，不能期望出现什么奇迹。
职业和收入保障上的基本问题并不是什么普遍的灾难的问题，而是一些小的变动、技术上的进步使得某个公司、某个产业部门或某种手艺成为陈旧的；生产率的提高导致所需劳动力的减少；经济需求上的某些小变动；运输经济、生产线或生产程序上的一些变动等。从统计数字上讲，这是一些临界的事件，但对个人来讲，却好像是患了“小儿麻痹症”一样。
这不再是一个金钱的问题。金钱已经用在保障职业和收入的稳定上了。现在所需要的，第一是——特别在西方——把现已存在的保障明显化、公开化，使得人人都看见。第二，正如瑞典人所显示的，要对社会经济、企业和职工所需的流动性加以组织。换句话说，所需要的只是有一点明智并做些艰苦的工作。
利润，生产率和福利
工作作为一种谋生的手段，是职工所关心和重视的工作的经济方面。但是，在工资基金与资本基金之间，即工人在工薪上的利益同社会经济和企业(以及归根到底也是职工的)利润和生产率需要之间，存在着明显的矛盾。
这种冲突，至少在美国，是值得商榷的，并且是已过去的事了。因为，在美国的经济中，职工已日益成为工资基金和资本基金这两者的受益人。
美国的工业——至少在大、中型美国企业中——已日益被职工的受托人为了职工的利益而“拥有”。到1990年时——或至迟到2000年时——美国大、中型企业的三分之二到四分之三或更多一些将被养老金基金和互助基金所拥有(养老金基金和互助基金的绝大多数受益者是低收入或中等收入的职工)。即使在现在，即七十年代初期，职工的这些受托人已是美国经济中最大的一个股份持有者和所有主集团。他们才是真正的“资本家”。
但是，职工同股票持有者同为一人这一事实，如果说对于敌视利润这一点有所影响的话，那也是很小的。即使一个企业完全归它的职工所有而没有任何外来的所有者，似乎也没有很大的影响。
美国的联合邮包服务公司实际上在整个美国代替美国邮局而经营包裹邮递业务。这是一家完全由职工拥有的大公司。但该公司多年来为劳工关系所苦恼。该公司的职工并不认为自己是“老板”而照样罢工。
南斯拉夫在更大的规模上提供了同样的教训。南斯拉夫所有的较大的企业都是由其职工所拥有的，由职工选出的委员会来管理。但是，南斯拉夫企业的管理当局却没有受到什么所有者的要求提高利润的压力，而是必须反对职工的抵制而提取恰当的利润。职工们经常的要求是降低利润而提高工资，以致南斯拉夫工业归职工所有的试验严重地存在着工资膨胀的危险。
最奇特的例子也许是日本的情形；日本的公司，特别是现代化的大公司中，唯一真正的所有者是该公司的职工。由于公司通常不能解雇一个职工，不论是一般工人或执行副总经理都不能被解雇。公司实际上是为职工而经营的。用法律上(或经济上)的术语来说，职工是“受益所有者”。又由于职工一般不能在其它地方找到工作，所以他们对于雇佣他们的公司的存在和繁荣有着切身的利益。在西方，人们常说“工人所有的只是他做工作的能力”，而在日本，工人连这一点也没有。他所有的只是他那公司的福利。但是，没有任何一个其它国家的职工像日本那样地激烈反对利润的了。事实上，人们经常听到这样的说法，对于“我们日本人来说”，利润是一个肮脏的字眼，并且是剥削的同义语。
工人——所有主反对利润并否认资本基金的需要，并不是没有道理的。如果像保守分子一百年以来那样把职工的这种反对解释为“社会主义者的煽动”，那也是愚蠢的。
其主要原因在于，利润同工资和薪水相比太少了，不能使职工——所有者在其中取得平衡。特别是在一个绝大多数工作着的人是靠工薪为生的职工的组织社会中，更是这样。在这样的社会中，一国的个人收入总额中有三分之二左右来自工资和薪水收入，而税后利润只占百分之五到六。换句话说，职工的真正财富和收入所依靠的是他们的工作。即使他能得到全部的利润，也只是一种附带的收入，并不很多。对于职工来讲，合理的行动显然是尽可能地增加工资和薪水，即使牺牲他自己应得的那份利润，也在所不惜。
第二个原因——但并不是次要的原因——是，只有在公司营业状况良好时才能把利润或生产率提高的份额作为收入付给职工。只有在利润和生产率提高时才行得通，而当利润和生产率没有提高而下降时，那就会造成失望和挫折。而在任何年份中，一种经济的五分之二左右的企业不是嫌钱而是赔钱的。
把利润作为一种收入是一种基本错误。利润是资本基金，是节余。利润只有用来为职工建立一种资本基金才有意义，才能使人理解利润的作用。
任何地方，只要把利润作为职工的福利而建立为一种资本基金，就会发生很大的影响。在某些情况下，对利润进行反对的情形几乎完全消失了。
有一个例子——虽然大家认为不是典型的——是西尔士—罗贝克公司的分享利润养老金基金。在公司的利润同职工的一种主要需要即养老金之间有着明显的关系。公司的利润同退休职工所领取的养老金金额之间存在着明显的联系。的确，西尔士公司一直是一个盈利的公司，所以它的这一计划对于服务年限较长的职工来说是一个富源。但也可以合理地假设，职工们了解到公司的利润率就意味着他会有更多的养老金，这也有助于公司利润率的提高。所有各级职工，从最低层的以上，包括最好斗的工会会员，都愿意为利润做出贡献，并愿意公司提高其利润率，把这作为他们自己的目标。
西尔士公司的这个例子，以及蔡斯公司的例子表明，福利可能是把公司的利润率同职工的需要这两者有意义地结合起来的一个领域。各个职工在福利领域建立起他自己的资本基金，他需要对未来有所保证并足以应付可能的风险。两个人的保障可以在机率分配即对个人来讲成本相当低的基础上在许多福利领域中获得。
这些福利领域之一就是有关继续生活下去的风险，即退休养老金的需要。按照现在的生命预期年龄来说，一个人活到退休年龄的可能性是很大的。如果由一批足够多的人的集团在相当长的年限内来分担，那么获得足够的退休金收入保障而个人每年所需支付的费用是相当低的。需要获得福利保证的另一个领域是医疗保健。个人在这方面的经济风险，即使富有的人也难于承担。但这方面也存在着一种机率分配，如果由集体来承担，则个人的负担就相当小。最后，还有职业和收入方面的保障。这种风险对于个人来说也是灾难性的，但在机率分配的基础上，由集体来承担，其风险就相当小了。
这些福利就是可由变动的利润来提供的。对退休金基金、保健计划或职业和收入维持基金的提供每年可以有所不同。但重要的是，这种提供要在三年到十年期间连续提供，这样，当某一年的提供较少时，可由另一年利润较高时较高的提供来弥补。
使“福利”成为真正的福利
但是，福利计划无论怎样的慷慨大方，为了使之有效，必须加以重新改组。
在发达国家中并不缺少各种各样的福利计划，它如同雨后春笋。这些福利计划大致是1920年左右发展起来的。之后，形成了两种福利制度。
一种是日本的制度，其福利有高度的选择性。它仍以各个集团和个人的需要为重点，但一般并没有一个系统的计划。职工个人并没有什么固定的权利。雇主一般并不是以统计数字为依据，而是按照当时的需要来提供福利。
在西方，形成了有明确规定的权利的固定的福利计划。一般讲来，在福利费用的提供和受益方面都没有什么弹性。雇主为每一位职工支付一个固定数额的福利费用，而所有的职工，不论其年龄、性别、技术等，都接受绝对额相等或与工资成同一比例的福利，不论这些福利是否符合于他们最主要的需要，都是这样。
这两种制度实际上都使职工成为利润的主要受益人，即资本基金的主要受益人。因为，对职工退休金和教育费用的支付是一种资本投资，而不是工资，至少从经济术语上来说是如此。但是，这两种制度都不能适应于职工的需要或企业和经济的需要。
西方福利制度的一个基本缺点是缺乏选择性。劳动力中的每一个集团，不论是否真正需要，都接受同样的一些福利。其结果是，没有一个集团能充分得到对它最有意义的福利。每一个集团都得到一些它并不真正需要的，因而没有很大价值的一些福利，而它又要以某种方式为此而支付。
所以会形成这样一种情况的一个原因是，在所有各级职工中普遍有这样的看法，“福利是免费的”。既然福利是由雇主付费的，许多职工就认为自己用不到支付什么费用。工会尤其是被这种特殊的幻想所迷惑。用不着多讲，并没有什么免费的福利。所有的福利部是企业和社会经济成本的一部分。由于在每一个发达国家中个人收入的三分之二左右是来自工资和薪水(这并不包括农民、小店主和独立自由职业者的收入)，所以，除了工资和薪水的领取者以外，没有其他人来为福利支付费用。
西方的福利为什么不能使其接受者获得最大利益的另一个原因是工会的这一看法，即企业花费得愈多，则职工的受益愈大。工会用对企业造成“损害”的程度来衡量福利的价值。
此外，西方的绝大多数福利同企业的工作成绩并没有联系——或至少并无明显的联系。这些福利是固定的。但所需要的是，要使福利计划的支付有一个“最低限额”，而其实际支付额则应随公司每年的利润率和生产率而有所不同；但并不需要有一个“最高限额”。如果利润率或生产率特别高，像西尔士—罗贝克公司的那种情况，那就可以大大提高福利水平但又不至于形成一种长期的负担。
日本的福利制度能使企业或社会经济以较低的负担为职工提供更大的满足。这是由于它有选择性，即可以按照某个集团或某个职工的特殊需要来调整福利。但日本的福利制度带有主观随意性。由管理当局来决定怎样才对职工合适。没有什么计划，也很少有什么预见性。其结果是，在日本，人们愈来愈要求有一种明确的、协商一致的福利计划，即采取西方的福利措施。
此外，在日本，福利同利润率和生产率的联系甚至比西方还少。在日本，职工的福利比西方更加是一种资本投资，如在女工结婚时送一笔嫁妆，由雇主来建造职工宿舍或提供低息抵押贷款以便职工自己建造住宅、绝大多数职工在退休时拿到两年的工薪。但是，这些资本基金对职工来说，很少同企业或社会经济的资本基金即利润率或生产率的增减联系起来。在西方，绝大多数职工知道——即使只是模糊地知道——如果营业不佳，福利就会减少。但是，如果在日本发生这种情形，那似乎就会引起人们的震惊和诧异。
福利应该是什么
福利可能提供的利益实现得这样少，是不足为怪的。世界各地的福利计划几乎都未加规划、设计和认真思考过。这些福利计划实际上只是自发地在发展。美国人仍把福利叫做“小额优惠”——其实美国的福利费已超过人工成本总额的四分之一，已不再是小额优惠了。而欧洲则这种小额优惠还要多，更不用讲日本了。
在西方或日本的绝大多数企业中，福利费是仅次于工资和材料费的第三项最大的成本。但是，虽然个别的福利计划，如养老金计划或医疗保健计划已有所管理，整个福利制度却还未加管理。这样大的一个成本中心未加管理，就是企业的管理不善。而福利所受到的损害比成本还要大得多。现在已是管理当局对福利承担起真正的管理责任的时候了。
福利应该是什么以及应该怎样做，可以规定如下：
一、必须把福利组织得能使受益的职工得到所花金钱的最大利益。
做得不好的一个最恰当的例子是美国极为流行的一种医疗保险计划，即工会特别爱用的非盈利的蓝十字计划。蓝十字医疗保险费已日益昂贵，但当职工最需要的时候，即当他们失去工作的时候，蓝十字计划却不能为他们支付医疗和住院费用。而当职工有工作时，这项计划却为职工家属的小毛病支付全部费用——正是因为这样，它收取的保险费很高。但美国的一个在业职工有足够的钱为他的没有工作的家属的小毛病支付医疗费。对没有工作的被赡养的人支付的一百美元的医疗费，足够失业职工两年的医疗保险费了。而这对于投保人的利益远大于当他有工作时代他支付的医疗费。
二、应该规定一个福利费的最低限额。但福利费应该随着利润率以及生产率的高低而上下浮动，当利润率和生产率很高时，福利费(特别是退休金)就应该提高。从雇主方面来讲，应该有一个福利费支出的最低额。如果由于营业不佳而不足这个最低额时，应在正常的期间内补足之。但是，雇主在这方面的弹性愈大，则他所能做出的贡献也愈大。福利同一个公司的利润之间的关系愈是密切而清晰可见，则工资基金同资本基金之间的冲突愈是能够缓和。
三、要改变那种各自提供资金的个别的福利计划。第一步可以搞一个整套的福利计划，然后由每一个职工集团选择对它最有利的各种福利的组合。
当然要有些保证，我想不能允许职工不参加医疗保健。但职工可以在以下两者之间做出选择：一种医疗保险计划是代职工及其家属支付全部的医疗和住院费用，另一种是职工每年医疗费中的头几百元由他自己支付。采用后一种办法，他就可以增加养老金或为孩子的教育费得到低息贷款，或为住房得到低息贷款。
我个人甚至主张更进一步。我强烈支持这样一种计划，职工可以把他的现金工资减去很大一部分，以便增加他的福利。在西方(与日本不同)，年青人所得的工资与做同样工作的年长人基本上相同。当年青人还没有大的家庭负担或住房的抵押付款时，就可以鼓励他节约一部分现金收入而投入他的退休年金中去。无论如何，二十五岁时存入退休年金中的一元钱比三十年后存入的一元钱能够得到更多的东西。
无论哪里，只要提出了这种计划，都得到一般的年青职工以及特别是各种年龄的知识工作者的强烈反应。一些美国公司的购买股票计划和储蓄计划就是例子。美国的国内税务局就鼓励某些非盈利机构的职工，如大学教授，实行这样一种计划。他们可以把他们薪水的相当大的一部分投资于他们的退休养老金中去，直到他们得到这笔收入时才征收所得税。到那时，由于他们已经退休，就可以按低得多的税率来付税。这项计划被很大一部分可以享受这种计划的人所选用——这表明许多职工是愿意把现金收入和福利作为一种统一的收入来源来加以安排的。
同时，还可使职工在其家庭生活的某些阶段从其福利费中取出一部分增加到他的现金工资中去。这可能会受到工会的坚决反对，因为这会造成工会最害怕的情况：同工不同酬(但总的实际收入，即现金工资加上福利费，当然是相同的)。可是，这种方法却是有意义的，特别是当同一职工在早年，即没有沉重的家庭负担时把一部分现金工资节省下来投入到福利费中去，那就更有意义了。
四、福利费的管理应该尽可能地由工作团体来承担。
养老金基金的投资需要高度的专业技术。经营职工住房抵押银行也需要高度的专业技术。但工作团体应该参与其事，即使只是为了学习，也应该参与。至于福利计划的设计和劳动力中各个集团对福利的选择，则主要应由工作团体来负责。因为，没有其他人更了解其真正的需要，更能使劳动力确信必须做出选择以及能做出的选择代表着各种抉择的最好平衡。
全世界的职工在收入增加时有两种最优先的选择。
一种是宁愿多有些余暇时间而不要更多的金钱。现代经济中生产率的增加有多大一部分是用于增加余暇时间而不是增加现金收入，那是很难计算出来的。但各级职工(除了最高层)显然认为余暇是一种主要的福利。
第二种优先选择就是福利。这是一种合乎情理的选择。退休养老金和人寿保险、医疗保健、住房和教育，都是在集体的基础上才能最好地获得的一些价值，即在个人得到保障而其风险和成本则由机率分配的基础上来获得。基本的经济需要愈是得到了满足，则这些福利就愈显得有价值。
可以预料，福利将继续成为职工的一种主要要求和主要的必需。因此，在一种经济的人工成本中，福利所占的比重将更大而不是更小。同时，福利也将日益成为资本基金补充的一个渠道。所以，管理当局义不容辞地要承担起职工福利的责任。像西方的管理当局那样把福利看成只是一种小额优惠，或是像日本的管理当局那样把福利看成只是一种慈善赏赐，都已经不恰当了。
