人类透过经验直接学习的效果最好。我们以尝试错误的方式学习走路、骑脚踏车、开汽车与弹钢琴等；一面行动，一面观察自己行动的后果而作调整。但是这样边做边学，只有在自己行动得到的回馈快速且明确的情况下才有效。当我们在一个复杂系统中行动的时候，行动的后果往往是既不直接，也不清楚。这些后果在时间和空间上常与我们相隔很远。这导致认经验学习的困境，也就是在第二章所叙述的学习智障之一：我们从经验学习的效果最好，但是在未曾经验过自己的决定所产生的后果前，我们怎样学习？
本章中所介绍的“微世界”（microworld），能够使管理者与管理团体开始从实验中学习最重要的整体性课题。微世界的特点之一，是可压缩时间与空间于一实验状况中，因此虽然在真实世界中，我们的决定所产生的后果是发生在将来，还是可从实验中学习。下述以电脑为基础的微世界，也许是一种新的学习方式，但透过微世界来学习的原理，实际上我们都不陌生。
当孩童跟玩具娃娃玩耍的时候，他们是在排演与他人互动的方式。当他们玩积木的时候，是在教自己空间几何学与力学的基本原理。等到稍大，他们将透过荡秋千学习钟摆原理，透过跷跷板学习杠杆原理。娃娃、积木、汤秋千与跷跷板，是教育理论家所称的“过渡对象”（transitionalobject）；而游戏教室或游戏场地是一个具体而微的世界，小孩在此微世界中可以安心地玩耍。透过在微世界中以过渡对象做实验，孩童在玩游戏以外，还发现与真实生活相关的原理，并发展生活技能。
他们的学习速率惊人，才三、四岁，孩童就学会了几何学与力学的基本原理。他们学习语言的能力，更令许多人工智慧专家承认，即使是最神奇的人工智慧机器，也望尘莫及。他们学会了许多与家庭生活有关的“社会系统”，例如办家家酒。这些都是孩童从自己的游戏天地中学习而得的。
管理者的过渡对象
事实上，透过过渡对象与微世界来学习，并不限于孩童时期。航空工程师从事风洞试验用的模型，以及轮船设计家在波槽中的模型船，也都是微世界中的过渡对象。管理者也有过渡对象与微世界。当一个工作团体到急流中泛舟，或在户外进行建立团体的活动，他们也是在创造一个微世界，供作反思与改善一起工作的方式。人事幕僚为可能担任主管的人选设计的角色扮演练习，也是一种微世界。在许多不受干扰的地方进行的团体省思聚会，也属于一种微世界，本书“团体学习”一章所讨论的深度汇谈聚会就是一例。顾问常担任各种过渡对象：一个供作探索新机会、和不同事业构想的安全反响板，可以在没有风险的情形下，直接将构想付诸演练。
但是现有可供管理者练习的微世界效用有限。譬如，建立团体的一些练习可以产生对学习过程深入的洞识，但是它们通常不能够衍生出与策略性企业课题有关的新见解。角色扮演的练习可以协助发展人际关系的管理技能，但是无法显示人事政策与制造及行销政策的搭配是否良好。最重要的是.现有的微世界很少能够培养个人或团体有效处理复杂性问题的能力；在精心打造新策略、设计新结构与营运政策、或规划重要的组织变革时，很少能够掌握住管理团体所遭遇的动态性复杂。
现在有一种新型的微世界正在兴起：个人电脑使复杂的团体互动之整合成为可能。这些新的微世界可以让小组反思、揭露、检验与改善他们赖以处理困难问题的心智模式。它们是设计用来塑造愿景，与实验各种达成愿景的策略和政策。它们逐渐成为一种新型的管理团体“演练场”，是个团体在处理最重要的企业课题时，学习如何共同学习的地方。
我相信微世界将被证明是实践学习型组织各项修炼的一项重要技术——一透过帮助我们重新找回从游戏中学习的力量，来达成构想。壳牌石油公司的前企画主任德格认为，组织的学习发生方式有三种：透过教学、透过“改变游戏规则”（例如开放与地方化）、透过玩游戏。玩游戏是目前最少用，潜力却最强大的方式。在微世界中，复杂的企业课题可以透过尝试新策略与政策，看清可能发生的情形，但却不会有失败的成本，也不会有组织中或明或暗的、抑制尝试的行为。这对于磨练自己和团体的学习技能有相当的助益，因为在没有失败引起的成本压力下，反思的心灵活动可更无束缚地进行，激发出更好的策略。
今天，提供管理者做实验的微世界所探究的，包括控制成长到产品发展、品质改善等各式各样的课题，并兼跨服务业和制造业。这些实验以系统基模、团体学习的洞识为基础，并以心智模式进行。要使“管理团体演练场”成为学习型组织平日习用的一种技术，我们仍有一大段路要走；但是日臻成熟的相关重要原理与工具，正为我们指出这是一条正确的道路。
接下来是介绍从三个背景悬殊的企业所发展出来的微世界，这些实例可以说明微世界对策略性与营运上的课题，能够提供启示的范围：
［微世界一］未来的学习：在其中，管理团体可以发现一个刚制订的策略有哪些内在矛盾。
［微世界二］看出隐藏的策略性机会：在其中，一个团体实验其成员的心智模式，而发现团体成员所持假设可以影响顾客的偏好。
［微世界三］发现尚未运用的杠杆点：在其中，我们邀请你假想自己扮演一家保险公司的地方主管，从而看见自己如何被企业看似繁荣的假象所迷惑；而以工作量为准的错误管理方式，会使产品品质劣化，进而发现改善顾客服务与获利能力的潜在杠杆点。
［微世界一］：未来的学习
所有的策略背后都有一些假设，这些假设常是隐匿而未经检验的。因为这些假设彼此之间常常具有内在的矛盾，使得许多策略也因为具有内在的矛盾，而难以实施或根本行不通。微世界的功效之一是将这些假设摊在阳光下，使彼此间的矛盾无所遁形。
这样一个个案发生在一家十分成功的微电脑制造公司内——我们始隐其名，暂称之为指数电脑公司（IndexComputer Company）。该公司的最高管理团体举行了为期两天的策略规划会议，并导入一个微世界，以为模拟构思之用。他们在四个月以前设立了一项策略性目标：在四年之内达到20亿美元的销售业绩。公司从上到下都决心要达成这个目标，而且似乎到目前为止每一个人，对这项计划的进展都感到满意。
但是销售副总裁苏尧对此觉得惶惶不安。要能够留住和训练现有的销售人力已经够难了，怎能期望他把人数加倍呢？他曾向其他高层主管谈起他的疑虑，但是他们的回答总是同样那句老话：“你会做得到的。总之，你将会有足够的预算来完成这件事情。”这令他很为难。他不想让其他主管认为他缺乏时20亿美元业绩的承诺，他也不想被人说是一个说不的人，更不想失去这个一展身手的好时机，尤其他一向有可解决任何问题的“万事通”雅号。但是每一次他想到未来，不由得一阵痛苦的战栗穿过他的胃部。
显现内隐的假设
主管们很快就完成三个人一组的微世界编组，来试试看他们的销售计划会有什么样的结果。他们的第一项工作，是使用一种简单、易学、绘画式的系统思考软体STELLA，在麦金塔电脑上，将计划背后的假设建成明确的电脑模式。这项计划要求年度20％的销售成长，因为过去十年以来一直维持如此的成长率。为配合计划，也需要每年增加20％销售人员。当他们在输入模拟所需要的未来四年销售数字时，很快就发现此项计划隐然假设，如果销售人力扩增，则销售量也将以同样比例增加。然而多雇用20％的销售人员，销售就会提高20％吗？
当这假设被外显出来时，苏尧立刻提醒大家说：“嘿！等下，并非每一位销售人员都是同样的。在他们有能力安置一套系统之前，他们必须学习很多的事情，例如办公室自动化、软体、训练、会计、工程、咨询、制造等。我们过去的成长，大多是因雇用竞争对手公司有经验的销售人员。当规模还小的时候，我们能够那么做。但是现在支持我们20％成长所需的新进人员数目，将庞大无比。我们也许不再有机会雇用竞争者的离职人员，来补足这么多的人员需求。将来我们必然需要雇用更多没有经验的销售人员。”
苏尧的意见引起一场关于销售人员的经验与销售能力的激辩。大家不久都同意有必要将新进没有经验的销售人员，与资深的销售人员加以区别。他们又回复先前的小组区分，每个小组各自修改他们自己的模式，使假设更合于实际情况。苏尧的小组假设，资深人员的销售能力将高于新手四倍，有些小组假设得更多，有些只高出一些，但是每个人都假设训练和培养一名有经验的销售人员，必须费时2到4年。
然而现在没有一个模式能够达成20亿美元的销售目标。以苏芜的模式推算的结果，销售金额不到15亿美元。
发现策略的内在矛盾
问题出在持续增加的销售人员的平均销售力并未提高。当电脑将大家预估的未来雇用人数加以模拟后，其结果显示，新手所占的比率愈来愈高，因为新进人员增加的速度，高于新手变成资深人员的速度。虽然他们雇足了该项计划所需的销售人员，但无经验的新手与老手的组合，仍拉低了平均销售力。（你或许还记得在第八章人民航空的例子中，快速成长对于新手／老手的组合也产生了类似的重大影响。）
各个小组拼命试着找出一套可在四年期间产生20亿美元销售的假设，但是没有人做得到。为了想试试看如果坚持这项目标，最后可能演变成怎样，有一个小组提出：“如果我们持续招募人员，直到达成销售目标，我们将雇用多少销售人员？”他们发现：“如果我们不断地雇人，直到达成销售目标为止，到了第四年，销售人员几乎增强一倍。”这样的人事成长幅度，大家都知道是销售部门无法承受，人事费用更是无法负荷。
一个小时以后，总裁站起来问道：“是否仍然有人相信我们的策略性计划，与我们所订的销售目标是一致的？”没有人回答。
主管们已经知道矛盾出于：新销售目标需要雇用更多的新进人员，然而新进销售人员销售力较低，无法达成预期目标。但是当我们将计划放入微世界，模拟这些假设在这一段期间的互动，就能看得出它们之间的相互关系。由于每个人都能够看到两种假设内在不一致的地方，苏尧发现他第一次能够清晰地说出隐藏在心里很久的一些概括性的想法。
他告诉这群主管说：“我早就觉得新的策略性计划执行起来会有问题，而且问题甚至可能比模拟所显示的更糟。我们过去的传统营业目标一旦公布之后就不再修改。如此，不仅我们可能雇用比正式计划高出很多的新进销售人员，而且也将对我们的资深人员产生很大的压力。因为资深人员势必因帮助这些新人跟上脚步，而无法专心做事，甚至产生挫折感。可以预见的，最后资深人员会纷纷离职，只留下生产力较低的人员。这很可能演变为恶性循环。许多资深人员所以来我们这里工作，就是要逃离别处的这种状况。”
其他的主管也觉得苏尧的忧虑非常可能发生。总裁说。“或许现在是退一步静下来考虑我们所面临挑战的时候了。”他一说完话，人力资源副总裁薇丽立刻发言说：“这事关重大，我今天想将人力部门和销售部门之间的问题拿到桌面上来谈。”薇丽接着谈到人力资源与销售之间紧绷的关系。她说销售主管们格外不愿意接受训练与培养新进销售人员的工作。她问苏尧为什么他们会如此不情愿？
苏尧说：“我们从外面吸收最有干劲的人员，来强化销售单位的阵容，而这种人宁可把所有的时间都用在外面跑业务，也不想辅导新进人员。他们的业绩是靠拿订单，这不仅带给他们成就感，也惟有如此他们才能赚到钱。幸亏我们的奖励丰厚，高配额的销售主管所拿的待遇，在指数公司都是数一数二的。相形之下，帮助新进人员的工作就没有这样的诱因；我们公司较偏重对个人成就的奖励。”
然后苏尧补充说新的策略性计划只会加重这个问题。他说。“请记住，我们整个销售组织的一切安排，都在于达成高难度的销售目标。给他们一个更困难的目标，他们必然要更加努力销售。如果我要他们把时间花在培养新进人员，他们将面临左右为难的处境。一我了解蔽丽的问题，我也有相同的问题。”
洞见未来的窗户
这个微世界将大家久藏心中的挫折感浮现出来，并由其中探究出未来必须专注的重大改变，以使组织重燃延续过去成功的希望。更重要的是，微世界可以先为他们打开一扇看见未来的窗户，事先洞见未来可能发生的销售力下降问题，提早改善的行动。
策略会议继续进行下去，管理团体看出了核心问题：要是不降低成长的目标，就必须改变销售组织的形态。他们也得到一项结论，那便是如果新进销售人员的训练能够加快，成长的目标是可实现的。这是一项重大的挑战，因为这需要老练的销售人员有更高的意愿辅导新手，需要对销售主管培训人员的工作给与酬劳，需要给资深销售人员从事培训工作更多的支援，而且必须小心地寻找有心协助别人与奉献于团体的成员。这些改变是重大的，然而是可以实现的。
提供这些改变的工具，是另一个为销售主管所设计的微世界，他们可以学习在一周接着一周的直接销售、招募、训练与管理等工作之中，平衡分配自己的时间。销售人员将发现长期而言，把时间分配给人员培训，比分配给直接销售的利益为大。
指数公司所获得的对未来的推测（prediction），与通常的营业预测（forecast）不同。如壳牌石油公司前企画瓦克所说：“当得悉季节雨危害恒河上游区域时，当地人无庸置疑地可以推测，两天之内在喜马拉雅山山脚下的里希克锡（Rishikesh）、三天以后在阿拉哈巴德（Allahabad）、五天之后在贝那雷斯（Benares），会有不寻常的事情发生。”这个推测使你能够有信心地面对未来会发生的某件事，因为它依赖的不是延伸历史资料，而是了解背后的系统互动力量。从微世界学习到最有意思的是，当大家模拟一些决策时，常可以类推发现以往未曾想过的组织运作方式。
［微世界二］：看出隐藏的策略性机会
有些微世界能够协助团体跳出对复杂议题各持己见的泥淖。在这种情况下，如何使不同的假设浮现，如何透过更广泛的了解，来发现不同假设之间的关联，微世界是个非常重要的工具。我们直线式的语言和防卫性表达思考的方式，常造成知觉判断上的二分法和无法妥协的差异。各类工作经验不同的管理者，就如瞎子摸象的故事般，看到的只是大象的不同部分。微世界有时能够让他们第一次看清大象的全貌。
品质与价格之战
比尔与约翰分别是密多兰（Meadowlands，这是一家我所辅导的企业，暂用此名称之）这家相当成功的棚架公司的总裁与行销副总裁。比尔与约翰对该公司的客户与市场的看法各持己见。比尔相信市场成功的关键在于有好的产品和有竞争力的价格。约翰同意他的看法，但是觉得客户是否选择密多兰，服务品质亦扮演重要的角色。他相信公司应当透过训练经销商，来提供更广泛的服务；例如从改善客户帐户管理和办公室设计，到协助客户解决可能碰到的各项问题等，以提升服务水准。比尔认为这些是很不错的构想，但是他不同意大幅增加比以前更多支援经销商的花费，因为他不以为这些对销售会产生重大的影响。他说：“客户虽然期望我们提供更佳的服务，他们却不会因此而愿意接受贵一点的价钱。”
比尔的理由看起来证据充分。理由之一是销售人员回到总部，不断带来必须借由提高折扣，才能增进销售的讯息。“我们的竞争者正在疯狂似地打折扣；就算我们不断跟进，也只能够保持现状”。约翰也承认在跟客户沟通的时候，很少听过客户要求更好或更多种类的服务，即使约翰硬要追问这一点，客户通常回答：“似乎不错，但是对我们来说真正重要的是，你的销售代表可给我们订单多5％的折扣。”他必须承认自己是最高管理团体中，惟一主张以服务品质取胜的，甚至他自己有时也不由得感到迷惘。
然而，约翰对于认为透过更好的服务，可以取得竞争优＿的信念，仍然坚定不移。因为无法化解不同的看法，他们同意设计一个微世界，使用各种不同的策略进行实验；而这个微世界是针对团体成员心中假设的相同部分所设计的。这些假设中相同的部分有下列几方面：
●区别来自客户的主要采购（例如客户要建立一座新设施）与次要采购（例如客户只就现有旧棚架更换）。
●主要采购客户在两次购买中间的间隔时间。
●客户对于设计与制造品质的评价为何？
●价格对购买率的影响。
●目前花在支援经销商的经费有多少？
这个微世界共有比尔、约翰与公司另外两位管理团体的成员参加，这两名成员是销售经理吉姆与配销经理汤尼。
这四个人分成二组。比尔与约翰组成公司管理团体，共同决定要投资多少经费来帮助各地经销商建立提供客户服务的基础。吉姆与汤尼组成销售部门，决定为了达到销售目标，每季价格要订多少折扣。在实际运作上，确实是由不同的管理团体分别作这两种决定。然而目标则是相同的：使公司在这五年期间达到可能的最高利润。
模拟一开始，有一个由我们预设的短期经济衰退造成新订单下降。吉姆与汤尼希望维持市场占有率，因此主张以提高折扣率因应。此时市场占有率相对上虽然保持稳定，利润却下降，因而比尔和约翰必须削减对支援经销商服务品质的投资。透过他们的共同努力，头一年市场占有率保持稳定，利润只略微下降。
不幸平安无事的日子并不长久。在接下来的两年之中，吉姆与汤尼发觉必须逐渐提高折扣。为了弥补持续下降的利润。比尔与约翰花在支援经销商的经费愈来愈少。与模拟游戏刚开始时相比，在第三年结束之前，价格折扣上升25％，利润下降20％。虽然市场占有率保住了，团体成员对自己的经营绩效并不觉得满意。
在接下来的讨论中，吉姆与汤尼认为模拟肯定了自己认为价格竞争力很重要的假设。吉姆说：“在实验中可看出客户要求的折扣似乎愈来愈高。当我们设法稳住去年所订的折扣，销售量迅速大幅下滑，”他又说，下滑的速度远比他们在游戏开始时为快。比尔则说实验一点也没有改变他认为价格比服务重要的想法；他与约翰发觉提升对经销商服务品质的支援，对客户订单的影响不大，而削减对经销商服务品质的支援，看得到的负面影响也很小。但是他百思不解整体获利能力为什么会下降，尤其这正与密多兰公司这几年发生的情形一致。
突破心智模式
这时候比尔静下来深思，最后建议四个人再试做一次实验。“我们何不试试如果不要大幅提高折扣，而采取增加对经销商服务品质的支持，并稳住价格的策略，看看会出现怎样的结果？反正这只是一个游戏。”其他人看不出这样做有什么用，但是也找不到拒绝的理由。
起初，他们所担心的出现了。客户的订单下降，利润同步减少，原因是营业收入减少，而支援经销商的经费增加。在第二年结束的时候，销售量还是下降5％，利润下降12％。吉姆与汤尼都怀疑是否有必要再坚持不打折扣的政策。约翰指出订单不再下降已是好现象，应该要有耐心。第三年开始好转，销售量和利润开始增加。他们继续玩下去。到了第五年，销售量与利润都远高于开始时的水准。团体成员觉得不可思议。
当他们更详细探讨这两次模拟中到底发生什么时，发现在运作的模式中有一个增强环路。这个流程倾向于增强一开始所作的假设。在第一次的模拟之中，降低价格造成利润下降，因而减少投资，服务品质也随之下降。客户在不满意的情形下，吵着要更低的价格。到游戏后段，虽然努力想以改善服务品质吸引客户，但是长久以来品质不佳的服务，已难挽回客户的信心，使公司面临更大的降价压力，如此周而复始。
相反的，在第二次的模拟中，同一个增强环路由恶性循环变成良性循环。比尔与约翰开始重视客户服务，投资于经销商，服务品质渐渐改善。这在短期看不出差异，因为客户对改善后的服务，必须经过一段时间才会体验出来。投资于服务的利益要几年之后才有收获的原因是：棚架并非短期消费品，它的使用时间约2至4年，这样的时间间隔，滞延了改善服务品质所带来的结果。这是在实验中发现的、一项以前未曾重视的因素。
他们有一项极重要的发现是：结果两人的说法都是对的。比尔坚持服务没有价格重要是对的，在短期之内确实如此，特别是密多兰公司的其他同业竞争者也只勉强提供些基本的服务。因此，客户并不愿期望更好的服务，也不会自动要求更好的服务。即使哪一家厂商提供较高标准的服务，客户也抱着怀疑的态度。另一方面，约翰也是对的，由这个微世界的模拟结果可知，提供更好的服务是一项潜在的竞争武器（其中所模拟的相关假设，也是由该公司实际的行销研究结果中革取出来的）；然而关键在于让客户以服务品质为重之前，必须先让他们体会更佳服务的好处。这也就是说，任何服务品质导向的策略都必须是长期性的策略。
此外，在微世界里的经营决策过程，出现了一些团体与公司其他主管饶富趣味的互动模式。在每一次的游戏中，他们尚未采用约翰的方案，两组的决策者各自迅速而不假思索地以密多兰公司惯例的方式作决定。扮演公司角色的这一组人（比尔与约翰），在一个与地方销售人员（吉姆与汤尼）分隔的世界中运作。这两组人各自制定策略，并以几乎是对立的方式行动。在吉姆与汤尼持续提高折扣维持销售量之际，比尔和约翰异口同声地指责说：“要不是你们，我们应该已经赚钱了。”在一次设法取得协调的简短交谈之后，吉姆说：“让我们以公司原有的方法进行吧！你们过你们的桥，我们走我们的路。”吉姆与汤尼准备再次提高折扣。
事后他们四个人读谈话记录时，都觉得很好笑。经由谈话内容的反省，小组找出几项密多兰公司管理团体运作方式的特征：
●每个部门都认为在系统中，自己的部门最重要。
●当看到政策产生负面的效果时，咬定别人应对此负责。
●一味为自己的看法辩护，不深入探讨其他人的推理。
密多兰公司的微世界模拟实验不仅揭示了一些作决策时应避免的陷阱，也让大家在一种没有压力的状况（禁止）会到，个人与团体学习的技能是非常必要的。这个实验让他们看清了，原先互动的方式使他们无法更深入地探究及解决重要的课题。只要不改善这种互动方式，他们仍将是摸象的“瞎子”。
