第三十九章 核查、控制以及管理
核查和控制——核查的特点——核查是制定目标和制定价值——对可衡量事件和不可衡量事件都需要核查——核查的规范——经济性——有意义——核查应该以战略为依据——适合于被衡量的现象——同被衡量的事件相称——适时——简单——必须是能被使用的——组织的最终控制——核查和一个组织的精神
在社会机构的用语中，“核查”(controls)这个词并不是“控制”(control)这个词的复数形式。这不仅由于做较多的核查不一定给予更多的控制，而且由于这两个词同社会机构的上下关系有完全不同的意义。核查的同义词是衡量和信息，而控制的同义词则是方向。核查是关于方法的，控制则是关于目的的。核查讲的是事实，即过去的事件。控制讲的是期待，即同未来有关。核查是分析的，涉及过去和现在的情况。控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。
我们正在迅速地获得在企业和其它社会机构中设计核查的巨大能力。这些巨大能力以技术的重大改进，特别是把逻辑工具和数学工具应用于社会机构的事件的重大改进为依据；以非常迅速地处理和分析大量数据的能力为依据。这对于控制有什么意义呢?特别是，怎样才能使这些大大改进了的核查在管理上能改进控制？因为，从管理人员的工作来说，核查只不过是为达到一种目的的手段，而目的则是控制。
平常的语言及其使用即可充分地表明这里存在着问题。企业中负责核查的是审计员。但是，如果不讲是全部的话，也是绝大多数的经理人员、包括绝大多数审计员本人，都会认为，如果审计员用他的核查方法在企业中进行控制，那就会是大大地误用和滥用了核查权力。他们会说，这实际上特使企业完全“失去控制”。
形成这种矛盾的原因在于人和社会任务两者的复杂性。
如果涉及的是社会机构中的人，核查必须成为导致控制个人的激励。在人—社会情况中，控制系统不是一个机械系统，而是一个意志的系统。我们对人的意志很少了解这一点，甚至也不是问题的重点所在。在核查所提供的信息能成为行动的基础之前，先要有一个翻译过程——从一种信息翻译成另一种，我们把它称为知觉。
在社会机构中还存在着第二种复杂性，第二种“不确定性原则”。我们几乎不可能描绘出在一种社会情境中某一事件会有什么样的相应的反应。
我们能够而且的确做到了，在一部机器中装置一种控制器，使机器的转速超过一定程度时能把速度放慢。为了做到这点，我们可以用一种机械手段，也可以用一种仪器向操作工人显示机器转速，并明确无误地指示他当转速超过一定程度时就降低速度。但是，“利润正在下降”这一控制读数却并没有以任何程度的可能性来表明要做出“提高价格”的反应，更谈不上要提高多少价格了。“销售额正在下降”这一控制读数并没有指示要做出“降低价格”的反应，等等。不仅存在着大量的、同样可能的其它反应——其数量是如此之多，以致无法在事先指出来——而且事件的本身也没有指出，在这些反应中，有哪一种是可行的，更谈不上指出有哪一种是恰当的或正确的。事件本身甚至可能没有意义，而且即使有意义，也决不能肯定就是它表示的意义。而事件有意义的可能性这一点比起事件本身来是一个重要得多的数据——而这却是几乎无法从分析事件中得出结果的。
在社会环境中，要求以各种假设为依据来做出决策——而这些假设基本上不是同已有记录的事件有关，而是同未来即期望有关的。期望是没有机率作依据的，而只能按照似乎可能来判断。因为，在社会的世界中，不能假设存在着周期性——至少在我们很小的时间尺度中是这样——所以必须认为它不大可能有周期性。因此，关于未来也就没有什么“事实”作依据。
核查的特点
工商企业中的核查有三个主要特点：
一、核查可能既不是客观的，也不是中性的。当我们测量一块石头的下落时，我们完全是处于事件本身之外的。我们并不会通过测量而改变该事件，而对该事件的测量也不会改变作为观察者的我们。对物理现象的衡量既是客观的，又是中性的。
但是，在复杂的知觉情境之下，即在我们处理的企业的社会情境之下，衡量的行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然是有倾向性的。它使事件和观察者两者都发生变化。因为，它如果不是完全使观察者产生知觉的话，也会改变其知觉。在社会情境中的事件，由于被挑选出来进行观察和商量而获得了价值。无论我们如何“科学”，这种或那种现象被挑选出来“受到控制”这一事实就标志着我们认为它是较为重要的。
每一个观察到引入一种预算制度的人都会发现上述情况。人们往往在很长时期内——有的公司甚至一直是这样——把预算数字看得比预算衡量的经济成绩更为重要。初次实行预算制度的管理人员往往有意地压低销售和利润的预计数字，以免“完不成预算”。要经过多年的经验和一位非常明智的预算主任的工作，才能恢复平衡。有许多很好的研究部主任认为与其有研究成果而费用没有达到预算数字，例不如没有任何研究成果而用掉了全部“正常的”预算金额。
在企业这样的社会机构中，核查就是制定目标和制定价值。它们不是“客观的”，而必然是精神上的。要避免这点的唯一办法就是使经理人员淹没在大量的核查之中，以致整个考查制度变得无意义了，只是成为一种“噪音”。
从上述观点来看，我们新的数据处理能力的大大滥用，即用作制造出大量完全没有意义的数据的工具，可能终究还是一件好事(而数据处理能力的滥用则应归咎于早期的每一个电子计算机使用者)。
但是，使核查由无意义的到使其无害，并不是使用我们的提供核查的能力的正常途径。首先必须认识到核查能产生远见。它们使被衡量的事件和观察者两者都有所改变。它们不仅赋予事件以意义，而且赋予价值。这就意味着，基本的问题不是“我们如何控制?”而是“在我们的控制系统中，我们衡量些什么？“”
二、核查必须把重点放在成果上。企业(以及其它每一种社会机构)之所以存在是为了对社会、经济和个人做出贡献。因此，企业的成果只存在于外部——存在于经济、社会、顾客之中。只有顾客才创造“利润”。企业内部的所有事物——制造、销售、研究等——只形成成本，只是一种“成本中心”。
换句话说，管理领域只涉及成本。而成果是属于企业性的。
但是，我们并没有恰当的关于企业“外部”的信息，更谈不上可靠的信息了。这不仅由于获得这些信息极为困难——困难到这样的程度，以致不可能真正地建立起一个搜集有意义的外界信息的组织——而且这项任务太大。尤其是，我们还缺乏必要的企业性的概念。对这项任务本身还没有作过仔细的考虑——至少至今还没有。我们对企业内部的管理现象、事件和数据已进行了上百年的耐心分析，对企业内部的各项作业和任务已进行了上百年的研究。但在企业外部的任务方面，却还没有进行可以与之相比的分析和研究。
我们能轻易地对效率即努力加以记录并数量化。但我们却没有什么工具来对企业外部的效果加以记录和数量化。但是，即使是最有效率的马车车鞭制造工厂目前也不再能继续生产下去。一个工程部门的产品设计错了，即使它效率再高，也没有什么价值。美国公司在古巴的分公司比在拉丁美洲其它地方的分公司经营得要好得多，并且显然要盈利多得多——更不用说“麻烦”少得多。但这并不能防止它们被古巴政府没收。而且，我敢说，当国际商用机器公司在五十年代和六十年代大发展的时期，其作业上的“效率”如何，关系不大。因为它的企业思想是正确的、效果是好的。
企业外部表现其成果的领域，要比企业内部的领域难于接触得多。大组织中经理人员的中心问题在于他必然同外界处于隔绝状态。这既适用于美国总统，也适用于美国钢铁公司的总经理。因此，目前的组织所需要的是对外界综合感觉的器官。如果当代的核查能做出什么贡献的话，那它首先就在这一点上。
三、对可衡量事件和不可衡量事件都需要核查。企业正好像其它任何一种机构那样，有些重要成果是无法衡量的。任何一个有经验的经理人员都知道，那些不能吸引或保持能干人才的公司或工业是必然要消亡的。任何一个有经验的经理人员也知道，这对一个公司或一门工业来说是比上一年的利润报告重要得多的一个事实。如果有一个符合逻辑的实事求是者对一位经理人员说，我这里有一份报告，它不能明确地下定义，是一份关于“非问题”的“非报告”。那他就会很快地——而且准确无误地——被作为是一个傻瓜而解雇。但这份报告却的确不能明确地下定义，更不能“数量化”。它决不是“无形的”，而是非常“有形的”(正如任何一个同这种企业打过交道的人很快就会发现的那样)。它只是不可衡量。而可衡量的成果在十年内也不会显示出来。
但企业也有着真正有意义和重要的可以衡量和可以数量化的成果。这些都是同过去的经济成绩有关的。这些都可以用经济领域中非常独特的衡量手段——金钱来表示。
这并不意味着这些是“有形的”。事实上，绝大多数可以用金钱来衡量的事物是如此的“无形”(如折旧)，以致它们在现实世界中没有任何事物可与之相称这一点超过了柏拉图的任何理念。但它们是可以衡量的。
由此可以看出，事实是这样的，可以衡量的成果是已发生的事，是过去的事。对未来没有事实可言。由此看出的第二件事是，可衡量的事件主要是企业内部的事件而不是企业外部的事件。企业外部的事件有着重要的影响，如决定着马车车鞭工业目前已消失以及国际商用机器公司成为一个大企业——更不用说美国公司在古巴的分公司被没收了。可是，企业外部的这些重要发展，直到它已发展到无法控制以前，一直是无法衡量的。
因此，在可以衡量的事件和不可衡量的事件之间进行平衡，是管理当局的一个中心的和经常的问题，并且是一个真正的决策领域。
因此，没有包含关于不可衡量事件的报告的衡量(或没有把不可衡量事件作为参数或限制条件的衡量)，就会使人误入歧途。它们实际上给人以错误的信息。但是，我们愈是能把真正能衡量的领域数量化，我们就愈是想把全部力量放在这一方面，因而下述危险性就愈是大，即一个企业看起来似乎控制得更好了，但实际上如果不是完全失去控制，也是控制得更差了。
核查的规范
为了使管理人员能进行控制，
——它们必须符合经济性；
——它们必须是有意义的；
核查必须符合七项规范。
——它们必须适合于被衡量的现象；
——它们必须同被衡量的事件相称；
——它们必须适时；
——它们必须简单；
——它们必须是能被使用的。
一、核查必须符合经济性原则。达到控制的目的而所需努力愈少者，则控制的设计愈好。所需的核查愈少，则核查的效果愈好。事实上，核查增加得愈多，愈不能改进控制，而只能造成混乱。
因此，管理人员在设计或使用一种核查制度时所应提出的第一个问题是，“为了达到控制的目的，我必须知道的最低限度的信息是什么?”
各种不同的管理人员可能有不同的答案。公司的财务经理只需要知道投入存货的总资金额以及它是增加了还是减少了。销售经理需要知道构成存货百分之七十的六、七种产品及其相当详细的情况。但存货总额对他并不具有头等重要的意义。财务经理和销售经理一般都无需了解存货的完整数字，每年中只有一两次才需要了解这种完整数字，其余时间只需要了解相当少量的代表性的数字。而仓库保管员则需要每日的数字——而且要详细的数字。
电子计算机提供大量数据的能力并不能改进核查。相反的，真正有助于按制的，首先是这样一个问题，“为了了解一种现象并能够对之进行预测，所需的最少数量的报告和统计是什么?”然后再问道，“需要些什么样的最低限度的数据就可得到这一现象的相当可靠的全貌？”
二、核查必须是有意义的。这意味着，被衡量的事件必须本身是有意义的(如市场占有率)，或者它们至少标志着有意义的发展趋势(如劳动力离职率和故意旷工的突然上升)。
决不应该对微不足道的事去衡量。人们只有核查少数对工作成绩和成果能有重大影响的发展，才能达到控制的目的。人们如果试图核查无数对工作成绩和成果无关紧要的事件，就不能达到控制的目的。
核查应该始终同关键目标及其中排在前面的“关键活动”和“良心领域”(见第四十二章)有关。换句话说，核查应该以一个公司关于其业务是什么、将来是什么和应该是什么的定义为依据。
核查应该以战略为依据
凡对达到公司的目标没有重要意义的项目，不应经常核查，而只应以防止情况恶化为限。它应严格地用“例外”来控制．即应该树立一种标准，定期地进行衡量，并且，只是进行抽样衡量，只有当情况比较明显地低于所制定的标准时才子以记录并加以注意。
我们对某件事物能加以数量化并不是我们要加以衡量的一个理由。问题应该是：“这是一个管理人员应该认为重要的事情吗?”“这是一个管理人员应该集中注意的事情吗?“这是真正的关于企业基本情况的一个报告吗?”“为了进行有效的控制，即以最大的努力达到经济上的有效的指导，应该把重点放在这上面吗?”
如果我们在设计核查制度时不提出这些问题，我们最终会使得企业基本上没有控制——因为，到了那个时候，我们除了使控制的信息多到无法登记的程度以外，根本没有其它补救办法。
三、核查必须适合于被衡量现象的特点和性质。这可能是最重要的规范，但人们在实际设计核查制度时，却最少注意到这一点。
因为核查有着重大的影响，所以，我们单只选择恰当的核查项目是不够的。为了使核查能提供出正确的图景并成为采取有效行动的基础，衡量必须适合于现象。这就是说，核查必须在结构上提供被衡量事件的真实形式。单只形式上正确是不够的。
正式的抱怨即劳动力中的不满通常以“每一千个职工每月有五项不满事件”的形式来报告。这在形式上是正确的。但在结构上它是否正确呢?或者，它会使人误入歧途吗?这个报告给人的印象是，首先，不满是以随机形式分布于劳动力之中的，即似乎是一种U形的高斯分布。其次，从上述印象得出的结论是，这只是一个小问题，特别是当每一千个职工每月有五项不满事件时。这在形式上虽然是正确的，但却完全错误地提供了错误的信息，因而会使人误入歧途。
不满是一种社会现象。自然界中并没有这种现象。而社会现象几乎从来不按自然界的“正态分布”来分布。社会现象的正态分布几乎总是按指数方式分布的——即其典型曲线是双曲线。换句话说，工厂中雇用百分之九十五劳动力的绝大多数部门一般在一年中甚至连一项不满事件也没有，而在只雇用少数人员的一个部门中却存在着严重的不满。所以，“千分之五”可能意味着以每年平均人数计算的一种严重不满情况(我所举的这些数字，是从一个实际例子引出来的，的确代表着一种严重不满情况)。如果这个存在着严重不满情况的部门是总装部门，所有的产品都必须经过这个部门才能装配出去。如果管理当局从其核查材料误以为职工的不满并不严重而未加注意，这个部门的职工罢工了，其影响是极为重大的。它曾使得一家公司陷于破产。该公司至今已不再存在。
同样的，一个企业百分之九十的产值往往集中在百分之二到五的产品种类上，而百分之九十的订货单却只占产值的百分之四或五——其成本却占百分之九十或更多。一架现代的战略轰炸机可能有上百万个零件，而其成本的百分之九十可能集中于很少的一些零件，如五十左右的零件；其维护人工的百分之九十也可能集中于很少的一些零件上。虽然不幸的是，占成本百分之九十的一些零件同占维护人工百分之九十的一些零件很少是同一些零件。
无论一个研究实验室有多么大，实际上其全部创新工作只是由研究人员中很小一个比例做出的。还有，通常的情况是，一个公司中百分之八十的销售人员至多只占销售量的百分之二十，而百分之十或更少的销售人员却占销售量的三分之二或四分之三。
绝大多数有关销售成绩的衡量，无论是就总的销售人员来说，或就个别销售员来说，都是按其销售总金额来计算的。但这在许多企业中却是一个不恰当的数字。同样的销售金额，有的可能意味着有巨大的利润，有的完全没有利润，有的有相当大的损失——这取决于所出售的产品组合。因此，没有同产品组合联系起来的销售的绝对数字并不能提供任何控制——既不能为个别销售员，又不能为销售经理或高级管理阶层提供任何控制。
这些都是基本的事实，但似乎很少有管理人员了解这些事实。传统的信息系统，特别是会计，不是表明这种适合性，而是把它掩盖了起来(特别是在间接费用的分配方面，常常使经济和社会现象的真正分布状况模糊了)。
如果没有能清楚地表明事件的真正结构的核查，管理人员不仅不能了解情况，而且会做错事情。因为，管理人员日常工作的重担迫使他按事件数量的比例来分配其力量和资源。经常会有这样一种趋向，把力量和资源投入到提供成果最少的地方，即投入到占数量很多而实际上没有什么效果的现象上去。
四、衡量的尺度必须同被衡量的事件相称。艾尔弗雷德·诺思·怀特黑德(A1fred North Whitehead，1861—1947)是一位杰出的逻辑学家和哲学家。他经常提醒人们防止“虚假的具体性的危险”。如果被衡量对象的确实程度只能在一定的幅度内，如百分之五十到七十的幅度内(而且假定可以有增加或减少百分之二十的误差)，那么计算到小数点以后第六位，并不能使之更为精确。这是一种“虚假的具体性”，实际上是大大地不精确，反而会使人误解。
某种现象可能无法作精确的衡量，但可描述为在一定的幅度或范围内，那么它仍不失为一项重要的资料。说“我们占有市场的百分之二十六”，听起来似乎很精确，事实上常常是一种不确切的报道，而且是无意义的。它的真正意义常常是“我们在市场上不占统治地位，但也不是最差的。”即使这样讲，其可靠程度也不会高于对所讲的市场情况作一番描述。
管理人员的责任在于仔细考虑一下，同被衡量的现象相称的衡量尺度是什么。他必须知道，什么时候“近似值”比起似乎很确切的详细数字更为确切，什么时候一定的幅度比近似值更为确切。他必须知道，“更大”和“更小”、“更早”和“更迟”、“增加”和“减少”也是定量的用语，而且常常比任何具体数字或数字的幅度更为确切、事实上更为严密。
五、核查必须适时。核查的时间方面同核查的相称性非常相似。经常的衡量和非常迅速的“回报”不一定提供更好的控制，事实反而会使控制受到影响。核查的时间方面必须适应于被衡量事件的时间幅度。
近来谈论“实时”核查即立即并持续地提供信息的核查已成为一种时髦。有些事件很适于采用“实时”核查。例如一批放在发酵槽内的抗生素，如果温度或压力超过了一个狭窄的范围，很短一会就会变质，那显然应该持续进行“实时”监控。但需要进行这种核查的事件很少。而且绝大多数事件根本不能这样进行核查。真正的控制不能采用这种“实时”的时间幅度。
孩子们在花园中种了萝卜以后，往往忍耐不住，一当露出叶子以后就连根拔起看看是不是已长出根来了。这是“实时”核查——但应用错了。
当一种新产品首次投入市场时，产品经理可能需要市场试销的每日报告，并尽可能地接近于“实时”核查。六个月以后，当他已制定出了该种新产品的推销战略以后，“实时”核查的每日报告只能使他“连根拔起看看是不是已长出根来了”。到了那个时候，他必须仔细考虑一下，在哪些领域中和在什么期间，他必须得到些什么成果才能达到其目标。然后，他必须十分注意在关键的时刻及时地对成果进行衡量。可是，如果他只是关心于每日的“实时”衡量，他几乎一定会使他自己和他的同事处于一种混乱状态并使最好的战略也遭到破坏。
同样的，企图经常地衡量研究的进展也可能影响到研究成果。正常的研究的时间幅度是相当长的。应该每隔两三年对研究工作的进展和研究成果进行一次严格的评价。此外，一位有经验的研究工作经理并不去干预研究工作。他只是留意观察有没有发生重大的意外困难的迹象，或进一步注视有没有意外突破的迹象。但是，如果象有些研究室曾经试图做过的那样，“实时”地监控研究工作，那就是连根拔萝卜。
但同时也存在着一种相反的危险——即没有足够经常地进行衡量。对于下列事件的发展，这种危险特别严重：(1)需要相当长的时间才能获得成果者；(2)在未来的某一时间必须把各个组成部分合起来才能生产出所要的最终成品者。
六、核查必须简单。纽约的每一家大商业银行在六十年代都在制定一些内部核查制度，特别是有关成本和劳力分配的核查制度。每一家银行都在这一工作上花费了大量的时间和金钱并得出了篇幅巨大的核查手册。据我所知，只有一家银行的核查手册被实际应用了。当这家银行的经理被问到这是什么缘故时，他并不象访问他的人所期望的那样把这归功于大规模的训练班或大谈自己的“哲学”，而是这样说：“我有两个十几岁的女儿。她们根本不懂得银行业务，也并不十分长于数字，但相当聪明。我把打算实行的核查制度的草稿带回家并解释给我的这两个女孩子听。只有当这种核查制度简单到能使她们反过来对我说明这种程序想达到什么目的以及如何达到时，我才进一步推行这套制度。只有到那个时候，它才是足够简单了。”
复杂的核查制度是行不适的，而只会造成混乱。它使人们的注意力不是集中在所要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。但是，如果实行核查的人必须在核查以前先了解核查是如何进行的，那就根本不可能有核查。还有，如果他必须坐下来领会一种衡量意味着什么，那也就不会有核查。
的确，那位银行经理的方法是相当好的。使用新核查方法的训练班不大会有很大的收获。要准备采用这种核查制度的人来解释这种制度的目的和应用。如果他由于这种制度过于复杂、不明确或细致而解释不清，那就重新设计得更简单一些。
七、核查必须是能被使用的。核查必须把重点放在行动上。其目的是行动而不是提供信息。其行动可能只是研究和分拆。换句话说，一种衡量可能这样说，“正在进行的事情，我们并不理解；但是有些正在进行的事情，我们需要对之进行了解。”但它决不应该只是说，“这里有些事情可能会使你感到兴趣。”
这就意味着，核查的结果可能是报告、研究结果或数字，都必须送交能采取控制行动的人那里去。这些核查结果是否应送交其他的人——特别是更高级的人——是可以研究的。但其主要接收人应该是按照工作流程和决策结构来看，其地位足以采取行动的管理人员或专业人员。这又进一步意味着，衡量必须采取适合于接收入的形式并使之适合于接收人的需要。
正如我们在第十八章中所讲的，工人和第一线的监工应该接收到能指导他们自己的当前工作朝着他们能控制的成果方向发展的衡量和核查信息。但实际情况却不是这样。一般的情况是，第一线的监工每个月得到一份整个工厂的质量控制成果报告。而工人则什么也得不到。
高级管理阶层通常收到一些为中级作业管理人员所需要并能应用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没有。
之所以发生这样的情况，在很大程度上是由于把核查是为了达到合理的行为误认为是对别人的统治。如果不把核查看成是前面一种意义，不看成是为了自我控制，那么核查就会使人导致错误的行动。那是一种错误的控制。
组织的最终控制
还要讲一件更重要的事。一个社会机构中的核查存在着一种根本的、无可补救的限制。那是由于这样一个事实，一个社会机构既是一个真正的实体，又是一个虚构的实体。作为一个实体，它有着自己的目的、自己的工作成绩、自己的成果——以及自己的生存和死亡。这些领域是我们迄今一直在讨论的。但一个社会机构是由各个个人组成的，每一个人都有他自己的目的、自己的抱负、自己的想法、自己的需要。无论一个机构怎样的有权威，它也必须满足其成员的抱负和需要。这些成员满足其抱负和需要是通过他们作为个人的能力来实现的，但又是通过机构的报酬和惩罚、激励和制裁来实现的。这些也可能表现为定量化的——如增加工资，但其制度本身在性质上却不是定量的，而且不能定量化。
但这才是机构的真正控制，即行为的依据和行动的原因。人们随着他们的被奖赏或被惩罚而行动。因为，正如前面在第三十六章中讲的，对他们来讲，这才是机构的价值现的真实表现，以及不同于机构口头所讲的，它的真正的目的和任务。
一种核查制度如果同组织的这种真正的、唯一有效的最终控制(表现于其有关人的决策中)不一致，那么它从好的方面讲是无效的，从坏的方面讲就会造成无休止的冲突并使组织失去控制。
人们在为一个组织设计其核查制度时，必须了解并分析企业的实际控制制度，其有关人的决策。否则，设计出来的核查制度不能导致控制。人们必须认识到，即使由电子计算机、运筹学和模拟组成的最完善的“仪表板”，同任何一个人的组织的无形的、定性的控制相比较，同它的奖惩制度、价值和禁忌的制度相比较，只能处于次要地位。
第四十章 管理人员和管理科学
管理科学：诺言和成就——为什么管理科学还没有取得成就——管理科学是怎样产生的——管理科学为什么往往会成为不科学的——基本原理——管理科学的第一位需要——为承担风险而担忧——管理人员应该期望些什么——对各种假设进行检验——应该提出正确的问题，而不在于提供答案——提出各种可供选择的方案，而不是提出解决办法——提供理解，而不是提出公式——管理科学应该研究些什么——从做出成就的可能到实际的成就
第一位管理科学家是早已被忘记的、早于文艺复兴时期就发明了复式簿记的意大利人。从那以后设计出来的所有的管理工具，在简单、优美、有用方面没有一项可与之相比。复式簿记以及由此演变出来的各种东西目前仍是唯一的真正普遍应用的“管理科学”，是每一企业、事实上是每一机构每日应用的唯一的系统分析的工具。
但却没有任何人把复式簿记叫做管理科学。管理科学这一术语是第二次世界大战以后出现的。1这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。
那时当然是令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替管理人员。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同样也认为自己将“接管”决策控制权。
绝大多数管理人员早已知道，电子计算机不能代替管理人员(见第三十五章)。绝大多数人都知道，电子计算机是一种工具——如果正确地运用，是很有用的。但毕竟只是一种工具。绝大多数管理人员现在还知道，管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫做“管理科学”而叫做“管理分析”会更谨慎些——也会更显得谦虚些。
但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个管理人员不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是，一个管理人员必须知道管理科学能提供些什么以及如何运用它作为管理的工具，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学能提供些什么以及如何运用它们作为诊断的工具。
为了做到这点，管理人员首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做什么。其次，他必须知道管理科学能作些什么贡献。迄今为止，拥有使管理科学对管理工作做出贡献的技能的管理人员还很少，使这种新工具朗有效地工作的管理人员还很少。
诺言和成就
绝大多数管理人员知道，他们需要更好的工具。绝大多数管理人员从自己的痛苦经验中知道，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么即使不至于直接为害，也是靠不住的。事实上，绝大多数有经验的管理人员早已猜想到当代一位著名管理科学家所讲的事。麻省理工学院的杰伊·w·福莱斯特(Jay W．Forrester)在他的两本著作中卓越地表明了这样的论点2：复杂的系统实际上是“反直觉”而行动的；看来似乎有理的往往是错误的。而市场、工艺技术和企业的确是十分复杂的系统。无论如何，再没有比大地是平的和太阳绕地而行这种看法更平常、似乎更有理了。
因此，当管理科学初次出现时，受到了管理人员的一片欢呼。从那以后，出现了一种崭新的专业人员——管理科学家。他们有自己的专业协会，自己的学术杂志，在大学、工商学校和技术学校中有自己的系科，在工业界中有大量的好职位。
但是，管理科学却使人失望。迄今为止，它未能实现其诺言。它肯定没有使管理的实际工作革命化。事实上，目前很少有管理人员重视它。
管理科学家和管理人员双方都认识到了管理科学所宣称和承诺的同企业对它的应用之间有着愈来愈大的差距，并且都为之叹息。不出所料，他们互相指责对方。管理人员埋怨管理科学家只关心小事和“闭门造车”，管理科学家则埋怨“反动的管理人员反对管理科学”。
双方的埋怨都有相当的道理。但问题的真相要复杂得多——而且比谁应该受责备要重要得多。
为什么管理科学不能取得成就
所有各门管理科学都有一个基本看法，即工商企业是一种最高级的系统。这种系统的组成分子是人，这些人自愿地把他们的知识、技能和献身精神贡献给一个共同的事业。所有各种真正的系统，不论它们是机械系统(如导弹的控制)、生物系统(如一棵树)或社会系统(如工商企业)，一个共同的特点是互相依存。系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。在某些情况下，加强一个系统的最好办法可能是削弱一个部分——使其精确性或效率降低。因为，在任何一个系统中，重要的是整体的成就，这是成长和动态平衡的结果，是调节和结合的结果而不只是技术效率的结果。
因此，管理科学把各个部分的效率放在首位，那是一定会造成损害的。它一定会以整体的健全和成就为代价而使工具的精确性最大化。(企业是一种社会系统而不是机械系统这一点使这种危险更大了，因为其它的部分并不是静止不动的。它们或者做出反应而使失调现象遍及整个系统，或者组织起来进行抵制。)。但是，当我们考察管理科学家在企业中所做的实际工作时，我们发现它们很少符合管理科学据以出发的基本看法。
迄今所做的大部分只是把各个技术职能所已经应用的工具作些改进，如质量控制或存货控制，仓库定位或货车调拨，机器负荷，维修日程安排或定货单处理。许多工作只是稍微改进了一下工业工程、成本会计或程序分析。对一些职能部门工作的分析和改进也作了些努力，但并不太多。这种职能部门首先是制造部门，但在一定程度上也包括销售部门和资金管理部门。
但是，对于管理一个企业——对于造成风险的、承担风险的、决策的工作，却很少进行工作，很少作系统的思考，很少于以强调。在整个管理科学中(在其文献以及实际工作中)，重点是放在技术上而不是在原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上面不是在成果上，尤其重要的是在部分的效率上而不是在整体的成就上。
从技术上看，这全都是出色的工作。但危险也在于此。这些新的工具比起技术工作和职能工作的老工具——反复试验和不断摸索的方法——要有力得多，因而如果错误地或不小心地应用它们，必然会造成损害。
但也有一些重要的例外。通用电气公司花了近二十年时间制定出了真正的整个企业的模式，可以显示出各个部门的基本经济特点和主要相互关系。英国的煤业局也做了类似的工作。换句话说，管理科学的发展潜力正是在这里。
但绝大多数实际工作只是在我们已知道如何做的一些事情上作点改进。早在有管理科学以前，我们毕竟已在从事存货控制或货车调拨了。任何企业也不大可能由于我们目前已知道把这些事情做得更好——即使是大有改进，而影响其存亡或盛衰。
那么，怎么解释这样一种有强大潜力的工具没有得到充分利用——或误用——呢?
第一个原因也许在于管理科学的起源——而其起源的确是不寻常的。其它的学科都是从试图粗略地确定其研究对象开始的。然后人们着手制定其研究的概念和工具。但管理科学却从应用其它许多学科为了它们本身的目的而制定的概念和工具开始。它可能是从令人兴奋的这样一种发现开始的，即以往一直应用于物理世界的研究的某种数学方法也可用于企业作业的研究。
其结果是，管理科学中大部分工作的重点不在于这样的一些问题，如“工商企业是什么?”“管理是什么?“企业和管理做的是什么?它们需要的是什么?”而把重点放在“什么地方我可以应用我这套漂亮的小玩意呢?”强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。例如，在运筹学的文献中，有一些诸如《线性规划的一百五十五种应用实例》之类的论文，但我却从来没有看到发表过《典型的企业机会及其特点》的研究报告。
这表明管理科学家对“科学的”意义有严重的误解。“科学的”并不象许多管理科学家天真地认为的是“数量化”的同义词．如果“科学的”是“数量化”的同义词，那么，占星术应该是科学的女皇了。事实上，占星术甚至连科学方法都没有应用。占星术者毕竟也在观察天象，由此得出一般化的假设，然后再进行有计划的观察来验证其假设。但占星术却是迷信而不是科学。因为它幼稚地认为的确存在着一个黄道，其中的确有十二宫，并且认为同地上的鱼或狮子相似的星座的确有其特点和性质(事实上，这些星座只不过是古代的航海者为了便于确定航向的一种记忆术)。
换句话说，“科学的”必要前提是科学领域(即被认为是真实而有意义的现象)的合理规定，并提出了一套恰当的、一贯的、综合的基本假设或要求。在科学方法能被应用以前，必须先做完规定科学领域和提出基本要求的工作，尽管是十分粗糙的。如果这些工作没有做完，或做得不对，科学方法就不能被应用。如果这些工作做完了，而且做得正确，那么科学方法就可以被应用，而且的确是很有力的。
管理科学还有待于做这项规定科学领域的工作。如果它做了这项工作，那么迄今为止所做的一切工作就会取得成果——至少能作为取得真正成就的准备和训练的基础。因此，如果管理科学要能做出贡献而不是歪曲我们的方向和错误指引，其首要任务就是确定其研究对象的特殊性质。
这可能包括工商企业是由人组成的这一基本认识。因此，人们(特别是管理人员)的假设、意见、目标、甚至错误就是管理科学家的基本事实。管理科学中任何一项有效的工作的确必须从对它们的分析和研究来开始。
管理科学从对研究对象的认识开始，其次就应该建立起它的基本假设和原理。
它可能首先包括这样一个极为重要的事实，即每一个工商企业存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和塑造经济和社会。换句话说，工商企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。
基本原理可能还包括以下一些思想：
一、工商企业所生产的既不是物品，又不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个顾客有用以前，只不过是一堆废铁。
二、工商企业中的衡量手段是这样复杂以至带有哲学意味的一些符号，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。
三、经济活动必然是把现有的资源用于未知而不确定的未来——换句话说，是用于期待而不是用于事实。其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。而承担风险的不仅有总经理，而且有整个企业中贡献知识的每一个人——即每一个管理人员和专业人员。这种风险与统计学家的机率风险大不相同。它是独特事件的风险，会无可挽回地从性质上破坏其模式。
四、在工商企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上，工商企业就是作为工业社会中的一种变化的动因而存在的。它必须既能有意识地演变以适应于新的条件，又能有意识地创新以改变客观条件。
以上的基本原理，有一些经常出现在管理科学书籍的序言中，但一般也就停留在序言中。但是，管理科学要能有助于人们对企业的了解，更不用说要成为一门“科学”了，上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化——但一门学科往往在其发展到最近阶段以后才数量化(如科学家直到现在才真正能够在生物学中数量化)。我们需要科学方法。我们也需要在特殊领域和特殊作业中进行研究工作——仔细的、细致的研究工作。但首要的是，我们需要认识工商企业的特殊性质及对它进行研究所必需的独特原理。我们必须具有这种眼界。
因此，管理科学的第一位需要是充分地尊重自己是一门独立而真正的学科。
为承担风险而担忧
造成现在应用的管理科学的缺陷的第二个原因是，在其整个文献和整个研究工作中贯穿着以“使风险最小化”甚或以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。
试图消除企业中的风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。事实上，经济进步就可以定义为承担更大风险的能力。试图消除风险，或者试图使风险最小化，都只能使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险：僵化。
管理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。事实上，它必须使企业能承担更大的风险。它做到这点的措施是：提供有关其它各种风险和期望的知识和了解；确定获得预期成果所需的各种资源和努力；动员做出贡献的各种力量；对照着预期目标来衡量成果，以便为及时改正错误的或不恰当的决策提供手段。
以上所讲的似乎只是在咬文嚼字。但管理科学文献中使风险最小化这种讲法却使人对产生风险和承担风险抱有一种敌视态度——即对工商企业抱有敌视态度。管理科学文献中的许多论调听起来同上一代的技术官僚的论调一样。因为，它想使企业从属于技术，并且似乎把经济活动看成是一个物理决定的领域，而不是行使负责任的自由和决策的领域。
这比错误还要糟糕。这是不尊重自己的研究对象——而这就使得任何科学和科学家都无法存在。它将使优秀而严肃的人才——在管理科学界中，这种人才是不少的——所作的最好的、最严肃的研究工作也归于无效。
因此，管理科学的第二大需要是严肃地对待自己的研究对象。
管理人员必须知道些什么
但是，对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距，管理人员也有责任。一般讲来，管理人员的责任可能还更大一些，而且他应该做出而没有做出的贡献，正是管理科学和管理科学家所极端需要的。
可是，管理科学家对管理人员最典型的抱怨却是无稽之谈。他们埋怨管理人员不去学习管理科学，因而对之一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者无需而且实际上不应该对工具本身有什么了解。
基本的问题比管理人员不愿学习一些数学技术要严重得多。一般讲来，管理人员缺乏为管理科学和管理科学家承担管理上的责任。他们无视这样的事实，即管理科学家，正像其他的高级专家一样，有赖于管理人员结他们指引方向和提高效果。他们听任管理科学处于缺乏管理的状态——因而他们在很大程度上要对管理科学退化为各种方法、解答许多并不存在的问题的“管理对策”负有责任。
管理人员虽然在管理科学初次出现时表现出很大的热情，但一般并没有仔细考虑一下，管理科学应该或能够做出什么贡献。
我们一般地知道管理人员需要些什么：系统地向企业提供在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出造成风险和承担风险所需的系统知识。
他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具：使许多职能部门和专业人员有共同眼界和进行信息交流的手段。这些专业人员各有自己的知识、自己的逻辑、自己的语言。但为了做出正确的企业决策，使这些决策有效并提供成果，就必须有他们的共同努力．
管理人员需要一些可以传授和学习的东西。因为，我们这个世界需要很多具有管理眼界和管理能力的人，而不能依赖于少数“天生”天才的直觉。只有一门学科的概括和概念才是真正可以学习和传授的。
如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方，这一点就很清楚了。在所有这些地方，之所以取得成果，并不是由于管理科学家做了什么在其它地方没有做的事，而是由于管理人员提出了正确的要求并对管理科学进行了管理。
一个例子是一家生产各种各样产品的大制造商，它通过百货商店、廉价商店和五金店这样的上千种渠道直接向公众销售产品。它的经理人员对他们的管理科学家说，“在我们这个行业中的每一个人都知道，向批发商和零售商赊销是扩大销售的办法。每一个人还知道，赊销增加到一定程度后，其风险就抵消了增加销售所得到的利益。这些是我们据以确定销售和赊销政策的正确假设吗?”管理科学家在六个月以后回来说，“不对，这是些错误的假设。每一个人都以为会发生的事，其实并不符合实际。实际情况是，在我们这个行业中，对最大、最好同时又是赊销信誉良好的顾客赊销，或对最小、最差同时又是赊销信誉最差的顾客赊销，都可以扩大销售额。但对‘中等的’同时赊销信誉也是‘中等的’顾客赊销，却并不能扩大销售额。”由于管理科学家的这一答案，该公司对其政策作了根本的改变。它削减了对小户的赊销。这样，虽然某些销售额有所减少，但其销售和收帐的成绩却大为提高。另一方面，它扩大了对大的、良好的顾客的赊销。目前，比起以前赊销政策很紧时，赊销金额有所减少。但它对赊销、销售和赊销风险之间的关系有了一个合理的了解。
更有教益的也许是下面的例子。一家大的城市医院的负责人间它的管理科学家：“你能不能找出病人负荷的模式，以便使我们能够安排医院基本服务的日程并事先计划服务项目、设备和各种人员的利用?这是我们的基本问题。但我们甚至不知道我们是不是提出了正确的问题。”管理科学家经过了两年的艰苦工作以后，表明存在着长期的和短期的可以预测的模式，能够以高度的机率预测出X射线室、X射线技师、医学化验室、手术室等稀缺资源的使用情况，以及病人的住院天数及病人和病床的利用情况。但他们还说，“但有一个领域你们却并没有提出正确的问题，即：我们需要些什么样的病床以及需要多少？我们目前所有的病床都是供重病号用的，要求很高的资本投资。但在任何时间，需要这种病床和这种设备的病人不超过三分之一。另外三分之一的病人实际上只需要疗养病床，其资本投资不超过重病病床的一半。至于还有三分之一的病人所需要的可能只是一种简易病床，只需要最低限度的服务和资本投资。”
换句话说，为了使管理科学能做出贡献，管理人员所需要做的就是仔细考虑一下需对基本假设进行检验的领域。
没有人对管理科学家提出正确的问题，而管理人员期望他们提供答案。管理人员期望管理科学家即专门的技术人员比管理人员能更好地了解一个企业的需要、困难和问题。
尤其严重的是，他们期望有一个最终答案。但是，管理科学——不论它所用的方法是物理科学的、经济学的或社会科学的(而一个好的管理科学家必须对所有这三个领域都在行)——最大长处正在于提出问题的能力。必须由管理人员自己来提供答案。因为，企业中的答案始终是判断，是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可供选择的方案中进行抉择，是知识、经验和希望的综合体。
为了使管理科学家能做出贡献，管理人员必须要求他们能确定所要提出的正确的问题。
管理人员一般要求管理科学能提出一种最好的答案。但管理科学应该能做出贡献的是向管理人员提出各种可供选择的方案。应该期望管理科学家这样说，“这里有四种或五种不同的行动方针。其中没有一种是尽善尽美的。每一种都有它自己的风险、自己的不确定性、自己的界限以及自己的成本。但每一种至少都能满足某些主要要求。作为管理人员的你必须从中加以选择。你必须决定，其中的某一种，至少是害处较小的。你选择哪一种，那是你的决定。要由你来判断公司所能承担的风险，由你来判断哪些事可做出牺牲而哪些事必须坚持。但你现在至少知道了，你有些什么可供选择的。”
对未来没有什么“答案”，而只有不同行动方针之间的选择。每一种行动方针都有风险，都有不确定性，都要求不同的努力和成本。但是，使管理人员知道他有些什么可供选择的方案以及这些方案的意义，对他们来讲就是最大的帮助。而这正是管理科学家能在不同的精确程度上能提供的。
最后，管理人员所应期望于管理科学家的不是提供公式，而是提供理解。公式是管理科学家的工具，而管理人员对之并没有什么兴趣。如果他不能肯定他的管理科学家通晓其业务，他最好另外找一个管理科学家。但他却应该使管理科学家帮助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是，理解到某项看来是有关制造方面的决策，实际上却是一项有关市场销售的决策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。管理人员应该期望管理科学家这样说，“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”
一批管理科学家对他们在其中工作的制药公司所做出的最大贡献不是提供答案，而是对管理当局说，“您们把所有的努力、力量和注意力都集中在新产品上。但是，目前以及在可以预见的将来，您们收入的四分之三将来自己在仓库中至少存放了三年的那些药品。没有人对它们管理，没有人推销它们，没有人知道怎么处置它们。事实上没有人表示出对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的唯一的事是，使老的药品保持原有的市场同引进新的药品的方法是完全不同的。但是，如何对一种老的、已建立起信誉的药品的产品线进行管理，却是我们所不知道的。而这正是我们应该研究的。
要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望：
——管理科学家要对各种假设进行检验；
——管理科学家要确定应该提出的正确的问题；
——他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案，
——他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。
这四项要求和期望依据的都是下述假设，即管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助管理人员进行诊断。它们的任务是帮助深入认识而不是开处方，更不是开出灵丹妙药。
但它们也要求管理人员对管理科学承担起责任来，对这些工具进行管理。它们要求管理人员在管理科学家的密切配合下，决定管理科学家应该研究些什么。管理科学家不应该研究那些他们感到兴趣而且易于为他们的工具所检验的事物，而应该研究那些管理人员需要了解的领域。如果在这些领域中，工具并不特别适用，难于或不可能实现数量化，管理人员或管理科学家也不应推迟这些领域中的研究工作。深入的认识、理解、安排优先顺序以及对一个领域的复杂性的“感觉”，同精确性、漂亮雅观的数学模式是一样重要的——事实上更有用得多，甚至更为“科学”。它们反映着管理人员世界的现实和他的任务的现实。
使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是管理人员的责任。为了做到这点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学主要由于其起源和历史而产生的特有限制性。但尤其重要的是，他必须了解，管理科学是管理人员的工具而不是管理科学家的工具。而使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献，则是管理人员的责任。
第七篇 管理的组织
组织结构是管理中最早并最彻底地予以研究的一个领域。但是，我们在组织方面遇到了一些新的需要，这些需要不能用为人熟知并久经考验的“职能”组织结构和“分权的”组织结构这样一些结构设计来满足。于是出现了一些新的组织设计：“任务小组”、“模拟的分权制”、“系统”结构。我们已经了解到，组织并不是从结构开始，而是从其基本构造单位开始的；并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合于它的使命和战略的主要活动来进行设计；日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中；组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面又以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线．
