第三十七章 有效的决策1
日本的方式——实质一一—从事实出发还是从看法出发，——什么是适用的衡量标准?一一必须有不同意见和可供选择的各种方案——“自以为是”的陷阱——必须作决策吗?——必须从事这项工作的有些什么人？——正确的妥协和错误的妥协——反馈——决策是有效的行动
经理人员除了决策以外还做其它许多事，但作决策的却只有经理人员。因此，第一项管理技能就是做出有效的决策。
有无数的书籍论述决策的技术。为决策过程制定了复杂的逻辑的和数学的工具。但却很少有人涉及基本的决策过程本身。什么是一项“决策”？决策的重要要素足什么?
只有日本人才制定出了—套系统而标准化的决策方法。他们的决策是高度有效的。但他们的方法违反了论述决策的书中所讲的所有规则。事实上，如果按照那些书本的讲法，日本人根本不能做出任何决策，更谈不上做出有效的决策了。因此，看一看日本人的决策方式以便找出决策过程有些什么要素，可能是有意义的。
日本人怎样作决策
如果说所有研究日本的权威人士有什么一致同意之点的话，那就是他们都认为，日本的各种机构(不论是工商企业或政府机构)都采取协商一致的方式作决策。他们说，日本人在整个组织中对一项拟议中的决策进行讨论，直到全体一致同意，才做出决策。
每一位有经验的西方管理人员都会耸耸肩膀说，这种方法无论在日本实行得多么好，在我们这里却行不通。这种方法只能导致作不成决策或进行政治空谈，或至多提出一些既不触犯什么人也不解决什么问题的无关痛痒的折衷方案。如果需要什么例证，美国就可以提供，如林登·约翰逊总统试图获得协商一致就是一个例子。
但在日本历史上以及目前管理行为中的一个突出特点是具有转弯一百八十度的能力，即能够做出激烈的、引起高度争论的决策。我来举出一些例子：
在十六世纪时，没有什么国家比日本更愿接受基督教的了。的确，当时葡萄牙传教士关于日本将成为欧洲以外第一个基督教国家的希望，决不是一种毫无根据的空想。但是，这同一个日本却在十七世纪初期作了一百八十度的大转弯。在几年之中完全镇压了国内的基督教并使自己排除一切外来影响——事实上断绝同外部世界的一切来往——达二百五十年之久。然后，在1867年明治维新时期，日本又来了个一百八十度的转弯，向西方开放——这是其它非欧洲国家都做不到的。
日本最大的人造纤维公司，东洋丽统(东丽)直到五十年代中期还是只生产人造丝一种产品。然后它决定转而生产合成纤维。但它不是象所有的西方公司在这种情况下那样逐步取消人造丝，而是一下子全部停止生产人造丝，虽然由于日本的雇佣制度，它不能解雇任何一个职工。
一直到1966年，当我同日本通商产业省的官员进行讨论时，他们坚决反对任何日本公司成为多国公司并在国外的有关制造业中投资。但三年以后，同样是通商产业省的这些官员，同样在保守的政府中工作，却完全转变为推动日本制造业在国外投资。
日本人同西方人之间这种明显矛盾的关键在于，两者在讲到“作决策”时指的是不同的事物。在西方，所有的注意都放在问题的答案上。事实上，我们有关决策的书都是试图制定出一种提供答案的系统方法。但对于日本人来说，决策的重要要素在于确定问题。重要而关键的一步在于决定是不是必须做出一种决策以及这决策是关于什么事情的。日本人要达到协商一致的正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案是随着问题的确定而来的(而西方人则认为问题的答案就是决策)。
在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样是为了免得迫使人们做出抉择赞成哪一方。当人们做出抉择以后，那么做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是注意于应该是怎样的决策。其结果是大家取得共同的意见，有必要(或没有必要)改变某种行为。
所有这些当然需要很长的时间。同日本人打交道的西方人在这整个过程中感到十分困惑。他不理解事情在怎样进行。他感到自己在被拖延时间。
举一个具体的例子。如果美国人同日本人进行一项谈判，如一项有关特许权的谈判。美国人难于理解，为什么日本人每隔几个月就派一批人来，进行西方人认为的“谈判”，似乎他们从来没有听到过这个题目似的。一个代表团作了大量笔记以后回去了。但六个星期以后又来了另一批该公司中不同领域的人。他们又好像从来没有听到过这个题目似的，作了大量的笔记回去了。
这事实上表明日本人很严肃地看待这一问题——虽然我的西方朋友很少有人相信这一点。他们试图使同最后协定的执行有关的人都参加这个协商一致的过程，得出这项特许权的确是必需的这一结论。只有在所有同这项协定的执行有关的人都得出了有必要作决策的结论后，才真正开始作决策。只有到那个时候，谈判才真正开始——而日本人到那时一般都动作很快。
有一个关于决策过程的完整记载——虽然所讲的不是一个企业的决策。这就是有关日本人在1941年投入反对美国战争的决策的记载。2
当日本人达到我们称之为决策的阶段时，日本人说他们已进入行动阶段。现在，高级管理阶层把拟定决策的事交给日本人所谓的“有关人士”。哪些人属于“有关人士”，由高级管理阶层决定。这一问题的具体答案就取决于高级管理阶层的这一决定。因为，在导致协商一致的讨论过程中，已清楚地表明某些人或某个集团对这一问题会采取怎样的基本态度。高级管理阶层把这一问题委托结这个集团或那个集团，事实上就是在选择答案——但那答案现在已不会使任何人感到惊异了。
日本人这种把制定决策的事委托给有关人士去办的情况，同美国政治生活中类似的把某项法案委托给国会某个委员会或小组去办的决定是同样重要的。美国的这种情况，使外国观察美国政府的人感到困惑不解。这是任何一本关于美国政府和政策的书都没有提到的，但每一个美国政治家都知道这是极为重要的一步。它决定着这项法案是否能通过成为法律及采取什么形式。因为，每一个委员会(例如农业委员会、财政金融委员会等)各有其尽人皆知的观点，有它愿意倾听的“成员”，有它自己的爱好、禁忌和崇拜对象。
这种过程有些什么优点呢?我们能从中学习些什么呢？
首先，它能做出非常有效的决策。日本人在做出一项决策时虽然比西方要花多得多的时间，但在做出决策以后，却比我们干得好得多。我们西方人在做出决策以后，要花很多时间去“推销”这项决策并使人们来实行这项决策。常常有这样的情形，这项决策或者遭到组织的抵制，或者，更糟糕的是，花了那么长的时间才使得决策真正有效，组织中的人们真正把它付之实施。但到了那个时候，决策已变得陈旧，甚至变得完全错误了。
相反的，日本人根本无需花什么时间去推销一项决策。已经预先向每一个人推销过了。而且，他们的过程使他们了解到一个问题的某种答案在组织中的什么地方会受到欢迎，在什么地方会受到反对。因此，有足够的时间来对待不同意见者进行说服，或者作些小的让步以便获得他们的支持而又不影响决策的完整性。
每一位同日本人作过生意的西方人都知道， 日本人在谈判阶段动作很慢，无穷的拖延和对同样一些问题不断地进行讨论。但接着就是快速的行动，使得西方人措手不及。
在签订一项特许权协定以前可能花费三年的时间。在此期间，不对条件、日本准备制造的产品、他们需要什么样的知识和帮助进行讨论。但在过了三年以后， 日本人却准备在四周以内投入生产并要求其西方伙伴提供有关情报和人员，而这些都是西方人完全没有准备好的。现在是日本人抱怨了，而且十分厉害地抱怨，说西方人“无穷地拖延和延误”。因为，正像我们不了解他们那样，他们也不了解我们作决策和行动的方式。
日本人的决策过程把注意力放在问题的理解上。所要求的最终成果是人的行动和行为。这几乎保证了可能考虑的所有可供选择的方案。它使管理当局集中注意于实质问题。在管理当局没有做出最后决策以前，不允许任何人做出承诺。日本人可能对问题做出错误的答案(如1941年做出同美国交战的决策)，但他们很少对错误的问题做出正确的答案。而所有的决策者都知道，后者才是最危险的，是无可挽救的错误决策。
尤其重要的是，日本人的制度迫使他们作重大的决策。用他们的办法来处理小事情是过于麻烦了。它要很多的人花很长的时间。如果不是用于真正重要的事情，那就是一种浪费。这使得他们只用于处理真正涉及政策和行为变革方面的事。正由于这个原因，小的决策，即使显然是必要的，在日本也根本不去作。
在我们这里，很容易做出小决策——那些无关重要的事情的决策。任何一个了解西方企业、政府机构或教育机构的人都知道，它们的管理人员一般都作了太多的小决策。而一个组织中再没有比许多小决策能引出更多麻烦的了。无论是有关把冷却器从大厅一端移到另一端的决策或有关逐渐淘汰旧业务的决策，在感情上引起的波动很少有什么差别。一项决策总要花费那么多时间和产生那么多热烈争论。
我再举一个例子来对比一下日本的方式和西方的方式：我有一次曾观察到一家日本公司如何处理一家有名的美国公司(日本公司曾与该公司有过多年的业务往来)提出的举办合资企业的建议。这些东方人在开始时甚至没有讨论有关合资企业的问题，而是从这样的问题开始，“我们必须改变我们的基本业务方向吗?”结果得出的一致意见是有必要改变。于是管理当局决定放弃一些原有的业务并开辟一些新工艺技术和新市场，而该项合资企业就是新战略中的一项要素。在日本人没有确定这的确是有关业务方向的决策、而且必需有这样一项决策以前，他们的内部甚至一次也没有讨论到合资企业是否可行或他们准备提出的条件之类的问题。
西方正在向日本的方向发展。至少，许多任务小组、长期规划、战略等方法试图朝此方向发展。但是，我们在这些方法中并没有象日本人的决策程序那样包含事先推销决策。这在很大程度上说明了为什么那么多任务小组和规划人员的漂亮的报告都只是停留在计划阶段。
美国的经理人员希望任务小组和长期规划小组能提出建议——即对某一方案承担义务。小组确定一种答案并写出文件。但对日本人来说，最重要的步骤是了解可能采取的各种方案。他们也同我们一样地坚持自己的意见。但他们给自己规定，在没有充分确定问题和运用协商一致程序把各种可供选择的方案提出讨论以前，不要为某一建议承担责任。其结果是，他们远不象我们这样地受到某种事先想好的答案的束缚。
日本人决策方法的实质是什么呢？首先，他们把注意力放在确定决策是关于什么事情上，而不是把注意放在提供答案上。他们注意的中心是确定问题。
其次，日本人把各种不同的看法都提出来。因为，他们在达到协商一致以前并不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。
第三，注意的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。他们的决策过程进一步表明，应该在哪一阶层以及由什么人来做出某项决策。最后，它使得无需推销一项决策。它在决策过程本身中就包含了有效的执行决策。
日本人的这种特殊制度的确是独具一格的。如果没有日本人独一无二的社会组织和机构，是无法采用的。但是，日本人在其决策过程中采用的各项原则，却是可以普遍应用的。这些原则是有效决策的实质。
从事实出发还是从看法出发？
一项决策就是一项判断，是在各种不同的可供选择的方案之间进行抉择。但它很少是在正确和错误之间进行抉择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择——但更多的是在两种很难说哪种更正确的行动路线之间进行抉择
绝大多数论述决策的书说，“第一步是搜集资料”。但是，凡作有效决策的管理人员部知道，人们并不是从事实开始，而是从看法开始的。而看法当然只不过是些未经检验的假设，因而，除非经过现实的检验，是没有什么价值的。为了确定事实是怎样的，先要决定相关的准则，特别是恰当的衡量标准。而这是有效决策的关键，常常是最易引起争论之点。
但是，有效决策也并不是象许多有关决策的检验所宣称的，是由于“对事实取得一致看法”而做出的。做出正确决策所依据的理解是由于各种不同看法的交锋和冲突及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑才得到的。
要首先掌握事实是不可能的。一个人在具有相关的准则以前，是不可能掌握事实的。事件本身并不是事实。
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。但绝大多数看法上的分歧反映了一种潜在的——而且常常是隐藏的关于决策实际上怎么样的分歧。它们反映着关于要解决的问题上的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
与此相反，有些事是无益的——而且是有破坏性的，即答案是正确的，而提出的问题却是错误的。
有效的决策者知道，不管怎样，他是从看法开始的。他只能在以下两者之间进行选择，即：或者是把看法用作决策过程中的一个生产性因素，或者以虚假的客观性来欺骗自己。人们并不从搜集事实开始，而是从看法开始。从看法开始并没有什么不对的地方。人们在某一领域中有了经验、就会有他们的看法。如果一个人在某一领域中经历了相当长的时间而没有他的看法，那他必然是既没有进行观察又懒于思考。
人们必然是从一种看法开始的，要求他们从搜集事实开始，根本不可取。他们就会象每一个人通常会做的那样：寻找那些符合于他们已做出的结论的事实。而每一个人都能找到他所需要的事实。好的统计学家知道这一点，所以对所有的数字他都不相信——不论他是否了解搜集这些数字的人，他都对这些数字抱怀疑态度。
唯一可靠的方法，唯一能使我们用现实来检验一种看法的方法是以明确承认首先有看法为依据——而且这是应该采取的方法。于是人人都能看出我们是从未经检验的假设出发的——在决策中以及在科学中，这都是唯一的出发点。我们知道怎样来处理假设。人们并不就假设争论，而是进行检验。人们就能发现哪一种假设是经得起检验的，因而是值得加以认真考虑的，哪一种假设在一经检验就被推翻的。
因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人仔细考虑一下“试验”——即用现实来检验看法——会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下一些问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么?”“要使这项假设成立，需要些什么事实?”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他坚持要求那些提出看法的人也负责指出可能发现以及应该寻找的实际资料。
最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的衡量标准是什么?”如果我们对真正有效、正确的决策做出的方式进行分析，我们就会发现在寻找合适的衡量标准方面进行了大量的工作和思考。
必须有不同意见和可供选择的各种方案
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。日本人之所以不顾教科书中有关决策的第二个主要论点而有意地把讨论和不同意见作为取得协商一致的手段，首先就是由于这个原因。
经理人员所必须做出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，经常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见的交锋、各种不同观点的争辩、各种不同判断之间的抉择、才能做出好的决策。
决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要做出决策。
据说，艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上这样说过，“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗?”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对这项决定有关的各个方面有所了解。”
斯隆决不是一个“直观的”决策者。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持结论的事实。但他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。
美国历史上每一位有效的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。我们知道，华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一。但他为了在重大事件上获得必需的不同看法．就征求哈密尔顿和杰斐逊在这些问题上的看法。
之所以需要有不同意见，有三点理由。首先是保证决策者不受组织中人们的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。每一个人都是一个特殊的恳求者——而且往往是十分真诚的——试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统或修正一项设计的最年青的工程师都是这样。
要破除这种特殊恳求和先入为主想法的束缚的唯一办法是保证有互相争论的、有依据的、深入思考的不同意见。
其次，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的——这或者是由于它一开始就是错误的；或者是由于情况的变化使得他变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种可供选择的方案，如果原来的决策行不通，就有了已经仔细考虑过、研究过、有所了解的补救方案。如果没有这洋的可供选择的方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能遭到惨重失败。
德国军队1914年的施里芬计划和佛兰克林·D·罗斯福总统1933年原来的经济计划都是在它们应该发生作用的时候被事实证明为行不通。
德国的军队因此而一瞬不振，再也没有提出过另一项战略思想，只是不断地从一项构想不佳的补救办法转向另一项。这是必不可免的。因为，德国的总参谋部有二十五年没有考虑过任何代替施里芬计划的其它方案。它的所有技能都投入于拟订这项宏伟计划的各种细节。当这项计划被事实碰得粉碎时，没有其它方案来补救。于是，德国的将军们所能做的只能是在不利条件下孤注一掷。
相反的，罗斯福在他就职前以经济正统派的口号作为整个竞选的基础。但与此同时，他以一批以后成为“智囊团”的能干的人为基础，制定出了另一套可供选择的方案——一种以过去的进步党的建议为基础、目标在于进行大规模经济和社会改革的激进政策。当银行系统的崩溃清楚地表明实行经济正统派的主张是一种政治自杀时，罗斯福有一套准备好的代替方案，因此有一种政策。
尤其重要的是，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。但这只有在数学中才有价值。在经理人员所处理的具有真正的非确定性的所有事情中——无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务——人们都需要创造一种新环境的创造性答案。而这就意味着需要想象力——领悟和理解的新的、不同的方法。
我承认，第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不象普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将处于潜伏和无用的状态。不同的看法，特别是被迫加以论述、仔细考虑、提出证据的不同看法，是我们所知的最有效的激发力。
因此，有效的决策者组织各种不同意见。这样可以保证他不至于被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。这使得他有各种方案以供选择和做出决策，但也保证他在决策被证明为有缺陷和不能执行时，不致陷于迷雾之中。而且这能激发他自己和他的同事的想象力。不同意见使似乎有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。
“自以为是”的陷阱
有效的决策者不是从某种行动方针是正确的而其余的方针必然是错误的这一假设出发的。他也不是从“我对，他错”这一假设出发的。他是从必须找出人们意见不同的原因这点出发的。
有效的经理人员当然知道，在他周围有蠢人，也有挑拨离间的人。但他们并不假定凡对他们认为显然而清楚的事情表示不同意见的人就是强人或挑拨离间的人。他们知道，除非证明了不是那样，就必须假定持不同意见的人是相当聪明和相当公正的。因此，必须假定，他之所以得出这样显然错误的结论是由于他看到了不同的现实情况并涉及到不同的问题。因此，有效的决策者总是提出这样的问题，“如果这个人的观点竟然是站得住的、合理的、明智的，他必然看到了一些什么情况呢?”有效的决策者首先求得理解。只有在理解以后，他才想到谁是谁非的问题。3
当然，无论是经理人员与否，很多人做不到这一点。绝大多数人都是从肯定自己的观察方法是唯一的方法这一点出发的。其结果是，他们从来没有理解到一项决策——事实上是整个辩论——到底是关于什么事情的。
美国钢铁业的经理人员从来没有自己问一下，“为什么一当我们提到‘工会限制工作量’这一词时，工会人士会这样地极端激动?”而工会人士也从来不问一问自己，为什么每当他们限制工作量时，其实并没有什么大不了的关系，而钢铁业的管理当局却大惊小怪。相反的，双方都起劲地来证明对方是借的。如果每一方都试着去了解对方的观点和理由，双方都能更为强大，而钢铁工业中以至整个美国工业中的劳资关系都会健全得多。
一名经理人员，无论他的情绪是多么激昂，也无论他是如何地肯定对方是完全错误而没有道理的，如果他要做出正确的决策，就必须把别人的反对看成是他仔细考虑各种可供选择的方案的手段。他把不同看法的冲突看成是他的工具，以便仔细考察一件重要事情的所有主要方面。
必须作决策吗?
有一个问题是有效的决策者必须提出的：“某项决策真是必须做出的吗?”如果不是，那么唯一的其他答案就是不采取任何行动。
当不采取行动则情况可能恶化时，人们必须做出决策。这也适用于对机会的处理。如果有一项机会很重要，而且如果不立即行动就可能失去这一机会，人们就采取行动——作急剧的改变。
西奥多·维尔的同事同意他的意见，认为公司有变为政府所有的危险。但他们主张对被接收的各种征候进行斗争，以便反对被接收——同这项或那项立法法案进行斗争，反对某个候选人而支持另一个候选人，等等，只有维尔了解到这是同情况恶化进行斗争的一种无效的方法。即使每一场战斗都赢了，也不能赢得整个战争。他看到有必要采取根本性的行动以便开创一种新局面。只有他看到，私营企业必须实行公众管制，以便有效地防止国有化。4
另一方面，也有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。而这并不是一种过分的乐观。如果对于“我们不采取行动会怎么样?”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”。那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。
但经理人员了解这点的很少。一个在财务危机中力求降低成本的主计长很少能放过一些小问题。其实这些小问题不会有什么影响。例如，他可能知道，大量的成本发生在销售机构和物资分配部门。他会对此进行艰苦的工作并在控制这些部门的成本方面取得出色的成就。但是，他可能由于在一个所谓高效率而经营良好的工厂中“不必要”地雇佣两三个老职工的问题上小题大做，从而使自己和整个的工作丧失信誉。如果有人认为解雇这极少数华领取养老金者不会有太大作用，他会把这种论点斥之为不道德。他会说，“其他人都在做出牺牲，工厂中的人们为什么不能消除无效率的现象呢?”
当公司的财务危机解除以后，大家忘记了他曾解救过公司，但却记得他冷酷地对待工厂中的两三个老职工——他们这样做是对的。几乎两千年以前的罗马法律就说过，法官不计较琐事——但许多决策者却还不了解这一点。
绝大多数的决策处于这两种极端之间。 问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。机会只是使情况得到改进而并不是真正的变革和创新，但其影响仍相当可观。换句话说，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善。
在这种情况下，有效的决策者对采取行动的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下做出决策并不困难。这种指导方针是：
——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；
——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。
一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘除掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
必须从事这项工作的有些什么人
绝大多数西方的决策者在达到了这一步以后，认为可以做出有效的决策了。但是，正如日本的例子所表明的，还缺少一项重要的要素。一项有效的决策就是对采取行动和取得成果的一种承诺。如果在决策做出以后才不得不去“推销”它，那就不会有行动和成果——因而事实上也就没有决策。至少会有很多耽误，以致在决策真正有效以前就变得陈旧了。
第一条规则是保证使每一个同决策成为有效有关的人——或可能抵制该决策的人——认真地参加讨论。这不是“民主”而是“推销术”。
但同样重要的是，从一开始就把行动的承诺包含在决策之中。事实上，如果没有把执行决策的各项具体步骤转化为某些人的工作和职责，那还不能讲有了决策，而只能讲是良好的愿望。
许多政策声明，特别是企业中的政策声明，其问题正在于没有包含行动的承诺。如何实现这些政策，并没有成为某些人的特殊工作和职责。毫不奇怪，组织中的人们如果不是把这种政策声明看成是高级管理阶层并不真正想实行的宣言，就是以一种冷嘲热讽的态度来看待这种声明。
为了把一项决策转化为行动，要求回答几个确定的问题：“必须使什么人了解这一决策?”“要采取些什么行动?”这些行动由谁来进行？”“这些行动应该是怎样的，以便必须从事这些行动的人能够进行?”这些问题中的第一个问题和最后一个问题常常被人忽略——因而造成了极坏的后果。
有一个在管理科学家中广为流传的故事足以表明“必须使什么人了解这一决策?”这一问题的重要。一家大的工业设备制造公司决定停止生产某种型号的产品。那种产品多年来是菜种机械工具生产线上的一种标准装备，这些装备有许多仍在应用。因此，决定向老装备的现有用户继续销售三年这种产品以便更换，然后停止制造和销售。这种型号产品的订货单多年来已逐渐下降。公司决定当现有存货用完时就停止接受老顾客的订货。但是，没有人问一下，“什么人应该知道这一决策？”因此，没有人通知采购部门中负责采购这种产品的装配部件的人员。他所得到的指示是按目前销售额的一定比率采购部件——而这一指示并未改变。当停止生产这种产品的日期来到时，公司仓库中的部件足够生产这种产品八年到十年之用，不得不以相当大的损失注销这批部件。
尤其重要的是，所要采取的行动必须适合于采取这些行动的人员的能力。
在六十年代初期，有一家化学公司在西非洲的两个国家中有相当数量的当地货币，按当地规定不能汇回本国。为了保持这些货币的币值，该公司决定投资于当地的工商业以便对当地的经济做出贡献，使得当地免得从国外进口，如果成功的话，当重新可以汇兑时，能把建立的企业出售给当地的投资者而把资金汇回本国。为了建立这种企业，该公司研究出一种简单的化学程序来保存这两个国家都大量生产的一种热带水果。这种水果以前运到市场上时有巨大的损耗。
在两个国家中办的企业都取得了很大的成功。但其中一个国家的企业办得需要高度的技术，特别是有技术训练的管理集团，而这在西非是难于找到的。在另一个国家中，当地的经理仔细考虑了最终将经营这个企业的人员的能力，进行了艰苦的工作，使得其生产程序和业务都很简单，并且从一开始就用所在国本国的人来担任各级职务，直到高层职务。
几年以后，可以从这两个国家汇钱出来了。但是，在上述第一个国家中，虽然企业很兴旺，却找不到买下企业的人。当地找不到必需的管理和技术能力。企业不得不清理而受到损失。在第二个国家，许多当地的企业家都抢着要买这个企业。该公司除了收回原投资以外还获得了大量利润。这两个地方所应用的生产程序和据以建立的企业基本上是相同的。但在第一个国家中，没有一个人问一下，“为了使这项决策有效，我仍需要一些什么样的人员?他们能够做些什么？”结果使决策遭到了挫折。
当为了使决策成为有效的行动而必须改变人们的行为、：习惯或态度时，这就更加重要了。在这种情况，人们不仅必须保证明确地分配行动的职责，并且使得承担起职责的人有能力从事必需的工作，而且要保证他们的衡量标准、他们的成就标准和他们的激励手段也能同时改变。否则，这些人会在一种内部感情的冲突之中陷于麻痹状态。
西奥多·维尔如果没有设计出衡量管理成绩的标准，他有关贝尔系统是一种服务企业的决策可能仍旧是一种空话。贝尔系统的管理人员习惯于用他们单位的利润率、至少是他们单位的成本来作为衡量标准。新的衡量标准使他们很快地就接受了新的目标。
如果对与新的行动路线的要求相反的行为给予了最大的报酬，那么每一个人都会得出这样的结论，高层人员所真正需要并将给予报酬的是这些相反的行为。
并不是每一个人都能做到维尔所做的，并把决策的执行包含在决策本身之中。但每一个人都可以仔细考虑一下，一项决策要求些什么行动的承诺，随之而来的要求些什么工作安排，有些什么人员来实现这项决策。
正确的妥协和错误的妥协
现在已准备好，可以作决策了。其内容细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案也已提出，各种风险和收获也已衡量过。谁应该做什么，也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线的确已相当清楚，的确可以说决策已“自行做出”。
但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。突然十分清楚，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。十分清楚，一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药的味道总是很难吃的——但良药往往是苦口的。同样的，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往不受人欢迎。
其理由始终在于：没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标、互相冲突的看法、互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似——而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求作些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些反对提出的行动路线的强有力人物，或者两面下注以防冒险的损失。
在这种情况下做出有效的决策，要求在开始时坚定地只问什么是正确的而不问“谁是正确的?”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。
因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示，那显然是以“半个婴孩比没有婴孩坏”这一实际情况为依据的。在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。可是，半个婴孩却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。
尤其重要的是，考虑有哪些是人们所不能接受的以及有哪些最好不提出以免遭到反对，是没有结果的，而且是浪费时间。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的?”这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效的答案的机会，更谈不上正确的答案的机会。
反馈
在决策之中必须包含有一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未所预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。
这首先要求明确规定预期的结果——并且用书面形式。其次，要求组织力量从事执行情况的追踪。而这种反馈是决策的一个组成部分，并且必须在决策过程中就拟订出来。
当艾森豪成尔将军当选为总统后，其前任杜鲁门总统说：“可怜的艾克，当他是将军时，他发出的命令会被执行。现在他将坐在大办公室中发命令，但什么事都不会发生。”
“什么事都不会发生”的原因不在于将军们比总统们更有权力，而在于军事组织早就知道绝大多数命令不会有结果，因而组织了反馈制度来核查命令的执行。他们早就知道，亲自去视察是唯一可靠的反馈。5报告没有多大用处，而美国总统一般所依靠的只能是报告。所有的军官早就知道，发布命令的军官应该亲自去检查命令是否被执行了。他至少要派他自己的副官去检查，而从不依赖于执行命令的下属的报告。这并不是他不相信下属，而是他根据经验不相信通信联系。
人们必须组织情报资料以便获得反馈。人们需要报告和数字。但是，如果一个人不以接触实际为依据来建立自己的反馈——如果他不对自己提出亲自视察的要求——他就会陷于无结果的教条主义而得不到效果。
总而言之，决策不是一种机械的工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的中心，而且通常也找不到正确的答案。中心在于对问题的理解。还有，决策不单纯是一种智慧的运用，还需要动员组织的见识、力量和各种资源，以便采取有效的行动。
第三十八章 管理的信息交流
谈论愈来愈多，而信息交流愈来愈少——我们已知道些什么——几项基本原则——信息交流是知觉——信息交流是期待——信息交流提出要求——信息交流和信息是不同的——信息以信息交流为先决条件——为什么向下的信息交流行不通——“倾听”的局限性——信息爆炸所提出的要求——管理人员能做些什么?——目标管理、工作成绩评价以及作为信息交流工具的管理报告——信息交流是组织的风格
我们目前有着更多的信息交流的愿望，即同别人交谈的愿望，有着太多的信息交流手段，这些信息交流手段是第一次世界大战时期开始从事组织中信息交流问题研究的人们难于想象的。组织中的信息交流已成为所有各种机构——工商企业、军队、公共行政管理、医院、大学、研究机构——中的学者和实际工作人员关心的中心问题。再没有比心理学家、人际关系专家、管理人员和管理学者更努力而专心从事于改进大机构中的信息交流的了。
可是，信息交流却象神秘的独角兽那样难于捉摸、噪音增加得如此之快，以致人们除了关于信息交流的议论以外实际上听不到什么了。信息交流显然愈来愈少了。机构内部以及社会中各集团闻信息交流的间距在不断地扩大——以致达到了成为完全误解的一种不可逾越的鸿沟。
同时，又发生了信息爆炸。每一位专业人员和每一位经理人员——事实上是除去聋哑人以外所有的人——都突然接触到无穷无尽的信息。我们全都象小孩子单独处在糖果店中那样，简直是吃得过量了。但是，要怎样才能把这大量资料变成信息呢？更不用说变成知识了?有各种各样的答案。但迄今为止有一件事是清楚的，那就是没有一个真正的答案。虽然有着信息理论和数据处理，但实际上并没有人见过，更不用讲使用过一种“信息系统”或一种“数据库”。仅我们知道的一件事是，大量的信息改变了信息交流问题并使得这一问题既更为迫切而又更难于解决了。
目前有一种放弃信息交流的倾向。例如，在心理学中，目前最时髦的是训练小组(T—group)及其敏感性训练。公开宣称的目的不是信息交流而是自我意识。训练小组的重点在“我”而不在“你”。十年或二十年以前，一般强调的是“移情作用”，而现在强调的是“表现自己的性格”。无论自我认识是多么地需要，信息交流至少也同样地需要(即使没有其他人的行动，即没有信息交流的情况下，自我认识也是可能的)。
尽管信息交流在理论和实践上都处于今人遗憾的状态，我们还是了解到许多有关信息和信息交流的事。但其中绝大多数并不是来自我们投入了大量时间和精力的信息交流研究，而是大量似乎无关的领域(从学习理论到遗传学和电子工程学)中研究的副产品。在所有各种机构的许多实际环境中，我们也取得了许多经验——虽然绝大多数是失败的教训。我们可能事实上永远不了解“信息交流”。但我们现在对“组织中的信息交流”——叫做管理的信息交流——还是了解到一些东西。
的确，我们距离掌握信息交流，即使是组织中的信息交流，还远得很。我们所掌握的有关信息交流的知识还是零散的，一般还难于理解，更谈不上成为可以应用的形式。但我们至少已日益知道有些什么是行不通的，有时还知道为什么行不通。事实上，我们可以直截了当地说，绝大多数目前有关组织中的信息交流的大胆尝试——不论是企业、工会、政府机构或大学中的——都是以证明无效的假设为依据的——因此，这些努力是不会有成果的；我们也许甚至可以预测到有些什么是可以行得通的。
我们知道了些什么
我们主要通过失败的教训，知道了信息交流的四项基本原则：
1．信息交流是知觉。
2．信息交流是期待。
3．信息交流提出要求。
4．信息交流和信息是不同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但又是互相依存的。
一、信息交流是知觉。禅宗佛教徒、伊斯兰教的泛神论神秘主义者、犹太教的法典学家都曾提出过一个古老的难题：“如果在森林中有一棵树倒下了，而周围并没有人听到，那么是不是有声音呢？”现在我们知道，对这个问题的正确答案应该是：没有声音。存在着声波，但如果没有人感觉到它，就没有声音。声音是由感觉产生的。声音是信息交流。
这可能显得平淡无奇。古代的那些神秘论者毕竟早已知道这点，因为他们也始终回答说，如果没有人听到，就没有声音。但这个似乎平淡无奇的讲法却具有很大的实际意义。
首先，它意味着进行信息交流的是信息的接受者。所谓发讯人所发出信息的人并没有进行信息交流。他只是发出声波。如果没有人听到，就没有信息交流，而只有噪音。发讯人说、写或唱，但并没有进行信息交流。实际上他不可能进行信息交流。他只是使得接受者——或更准确地说是“知觉者”——可能或不可能知觉。
我们知道，知觉不是逻辑，而是经验。这首先意味着人们所知觉的始终是一个整体的形象，而不是个体特性，那始终只是整体形象的一个部分。不能把“沉默的语言”1即姿态、语气、环境、更不必说文化和社会因素同口头语言分割开来。事实上，没有这些沉默的语言，讲出的语词是没有意义而且无法进行信息交流的。
同样的一些语词，如“见到您，很高兴”，这不仅听起来可能有着极为不同的含意，而且由于语气或场合这些“沉默的语言”的配合，使得这句话听起来不是感到热情就是冷冰冰的，不是真诚地欢迎就是实际上拒绝。更重要的是，语句本身，即如果不作为场合、价值观、“沉默的语言”等整体形象的一个部分，就根本没有什么意义，根本不可能进行信息交流，不可能被理解，事实上不可能被听到。可以把人际关系学派的一句老话改为“一个人不可能只就一个语词进行信息交流，而总是整个人随之一同进行交流的。”
但是，关于知觉，我们还知道，人们只能知觉到他们能够知觉的事物。正如人不能听到一定频率以上的声音那样，人的知觉也不能知觉到超过其知觉范围以外的事物。当然，从物理上讲，他可以听到或看到，但不能接受，不能成为信息交流。
这不过是以另一种形式重复修辞学教师早已知道的事——虽然从事信息交流实际工作的人却一再地忘记了这点。
柏拉图在其修辞学著作中引述苏格拉底的话说，人们必须用对方自己的经验来同对方讲话，即用木工的语言同木工讲话，如此等等。人们只能用接受者的语言或术语来同他进行信息交流。而术语必须以经验为依据。因此，试图对人们解释术语是没有什么用的。如果这些术语不足以他们自己的经验为依据的，他们就不能接受。因为这些术语超出了他们的知觉能力。
我们现在知道，经验、知觉和概念形成(即认识)之间的联系比任何以前的哲学家所想象的要微妙而丰富得多。但在瑞士的皮亚格(Piaget)、哈佛大学的斯金纳(B．F．Skinner)和杰罗姆·布伦纳(Jerome Bruner)的这样一些根本不同的著作中都强烈地证明了这样一个事实：知觉和概念对学习者(无论是小孩或成人)来说，不是分开的。如果我们没有形成概念，就无法知觉，但如果我们没有知觉，也无法形成概念。如果接受者不能知觉到，即如果不在其知觉范围之内，就无法交流一个概念。
在作家中有一句老话，“词句晦涩意味着思想混乱。需要整理的不是文句，而是文句所表达的思想。”我们在写作时首先尝试着同我们自己进行信息交流。一个“不清晰的句子”就是超出了我们自己的知觉能力的句子。在句子上加工，即在平常叫做信息交流的上面加工是不能解决问题的。我们必须首先对我们自己的概念加工，使之能理解我们试图说明的事物——然后我们才能写出句子。
无论采取什么媒介手段，信息交流的第一个问题应该是，“这项信息在接受者的知觉范围以内吗?他能接受吗?”
“知觉范围”当然是生理上的范围，而且大部分(虽然并不是全部)由人的肉体条件所规定。可是，当我们讲到信息交流时，对知觉的最重要的限制条件常常是文化和感情上的，而不是身体上的。
几千年来我们已经知道，狂热分子是不能用理性的论据来说服的。现在我们开始认识到，这并不是由于缺乏“论据”，而是由于狂热分子无法知觉的一项超出其感情范围的信息交流。首先必须改变他们的感情。换句话说，没有一个人真正地“与现实接触”，如果“与现实接触”意味着完全接受客观事实的话。“神智健全”和“妄想偏执”的区别不在于知觉的能力，而在于学习的能力，即在经验的基础上改变自己的感情的能力。
知觉受知觉能力的制约这一点，早在四十年以前就由最被广泛引述而可能最少被人注意的组织学家玛丽·派克·福莱特指出来了(例如，特别在其论文集《动态的管理》中，哈珀出版社，1941年)。福莱特指出，意见分歧或冲突很可能不是关于答案的，或关于任何明显可见的事物的，而在绝大多数情况下是由于知觉上的不一致。在某甲看来非常生动的，某乙根本没有看见。因此，某甲所辩护的事情，根本不属于某乙的知觉范围。反之亦然。福莱特认为，两个人可能都看到了现实，但可能都只看到了现实的一个不同的方面。世界，而且不仅是物质世界，是包含多个方面的。而人在一个时间只能看到一个方面。
人们很少认识到可能存在着其它的方面。有些事情，对我们来说是如此的明显，从我们的感情经验来说是如此的确实，却有着其它的方面，有着“背面”和“侧面”，同我们所看到的方面是完全不同的，因而导致完全不同的知觉。在我前面提到的瞎子摸象的故事中，几个瞎子碰到了一种新奇的动物，每一个瞎子摸到了象的不同部位——象腿、象鼻、象肚，得出了完全不同的结论并坚持自己的结论，就是由于各人条件的不同。如果他们不了解这一点，如果摸象肚的那个瞎子不亲自去摸一摸象腿，他们就不可能进行信息交流。换句话说，如果我们不首先了解接受者即真正的进行信息交流考能够看到些什么以及为什么看到这些，我们就不可能进行信息交流。
二、信息交流是期待。一般讲来，我们知觉到的是我们期待着去知觉的。我们在很大程度上看见我们期待着去看见的、听见我们期待着去听见的。我们所不期待的可能是我们不满的这一点并不重要——虽然在绝大多数有关企业和政府机构中信息交流的著作中认为这点是重要的。真正重要的是，我们根本接受不到我们所不期望的。我们视而不见、听而不闻，把它忽略了。或者，我们对之作了错误的理解，把它看成、听成我们所期待的事情了。
对此，我们已进行了一个世纪或一个世纪以上的实验了。实验得出的结果是毫不含糊的。人们往往把各种印象和刺激纳入一个期待的框架之中，而竭力抵制“改变想法”的行为，即知觉其不期待知觉的，或不去知觉其所期待知觉的事情。当然可以提醒人，他所知觉的同他所期待的事情是相反的。但要做到这一点，首先要了解他所期待知觉的是什么。然后要求有一个清楚明白的信号——“这是不同的”，即一个打断其思路的展动。如果用小量的、逐渐增加的步骤来渐进地使他认识到他所知觉的并不是他所期待的，那是行不通的。那样反而会加强其期待而使他更为肯定，他所知觉的正是他所期待的。
因此，在我们能进行信息交流以前，我们必须知道接受信息的人期望看到和听到的是什么。只有在知道了这些以后，我们才能知道，是否可以利用他的期望来进行信息交流——以及他的期望是什么——或者是否需要有“不同的震动”，有一个“唤醒”，以便打破接受信息者的期待并迫使他承认已发生了他所不期望的事情。
三、信息交流提出要求。多年以前，当心理学家研究人的记忆的时候，一种奇特的现象使他们大为惊异，这种现象开始推翻了他们所有的假设。为了测验记忆力，心理学家设计出一组语调以不同的次数显示给受测验的对象，以便测验他们的记忆保持能力。作为测验控制手段，设计出了一组无意义的语词，只是一些字母的拼凑。使这些几乎在一百年以前的早期试验者大为惊异的是，他们的受测验的对象(当然绝大部分是学生)对各个词的记忆保持能力极不一致。更令人惊异的是，他们对一些无意义的词显示出令人惊异的高度记忆保持能力。对上述第一种现象的解释是相当明显的。语词不仅是一种信息，而且带有感情色彩。因此，人们往往压抑带有不愉快或威胁性联想的语调，而记住了带有愉快的联想的语词。事实上，这种由于感情上的联想而有选择地记忆，此后用来测试情感上的错乱和个性。
对无意义的词有较高的记忆，当时是一个更使人困惑难解的现象。人们原来以为，没有人能记住没有意义的词。但过了若干年以后已弄清楚了。对这些词的记忆虽然是有限的，但正因为这些词没有意义而能被记住。因为这些词没有意义，所以不提出什么要求。它们是真正中性的，对它们的记忆可以说真正是“机械的”，既没有显示出情感上的爱好，又没有显示出情感上的厌恶。
每一个报纸编辑都知道的另一种类似现象是，用来“填补”版面的讲些无关要紧事情的三五行的“补白”，却被很多人阅读并记住了。为什么人们要阅读甚至记住这些小事?如在一个早被忘记的公爵的宫廷中人们最初在每一条路上穿不同颜色的袜子。或者，烘面包的发酵粉最初是在什么时间和地点被使用的?但有一点是无可怀疑的。这些讲述无关紧要事件的小补白却人人爱读。而且，更为重要的是，除了报纸上有关大灾难的惊人标题以外，它比其它任何东西更为人所记得牢。其原因是，这些补白并不提出要求。正是由于它们的无关紧要才使得它们被人记住。
信息交流始终是“宣传”。信息的发送者始终想要“讲些什么给别人听”。我们现在知道，宣传一方面比相信“公开讨论”的理性主义者认为的要有力得多，另一方面又比认为宣传所创造奇迹的人(如纳粹党的戈培尔博士)所相信的要无力得多。危险在于人们不再相信任何事物，对每项信息交流都抱怀疑态度。结果是没有什么信息被人接受。任何一个人说的任何一件事都被认为提出了要求并加以抵制，事实上根本不予听取。对于彻底宣传的最终结果不是狂热，而是冷嘲热讽——这当然会造成更大而更危险的损害。
换句话说，信息交流必然提出要求，必然要求信息接受者成为某样的人、做某种事、相信某种事。它始终求助于动机。换句话说，如果信息交流符合于接受者的愿望、价值观和目的，它就有力；如果它不符合于他的愿望、价值观和动机，它很可能根本不被接受，甚或被抵制。当然，最有力的信息交流能起“改造作用”，即改变人们的个性、价值观、信念和愿望。但这是极为罕见的，而且每一个人的心理上都极为强烈地抵制它。据圣经上说，即使是上帝，也要先把以色列扫罗王的眼睛打瞎，然后扫罗王才相信上帝而上升到使徒保罗的同等地位。旨在改造人的信息交流要求人们降伏。因此，一船讲来，除非信息能适应于接受者自己的价值观，至少在一定程度上适应其价值观，否则不可能有信息交流。
四、信息交流和信息是不同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但又是互相依存的。信息交流是知觉，而信息则是逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，没有什么意义。它是非人称的，不是人与人之间的。信息愈是能摆脱人的因素，即摆脱感情和价值现、期望和知觉等，则愈确实而可靠。事实上，它就愈具有信息的作用。
在人类以往的历史中，问题在于如何从信息交流中，即从以知觉为基础的人与人之间的相互关系中探索出一点信息来。在以往的全部历史中，问题在于从大量的知觉中分离出信息内容来。而现在，我们突然拥有了提供信息的能力——这一方面是由于逻辑学家的概念研究工作(特别是1910年出现的罗素(Russell)和怀特黑德(Whitehend的符号逻辑)，另一方面是由于数据处理和数据储存的技术研究工作，即特别是由于电子计算机及其储存、处理和传递数据的巨大能力。换句话说，我们现在的问题同人类一直在试图解决的问题正好相反。我们现在的问题是就信息本身、没有任何信息交流内容的信息来加以处理。
有效的信息的要求同有效的信息交流的要求正好相反。例如，信息总是具体的。我们在信息交流中知觉到一个整体的图形，但我们在信息过程中传递具体的、个别的数据。事实上，信息首先要遵守经济原则。所需要的数据愈少，则信息愈好。如果信息过多，即超过了真正需要的限度，会导致信息淹没。它不是使信息丰富，而是贫乏了。
同时，信息以信息交流为先决条件。信息总是编码的。为了接受信息，更不用说使用信息了，信息接受者必须知道并了解其代码。这就要求有事先的协议，即要求有某种信息交流；信息接受者至少要知道信息是关于什么事情的。电子计算机磁带上的数字是表示山的高度呢，还是表示联邦储备银行的现金余额？在这两种情况中，信息接受者都必须知道是什么山或什么银行，才能从数据中得到任何信息。
信息系统的原型可能是奥地利帝国军队在1918年前用作指挥语言的军用德语这种特殊语言。奥地利军队当时是使用多种语言的军队，指挥官、没有指挥任务的军官和士兵之间常常没有共同的语言。但它应用了不超过两百个特殊词——如“射击”、“稍息”等，每个词只有一种十分明确的意义——管理得很好；词的意义总是一种动作，而其学习是在动作之中和通过动作来进行的，即在行为科学家现在称之为“操作制约”之中来进行的。在经过几十年的民族主义者的动乱之后，奥地利军队中是很紧张的。在同一军事单位中服役的不同民族的人之间的社会交往，如果不说是不可能的话，也已日益困难。但是，直到最后，奥地利军队中的这套信息系统却仍能发挥作用。它完全是形式的、死板的、逻辑的，每个词只能有一种意义，并以完全预先确定的信息交流为依据，对某种特定的声波只能有一种特定的反应。但是，这个例子也表明，一种信息系统的有效性决定于愿意并能够仔细考虑谁、为了什么目的需要什么样的信息，还决定于在进行信息交流的各方之间系统地理立一种每一特殊的投入和产出的意义的系统。换句话说，信息系统的有效性取决于预先建立的信息交流。
信息交流所表达的意义层次愈多，则愈是难于数量化。
中世纪的美学认为，一件艺术作品能表达若干层次的意义，如果不是四个层次，至少也有三个层次的意义，即：字面上的、隐喻的、比喻的以及象征的意义。最明显地把这种理论转化为艺术实践的艺术作品是但丁的《神曲》。如果“信息”是指可以数量化的东西，那么《神曲》就没有包含任何信息内容。但是，正是由于其意义模糊，可以从多层意义上来理解，从作为一种神话故事到作为一部形而上学的哲学巨著，使它成为一部具有巨大力量的艺术作品，并能同世世代代的读者进行直接的信息交流。
换句话说，信息交流可能并不依赖于信息。事实上，最完善的信息交流可能纯粹是“分享经验”而没有任何的逻辑内容。主要是知觉而不是信息。，
以上关于我们已知道些什么的概括是极为简略的。它略去了某些争论得最激烈的心理学和知觉的问题。事实上它没有涉及研究学习相知觉的学者认为极为重要的绝大多数问题。
但本章的目的不在于探讨这些大领域，不在于探论学习或知觉，而在于探讨信息交流、特别是大组织(不论是工商企业、政府机构、大学或军队)中的信息交流。
这些概括也可能被人批评为平淡无奇，如果不讲是十分显然的话。有人可能会说，这些没有什么使人感到惊异之处，这是“每个人都知道的”。但是，不管是不是每个人都知道，却并不是“每个人都做到的”。相反的，组织中信息交流的这些十分简单而明显的道理却同目前的做法不符合，而且实际上否定了我们几十年来从事于信息交流工作的认真努力的有效性。
为什么向下的信息交流行不通
那么，在有关组织中的信息交流，我们失败的原因，以及未来取得成功的必要条件方面，我们可以从我们的知识和我们的经验中学得些什么呢?
几个世纪以来，我们都试图作“向下的”信息交流。但是，无论我们怎样努力和巧妙地进行努力，这是行不通的。它之所以行不通，首先在于它把重点放在我们要说。换句话说，它假定发出信息者在进行信息交流。但我们知道，他所做的只是发出。信息交流是接受者的一种行动。我们迄今所做的是在发出者，特别是在经理、校长、指挥官身上下工夫，使他能够成为一个更好的信息交流者。但一个人的对下的信息交流只能是命令，即预先安排好的一些信号。人们不能把同理解有关的任何事物、更不用说同动机有关的任何事物作向下的信息交流。这要求作向上的信息交流，即从那些知觉的人向那些需要其知觉被人接受的人作信息交流。
这并不意味着管理人员应该停止在使其所说或所写更为明确方面下工夫。决不是这样。但这却意味着，只有在我们知道了讲什么以后，才能谈到如何讲。而这是不能靠“我同你讲”来做到的，无论它做得怎样好也办不到。如果“告职工书”的作者不知道职工们能知觉些什么、期望知觉些什么、想做些什么，那么，无论写得怎么好，也只是一种浪费。如果这种“告职工书”不是以接受者的知觉、而是以发出者的知觉为依据，那它们就是一种浪费。
但“倾听”也行不通。埃尔顿·梅奥的人际关系学派在四十年以前就认识到传统的信息交流方法的失败。其解决办法2就是增加了“倾听”。经理人员不应该从“我们”要“讲些什么”出发，而应该从下级需要知道些什么；对什么感兴趣、即准备接受些什么出发。人际关系学派的这个处方，虽然很少被实际采用，但直到现在还是一个经典的公式。
当然，倾听是信息交流的一个先决条件。但它是不够的，而且单有它是行不通的。倾听假设上级能理解他所听到的东西。换句话说，它假设下级能进行信息交流。但是．很难看出为什么下级一定能做到他的上级所做不到的事。事实上，并没有理由来假定下级能够做到。换句话说，没有理由认为倾听比告诉所造成的误解和错误的信息交流会少一些。此外，倾听的理论并没有把信息交流提出要求这一点估计在内。倾听并不能显示出下级的爱好和愿望、他的价值观和期望。它可以说明误解的原因，却并不能为理解打下基础。
这并不是说倾听是错的。正好像我们讲向下的信息交流是行不通的，并不表明我们反对写得更好、说得更简单明了、并且要用对方的语言而不是用自己的行话来说。事实上，作为倾听理论的依据的想法，即认识到了信息交流必须是向上的——或者不如说，信息交流必须从接受者出发而不是从发出者出发——是完全合理而十分重要的。但倾听只是一个出发点。
更多和更好的信息并不能解决信息交流的问题，并不能弥补信息交流的间距。相反的，信息愈多，则对于有效而能起作用的信息交流的需要愈大。换句话说，信息愈多，信息交流的间距可能愈大。信息爆炸要求有能起作用的信息交流。
首先，信息过程愈是非人称化和形式化，则愈是依赖于关于意义及应用的预先协定，即依赖于信息交流。其次，信息过程愈是有效，则它愈是非人称化和形式化，因而愈是使人与人分离。但也就需要更大得多的努力去重建人际关系、信息交流的关系。可以说，信息过程的有效性格日益取决于我们进行信息交流的能力，而在缺乏有效的信息交流的情况下——即我们目前的情况——信息革命并不能真正地提供出信息，而只能提供出数据。
信息爆炸最迫切地促使我们改进信息交流工作。在我们周围存在着可怕的信息交流间距——在管理当局同工人之间、企业同政府之间、教职工和学生之间、教职工和学生同学校当局之间、生产者和消费者之间，等等。而这种间距在某种程度上反映着信息大量地增加了，而信息交流却没有相应地增加。
管理人员能做些什么?
那么，我们能就信息交流讲些什么建设性的东西呢?我们能做些什么呢?我们可以说，信息交流必须从预定的信息接受者开始而不是从发出者开始。而从传统组织来看，我们必须从上面开始。自上而下的信息交流不可能行得通，而且事实上也没有行得通。只有在成功地进行了自下而上的信息交流以后，才能实行自上而下的信息交流。它们是反作用而不是作用，是反应而不是主动。
但我们还可以说，单只倾听是不够的。自下而上的信息交流必须把重点放在某些能被接受者和发出者双方都知觉到的东西上，放在对他们共同的东西上，放在预定接受者已有动机的东西上。必须从一开始就了解到预定接受者的价值观、信念和愿望。
因此，目标管理是能起作用的信息交流的一个先决条件。目标管理要求下级仔细考虑他能为组织——及组织中的单位——作些什么主要贡献并承担些什么责任。下级还要把自己考虑所得的结论告诉上级。
下级所得出的结论很少就是上级所期待的。事实上，实行目标管理的首要目标正在于显示出上级和下级在知觉上的差异。但知觉却体现在并集中于某些对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实有不同的看法，这本身就是一种信息交流。
目标管理使预定的信息交流接受者——在这里是指下级——获得能使他了解的经验。使他有可能接触到决策的实际、优先顺序的问题，在一个人想要做的和形势所要求的之间进行选择的问题，尤其是决策的责任问题。他可能不会以同上级一样的方式来看待形势——事实上他很少以同一方式来看待，甚或没有必要以同一方式来看待。但他可以因而了解到上级处境的复杂性，以及这种复杂性并不是上级造成的，而是形势本身造成的。
这种信息交流，即使最终导致下级做出“不”的结论，也是彻底地以预定接受者的愿望、价值观和动机为中心的。事实上，这种信息交流从“你需要我做什么?”这一问题开始，而以“这就是我要你做的”这一命令结束。它至少迫使上级认识到，他已超越了下级的愿望；迫使他如果不是去说服下级，至少是向下级作解释。至少他了解到这里存在着问题——而下级也了解到这点。
以一个人能够做而且已做得好的事为依据的工作成绩评价，或对一个人发展方向的讨论，同样都是信息交流的基础。它们从下级所关心的事情开始，表达出他的知觉，并集中于他的期望。它们使得信息交流成为下级的工具而不是对他的一种命令。
这些只不过是一些例子，而且是一些不十分重要的例子。但它们也许能表明我们在信息交流方面的经验——大部分是失败的经验——以及所有在学习、记忆、知觉以及动机关键等方面研究工作所得出的主要结论：信息交流要求共享经验。
如果把信息交流看成是从“我”到“你”，那就不会有信息交流。只有从“自们”的一个成员到另一个成员，信息交流才行得通。组织中的信息交流不应该是组织的一种手段，而应该是组织的风格。这可能是我们在信息交流上失败的真正教训和我们对信息交流需要程度的真正衡量。
