第四十三章 以及组织的构成部分如何连接起来
决策分析——某项工作应归属在哪里?——关系分析——某一特定单位应归属在哪里?一一使关系保持在最低限度——但要使每项关系发挥作用——不良组织，其症状和原因——层次太多——经常发生的组织问题——会议——过于关心“感情”——依赖于无职务者——作为一种慢性病的“组织炎”
确定各项关键活动和分析这些关键活动的贡献，就确定了组织的各构成部分。但是，要把构成组织的各种结构单位装置起来，还需要两项工作：决策分析和关系分析。
决策分析
获得实现目标所必需的工作成就，需要一些什么决策呢?它们是一些什么种类的决策呢?它们应该在组织的哪一层次做出呢?它们牵涉到或影响到哪些活动呢?哪些管理人员因而必须参与决策呢?——或至少应该在事先予以通知呢?哪些管理人员必须在决策后予以通知呢?这些问题的答案在很大程度上决定着某项工作应归属在哪里。
有人会争论说，不可能预见到未来将发生哪一些种类的决策。但是，这些决策的内容虽然不能预见到，但其种类和主题在很大程度上是可以预见到的。
在一个大型公司中，管理人员在五年期限内所必须做出的决策，有百分之九十以上是“典型的”并属于少数几种类型的决策。如果事先对问题作了认真的考虑，只有少数情况才必须提出“这项决策应归属在哪里?”的问题。但是，由于没有作决策分析，几乎有四分之三的决策必须“寻找一个归属地方”——套用一句公司中常用的话——而且绝大多数决策归属到一个较实际需要高得多的管理层次中去。公司的各个部门是按其雇用人数的多少而不是按其决策责任的大小来安排的，以致一些应该做出关键决策的活动被安排在极低的部门，而它们既没有权力，又没有恰当的情报。
要给各种不同的决策安排权力和责任，首先要求按照其种类和性质对各种决策进行分类。但是，通常的“政策性决策”和“作业性决策”之类的划分实际上是没有意义的，并且会引起无休止的极为难解的争论。如果按照涉及的金额来划分，也不会有多大帮助。
决定任何一项企业决策的性质的有四个基本特征：
第一，决策涉及将来时间的长短。公司受这项决策的限制会有多长时间?这项决策在多长时间内可能废弃?
西尔士—罗贝克公司的采购人员在采购数量上实际上没有限制。但是，如果没有整个采购部门主任(他一般是公司中的第二把手或第三把手)的批准，任何采购员或采购监督人员都无权减少某种已有产品或增加一种新产品。同样的，在大的商业银行中，传统上对外汇业务人员在交易量上的限制很松。但是，如果没有银行高级当局的批准，他不能开始一项新的外币交易；而且，不管存款金额多少，他也不能使其超过规定的一段短时间而占据账册的“位置”。
第二个标准是，一项决策对其它职能、其它领域或整个企业的影响。如果一项决策只影响一项职能，它就属于最低级。否则，这项决策就应由较高的层次来做出，以便考虑到所有受到影响的各种职能；或者，该项决策应该在与其它受到影响的各项职能的管理人员密切磋商的情况下做出。一种职能或一个领域的程序和成绩的“最优化”这个专门语言，必须在不损害其它职能或领域的情况下才有价值，否则，就是不好的“次优化”。
看起来似乎是只影响一个领域的纯“技术性”决策，但实际上却影响到许多领域的一个例子是，在一家大量生产的工厂中零件库存方法的改变。它将影响到全部的生产工作；使得装配工作必须作重大的改变。它影响到对顾客的发货——甚至可能引起市场推销和价格制定方面的重大变化，如废弃某些计划和方式以及某些价格折扣。它还可能要求在工程设计方面做出重大改变。库存方法的技术问题虽然也是相当重要的，但同由于库存方法的改变而在其它领域中将会产生的问题比较起来，就变得无关重要了。牺牲其它领域而使库存方法“最优化”，是不能容许的。要避免发生这种情况，只有把这方面的决策权交给相当高的层次并作为一项影响整个程序的决策来处理。而那就必须或者由高于工厂的管理层次来做出这方面的决策；或者同所有各项职能的经理密切磋商。
正如下面的例子所表明的，考虑到一项决策的影响并防止“次优化”，可能使一项决策的重点发生重大的变化。
在杜邦公司的早期阶段，当它还只生产炸药时，它是世界上最大的硝酸盐买主，但自己并不拥有任何硝酸盐矿场。而其采购部门却有充分的权力采购硝酸盐。采购部门这样做了，事实上从采购的观点看也取得了很大的成功。采购部门在市场上价格低廉的时候买进硝酸盐，因而用较其竞争者必须支付的价格远为低廉的价格为公司成功地获得了这种极为重要的原料。但是，这却是一种次优化。因为，硝酸盐价格的低廉以及因而在成本竞争上得到的好处，是以大量资金束缚在存货上为代价的。这首先意味着，硝酸盐价格低廉所得到的成本上的好处，有许多是虚假的，被支付的大量利息抵消掉了。更严重的是，它还意味着，当公司在生意不好时，会发生周转不灵的危机。所以，在廉价原料同资金成本和周转不灵的危险之间进行平衡的决策应该是由高层管理做出的一种决策。但是，在规定了新的库存定额以后，采购的决策又完全是采购人员的任务了。
第三，一项决策的性质还取决于它所包含的质的因素的数目。这些质的因素有：行为的基本原则，伦理价值，社会和政治信念等。当必须考虑价值因素时，该项决策的级别就要升高而由较高的层次来决定或检查。最重要而又最普通的质的因素是人。(这就是为什么我们在第三十六章中强调的，高层管理当局要积极参与把中层管理人员提升到较高层次的决策。)
最后，决策还可以按照它们是否定期地重复发生或不常发生(如果不说是唯一的一次决策的话)来划分。重复发生的决策要求建立一套一般规则，即一套决策的原则。由于将一个职工停职涉及到一个人，其规则应由组织中相当高的层次来决定。但是，把原则应用于具体的案例，虽然也是一种决策，却可以放到低得多的层次去做。
但是，不常发生的决策却必须作为特殊事件来处理。任何时候发生了这种需要，都必须彻底地加以考虑。
始终应该在尽可能的最低层次并尽可能地接近于活动的现场来做出一项决策。但是，始终又应该在保证受到影响的所有活动和目标都受到充分考虑的层次来做出一项决策。第一条规则讲的是做出一项决策的层次应该低到什么层次。第二条规则讲的是它可能低到什么层次，以及必须向什么人通报这项决策。这两条规则合起来就确定了某项活动应该安排在什么位置上。管理人员的地位应该高到足以使他拥有做出与他的工作有关的典型决策所需的权力，应该低到使他具有“活动现场”的详细知识和第一手经验。
关系分析
在设计组织的构成部门中，最后一个步骤是关系分析。关系分析能表明组织的某一组成部分应该归属在哪里。
负责某项活动的管理人员应该同哪些人一同工作，他必须对负责其它活动的管理人员做出什么贡献，而那些管理人员又应该对他做出些什么贡献?
在组织结构中把一项活动放在适当地方的基本原则是使影响它的各种关系尽可能地少。同时，这项活动应该放在决定性的关系即决定其成功及贡献的效果的关系上，它应该简单、易于接近并成为单位的中心。规则是，使关系尽可能地少，但每一项关系都发挥作用。
这项规则说明了职能为什么不是象传统的组织理论所认为的那样“紧密相联的技能”。如果我们按照他们的逻辑，就会把生产计划放在有各种计划人员在其中共同工作的计划部门中去。生产计划所需要的技术同所有其它各种作业计划的技术是密切相关的。但是，我们并没有那样做，而是把生产计划员归入制造部门，而且使他尽可能地接近于工厂经理和第一线的监督人员。这是按照他的工作关系他应该归属的地方。
按照决策分析进行安置和按照关系分析进行安置之间经常会发生冲突。一般讲来，应该尽可能地遵守关系的逻辑。
如果组织设计必须遵守决策的逻辑，那么，为了避免次优化(如会计职能那样，经常会发生次优化的情况)，就应该把工作本身按照关系分所来计划，即尽可能地接近于活动现场。工作的指挥，规则和标准的制定，以及工作的衡量和评价则应按照决策分析来安置，放在一个能纵览整个企业并深入考虑各种影响的中心部门中去。
关键活动分析、贡献分析、决策分析、关系分析这四种分析始终应该尽可能地简要明了。在一个小企业中，这四种分析往往可以在几个小时之内用几张纸就做好。但是，在非常巨大而复杂的企业中，如通用电气公司、花旗银行或尤尼莱佛公司(更不用提美国国防部了)，这项工作可能需要几个月的研究并应用高度先进的分析和综合的工具。但是，对这些分析不能忽视或马虎从事。在每一个企业中部应该把这些分析看成是必要的工作并认真做好。
不良组织的症状
没有十全十美的组织。一个组织机构至多只不过是不会引起麻烦。但是，在设计一个组织的构成部分并把它们结合起来时最常见的毛病是些什么呢?组织中最常见的严重缺陷的症状是些什么呢？
不良组织的最常见和最严重的症状就是管理层次过多。组织的一条基本规则是使组织的层次尽可能地少，指挥线路尽可能地短。
每增加一个层次，就会使得保持共同方向和互相理解更困难一些。每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散。数学中的“信息论”有一条规律，在通信系统中每增加一个中继站就会使“信息”减半而“噪音”加倍。一个组织中的任何一个“层次”就是一个“中继站”。链条中的每一环都增加一些紧张程度并造成一个惰性、摩擦和松弛的根源。
企业，特别是大企业，每增加一个层次，就使得培养未来的管理人员更为困难。这是由于它使得管理人员从基层向上提升的时间更长，而且使得从这条渠道提升上来的人员更易于成为专业人员而不是成为经理人员。
目前，在某些大公司中，在第一线的监工到公司总经理之间有十二个甚至十五个层次。假定一个人于二十五岁时担任第一线的监工，在每个层次只花费五年的时间——这两者都是最乐观的估计——那么在他可能被考虑担任公司经理时，将要达到八十岁或九十岁。而通常采用的一种“治疗方法”——为某些挑选出来的年青“天才”或“王储”另设一条特别的晋升阶梯——却如同这种疾病本身一样的不好。
一个组织实际上只需要多么少的层次，可以从西方世界最古老、最庞大、最成功的组织即天主教会的例子看出。在教里同最基层的教区神父之间只有一个权力层次，即主教。
不良组织的第二个最常见的症状是组织问题的重复发生。一个组织问题刚刚被认为已经“解决”了，它立即以一种新的形式重新发生了。
在制造业公司中的一个典型例子是产品发展。市场推销人员认为产品发展应归他们管，而研究和发展人员同样地坚信应该归自己管。但是，无论把这项工作交给哪一部门，部只会造成重复发生的问题。事实上，无论放在这两个部门中的哪一个部门都是错误的。在一个需要创新的企业中，产品发展是一项关键活动和提供收益的活动。它不应从属于任何其它活动，而应该作为一个独立的创新部门受到重视。1
组织问题的重复发生表明把“典型职能”或“参谋与直线”这些传统的“组织原则”不加思考地予以应用。正确的解决办法是，要做出正确的分析——关键活动分析、贡献分析、决策分析以及关系分析。如果一个组织问题再三地重复发生，那就不能用在纸上改画组织图这样的机械方法来处理了。它表明缺乏思考、缺乏明确性、缺乏理解。
同样普遍并同样危险的一种症状是，组织机构使关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的、次要的问题上去。组织应该使人员的注意力放在重大的企业决策、关键活动和成绩与成果上去。如果不是这样，而是使人们去注意于恰当的举止、礼貌、程序，更不用讲去注意于管辖范围方面的冲突了，那么，组织就是指引错了方向。那样的话，组织就成为取得成绩的绊脚石了。
这是由于机械地而不是有机地建立组织的结果，由于只顾所谓各种原则而没有对企业所要求的组织战略进行深入思考的结果，由于只顾形式上的对称而不顾成绩的结果。
没有哪一张组织图会陈列到一个大的美术馆中去的。所以，组织固是否美观是无关重要的，重要的是组织。一张组织图不过是简单的表达方式，使得人们确定他们在讨论组织结构时谈的是同一些事物。人们永远不会由于要组织图美观而作组织上的变革，而始终是由于组织不良才作组织上的变革。
还有一些常见的不良组织的症状通常无需作进一步的诊断。首先是由太多的人参加过多的会议。
在有些组织、特别是大型组织中，管理机构通过会议来进行工作。通用汽车公司中的高层委员会就是例子。由高层人员组成的新泽西标准石油公司和杜邦公司的董事会也属于这类例子。但这些是前面讲过的会议过多病症的一种例外——这些是故意设置的一些机构，它们并不具有作业的职能，而且一般也并不具有决策的职能。它们是进行指导、思考和回顾的机构——也许它们最重要的职能就是迫使那些也参加这些会议的高层经理人员认真思考他们自己的方向、需要和机会。
这些故意设置的机构正是通过会议来行使它们的职能的；但是除此以外，会议应该被看作是组织不完善的一种标志。最理想的组织应该是没有会议而仍能顺利作业——正好像最理想的机械设计应该是在机械中只有一个传动构件。在每一个人群组织中，需要合作、协调、处好关系的地方太多了，以致不得不增加会议。而人们的会议动力又过于复杂，以致对于完成工作来讲，会议是一个非常不好的工具。
任何时候，如果除去最高阶层以外的经理人员花在会议上的时间哪怕超过了他们工作时间的相当小的一个部分——可能是四分之一或更少一些——那就是“虚有其表”的一种组织不良症状。会议过多就表明职务未予明确规定，机构不健全，责任不分明。会议过多还表明或者是根本没有做决策分析和关系分析，或者是这些分析并未付之应用。规则是：应该把召集许多人在一起来完成任何事情的情况减少到最小程度。
如果在一个组织中，人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的代表一样，是出于自然的。如果经常担心别人的感情，那就是最坏的人际关系。
如果一个组织有这种毛病——而许多组织都有这种毛病——那就可以毫不含糊地说，它有着人员过多的毛病。它可能是事务庞杂，不是集中精力于关键活动，而是试图什么事情都做一点——特别在咨询和教育方面。它也可能是在某项活动上人浮于事，大家挤在一个房间中，互相刺激对方的神经，你碰到了我的眼睛，我踩了你的脚趾。如果人们之间有适当的场地，就不会互相碰撞了。人员过多的组织是在无事忙而不是在创造成绩。它们也造成摩擦、敏感、烦恼和担心感情。
一个组织如果依赖于“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人，那就是组织不良的一种症状。它表明，各项活动和职务设计得过于狭窄了；或者表明，各项活动和职务不是为某项明确的成果而设计的，而是期望从事许多不同的工作。它通常还表明，各个组织部门是按照技术组织的，而不是按照它们在生产过程中的地位或贡献来组织的。因为技术所贡献的经常只是一个局部而不是一项成果。于是就需要有一个协调员或其他某些无职务的人来把这各个部分拼凑在一起，而这各个部分本来就是不应分开的。
作为一种慢性病的“组织炎”
有许多企业、特别是大型的和复杂的企业，患有“组织炎”的毛病。在这种组织中，每一个人都对组织问题特别关心；不断地进行改组；只要一有某种麻烦的征兆，即使只是一个采购员同工程人员有关某种物品规格的争执，就吵到“组织医生”(不论是外部的咨询人员或内部的参谋人员)那里去。没有一项组织上的解决方案能长期维持。事实上，几乎没有什么组织上的安排是有足够的时间来进行试验在实践中得出一个结果的，而在此以前另一项组织研究却在着手进行了。
在某些情况下，这种做法实际上就表明了组织不良。如果组织结构没有抓住基本要点，就会发生“组织炎”。特别是当一个企业在规模大小或复杂程度上或企业的目标和战略上发生重大变化，而企业没有进行重新思考和重新改组时，就会发生“组织炎”。
由于“组织炎”常常是自我感染的，并且是多疑症的一种形式，所以应该强调，不应该经常地和轻易地进行组织变革。改组是一种外科手术，即使是小的外科手术，也是有风险的。
对于一有小的毛病就进行组织研究或改组的要求，应予以抵制。没有一个组织会是十全十美的。某种程度的摩擦、矛盾和混乱是难于避免的。
以上两章讨论了组织的“工程”方面：组织的基本构成部分、其安置和相互关系。但是，组织还需要“建筑”，需要结构的逻辑和结构的原则，需要理解组织结构必须满足的“要求”即“组织设计规范”。
第四十四章 组织设计的逻辑和规范
五种“组织设计原则”——是不是还有一项未知的原则?——限制条件和必要条件——形式上的规范——明确性——经济性远景的方向——对任务的理解——决策——稳定性与适应性——永存性与自我更新——作业结构、创新结构、高层管理结构
“组织建筑师”目前可以应用的有五种设计原则，即五种不同的安置备种活动和排列各种关系的组织结构。其中两种是传统上就有的，多年以来已作为组织设计的原则，即：法约尔的职能制结构和艾尔弗雷德·P·斯隆的联邦分权制。
还有三种是新的，甚至它们新得一般还不为人所知，更谈不上被承认为组织设计的原则。这三种是：任务小组组织，“模拟”分权制，以及“系统”结构。
这五种组织设计原则的每—种都是由经验发展而来的，而且是用于特殊需要的。因此，第一个印象是，它们只不过是权宜措施，而不是组织设计，当然更谈不上什么逻辑。1但是，事实上，这些组织设计却表明了不同的组织设计逻辑。每一种组织设计原则部采取了管理组织的一个类属方面并以之为中心来建立起整个结构。
组织设计的逻辑
工作和任务肯定是管理的一个类属方面。有两种组织设计原则是围绕着工作和任务建立的，这就是职能原则和任务小组原则。
这两种组织设计原则其权衡“静止的”和“运动的”两个方面在方法上是不同的。在职能制组织中，制造和市场推销这些“工作的阶段”和会计这样的“技术性工作”被设计为静止的，而“工作”则从一个阶段或一种技能移向另一个。在任务小组原则中，工作被看成是静止的，而各种“技术性工作”即各个制造、市场推销和会计方面的专家则是运动的，以组成某一特定工作即“任务”所要求的特定的任务小组。
职能制组织和任务小组组织通常被认为是互相对立的，“现代的”任务小组组织同“老式的”职能制组织相对立。
前面在第四十一章中已经讲过，任务小组并不是“自由形态”，而是一种有高度纪律和高度结构的形态。所以，认为这两种组织设计原则是对立的看法，在很大程度上是一种误解。事实上，它们甚至是不能互相代替的。对于某些组织设计来说，只有这两种组织设计原则中的一种才是唯一适用的设计原则。对于最大的组织问题、知识工作的组织结构，这两种组织设计原则是互相补充的。
成果和成绩同工作和任务一样，也是管理的一个类属方面。“联邦分权制”和“模拟分权制”这两种“分权制”原则就是以这一类属方面为中心而建立的。它们是“以成果为中心”的组织设计。
但是，与职能制组织和任务小组组织不同，它们不是互相补充的。它们甚至也是不能互相代替的。联邦分权制是一种“最优化”，而模拟分权制是当不能符合联邦分权制的严格要求时的“害处较少”的办法。
关系也是管理的一个类属方面。最后一种设计原则即“系统设计”是以关系为中心的。
同工作与任务或成果相比较，关系这一方面不可避免地数量既多，又难以明确规定。因而，一种以关系为中心的组织结构必然既是高度复杂的，又是不够明确的。它比起以工作为中心的组织设计或以成果为中心的组织设计来，有更大的困难。但是，正如我们将会看到的，有些组织问题的关系极为复杂，只能采用“系统设计”这一原则。
这种粗略的分类表明，至少还有一种组织设计原则没有被制定出来。如同工作和任务、成果和成绩以及关系一样，决策也是管理的一个方面。但是，迄今我们还没有以决策为中心的组织结构设计原则。2迄今为止，我们只有一些理论上的猜测。但是，以决策为中心的组织设计原则至少在理论上是可行的。如果它发展成为一种可实际应用的组织结构，它会有相当大的影响。
由于这些组织设计原则中的每一种是以管理这个包含多方面的实体的某一个方面为中心而建立起来的，因而每一种也有其限制条件。每一种原则必然对某一种组织结构任务来说是最适用的；而对另外一种组织结构任务虽然也可应用，但其效率愈来愈差；而对第三种组织结构任务则完全不能适用。每一种原则必然有它自己的必要条件，并对企业和管理提出它自己的要求。形式上的规范
任何一种“组织结构”，按其定义来说，必须满足一些与组织结构的宗旨无关而以组织结构本身的性质为基础的必要条件。组织结构是一些“形式”，而形式必须满足一些“形式上的”规格。
组织结构特别要满足以下一些最低的必要条件：明确性、经济性、远景的方向、个人对本身任务及整体任务的理解、决策、稳定性和适应性，以及永存性与自我更新。
一、明确性。组织中的每一个管理部门，每一个人，特别是每每一位管理人员，需要了解他属于哪里，处于什么地位，应该到哪里去取得所需要的信息、协作或决定，如何才能取得。明确性同简单决不是一回事。事实上，有些看来简单的组织结构却缺乏明确性，而有些似乎复杂的组织结构却有高度的明确性。
哥德式大教堂具有高度的明确性，而现代的办公大楼实际上没有明确性。在哥德式大教堂中，每一个人不用别人告诉他，就知道他处于什么地方以及要到哪里去。即使一个不懂得基督教玄义的人也能立即知道这个建筑物的宗旨是什么，以及建筑物如何同这种宗旨联系起来。但哥德式大教堂又是极为复杂的，表现着极为抽象的哲理和美学原则，有大量的装饰品并富于暗示性和象征性。作为对比，现代的办公大楼是最简单的一种结构了：只是一些立方体的组合。但是，如果没有指引，没有一个人在现代的办公大楼中能够找到路——而且即使有了指引，也容易搞错。
一个组织结构，在其中，如果没有一本详细的组织手册，就没有一个人知道他归属在哪里，应该到哪里去，处于什么地位，那就会造成摩擦、浪费时间、引起纷争和烦恼、延误决策，因而成为一种绊脚石而不是一种助力。
二、经济性。同明确性密切有关的一个必要条件是经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。把他们的时间和注意力用于使机构运转即从事于“管理”和“组织”、“内部控制”、“内部信息交流”和“人事问题”的人，特别是有高度工作能力的人，应该保持在最低限度。
在任何一个组织中，必须有某些力量用于内部，用于使组织运转并处于良好状况。在组织中，正如在物理界一样，永恒的运动是不可能的，某些“摩擦”是不可避免的。但是，一个组织用于使它保持运转或润滑摩擦点的“投入”愈是少，则成为“产出”的“投入”就愈是多，组织就愈是经济，其“投入”能成为成绩的也就愈是多。
三、远景的方向。组织结构应该把个人和各个管理部门的远景指引向取得成绩而不是指引向做出努力。而且，它应该把远景指引向取得成果，即指引向整个企业的成绩。
成绩是所有的活动为之努力的目的。组织甚至可以比作一种传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”——成绩。这种传送愈“直接”，各个活动取得成绩时的速度和方向的改变就愈小，组织就愈有效率。应该让尽可能多的管理人员作为事业家而不是作为“专家”或“官僚”来行事，应该用事业上的成绩和成果而不是主要用管理技能或专业能力上的标准来对他们检验。
组织结构决不应该把远景引向错误的成绩方面去。它决不应该鼓励管理人员把注意力主要放在陈旧而简易、但令人生厌的产品和业务上，而忽略了虽然也许是困难的、但却是新的、发展中的产品和业务。它应该劝阻管理人员墨守于无利的产品和业务的倾向，让它们寄希望于有利的产品和业务上。不应该使努力比成果更重要，使技艺本身成为一种目的。总而言之，必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；为了增强实力，而不是为了虚胖。
四、理解本身的任务和共同的任务。一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员，但也包括每个管理单位，理解本身的任务。
这当然意味着工作本身必须专业化。工作始终是特定而具体的．只有一项任务本身是可以明确规定的，只有完成该项任务所必需的条件是任务本身历固有的，人们才能理解该项任务。
但是，一个组织同时也应该使每个人理解共同的任务即整个组织的任务。组织中的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务、贡献等方向的是什么。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。
五、决策。现有的组织设计原则中没有一种主要是以一种“决策模式”为中心而建立起来的。但是，必须做出决策，必须在正确的课题上由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，一种组织设计必须在它是阻碍还是加强决策过程方面进行检验。
如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次而不是由尽可能低的层次来做出，这种组织显然是一种阻力；同样的，如果一种决策结构使得做出重大决策的需要变得模糊，或把注意力集中于错误的课题上去，如集中于管辖范围的争执，那也是一种阻力。
一项决策，在工作和行动中予以实现并取得成就以前，始终只是一种良好的愿望。没有一种组织结构只凭本身既能保证做到达一点。但是，不同的组织结构却可能使决策转化为组织的承诺和个人的工作更困难或更容易一些。
六、稳定性和适应性。一个组织需要充分程度的稳定性。它必须在其周围的世界处于动乱时仍能进行工作，必须能以过去的成绩和成就为基础来进行建设，必须能规划其未来和连续性。
每个人需要一个“据点”。没有人能够在火车站的候车室中做成任何工作，没有人能够作为一个过客而做成许多工作。每个人需要从属于一个“社区”，他在其中了解别人，也被别人所了解，并建立起自己的关系。
但是，稳定性并不是僵硬性。相反的，组织结构要求高度的适应性。一个极其僵化的组织结构是不稳定的，而是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应于新的情况、新的需求、新的条件——以及新的面孔和新的个性——时，它才能继续存在。所以，适应性是一个主要的必需条件。
七、永存性和自我更新。最后，一个组织必须能够使它自己永存。它必须能够为它自己提供自我更新。这两种必要性包含着许多要求。
一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这点的一个最低的必要条件是，正如在前一章中所讲的，组织不应该有太多的管理层次，以致一个能干的人在二十五岁这样较早的阶段担任管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯达到高层岗位而仍相当年青，有足够的效率。
重要的不是在最高层的层次数目。当一个人在军队中上升到将级时，即使特级有三、四个不同层次，他也属于“高层”了。重要的是一个人在达到他那组织中“高层管理阶层”以前所必须经过的“阶层”数目。
但较层次数目更重要的是组织结构所提供或要求的经验和经历。组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上学习和发展，应该设计得使人能够继续学习。
组织自我更新的特点之一是，组织结构在每一个层次上培养和考查每一个人担任下一个更高层次职位的能力，特别是培养和考查目前的初、中级管理人员担任高级和高层职位的能力。一个组织结构为了永存和自我更新，还必须接受新思想并愿意和能够做新事情。
作业结构，创新结构，高层管理结构
上述的“形式上的”规范适用于任何一种组织结构：小企业和大企业、简单企业和复杂企业、工商企业和非工商业的服务性机构。这些规范也适用于必须构造和组织起来的三种不同的管理：负责从事企业当前工作和提供当前成果的作业管理；负责创造公司的未来的创新管理；能够指引方向、提供远景、制定目前企业和未来企业的路线的高层管理。
这些显然是互相冲突的规范。没有一种组织设计原则能完全满足上述的全部规范。但是，凡是能够取得成就并持续下去的任何一种组织结构都必须在某种程度上满足上述的全部规范。这不可避免地就意味着妥协、代替和平衡。它还意味着，即使简单的组织也必须应用几种而不是一种组织设计原则。因为，如果这些规范中的任何一种完全没有得到满足，企业就无法进行工作。因此，建立组织就要求理解能运用的组织设计原则，其必需条件和限制条件，以及它们同各种组织设计规范的“配合”。
