汉诺瓦的欧白恩说：“我在美国各地和许多人谈论学习型组织以及‘心灵的转变’（metanoia）时，反应总是非常正面。如果这种类型的组织广受喜爱，为什么大家没有大量创造这样的组织呢？我想这是领导的问题，领导者并未真正了解，要建立这样的组织需要何种承诺。”
学习型组织的建立需要对领导有新的看法。我的工作伙伴、组织顾问基佛说过一个故事。那是由他辅导的一个产品开发小组建立共同愿景的故事。当小组成员奉献于开发一项截然不同的新产品的愿景后，最后竟然只花了平时三分之一的时间就推出上市。基佛说：“一旦产品的愿景和如何开发被具体化之后，小组开始以一种不寻常的方式进行工作，他们的活力和热忱似乎可以触摸得到。每个人都觉得自己对于整体的发展负有责任，而非只顾做好自己份内的工作。大家突然变得对于新的想法非常开放，阻碍进展的技术问题也都获得解决。”
但是出现新问题了。在组织当中，普遍的领导风格是传统式的——给与员工明确的方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团体的领导者逐渐发现，过去使他成为有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果。因为奉献于自己愿景的人，自然会抗拒领导者命令他们奉献的。当团体有了一个学习如何共同学习的明确愿景时，便能够自我引导，领导者变得好像没什么事可做了。
我们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向、做重大决策和激励旗下人员。这样的观念深植在一种个人化的和非系统的世界观之中。尤其在西方，领导者被视为英雄以及发生危机时挺身而出的伟人。只有这些迷思继续风行，以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会加强，而忽略系统的力量和集体的学习。这种对领导的传统看法，是来自假设大家都有无力感——缺乏个人愿景，认为自己没有能力改变所处的环境，只有少数伟大的领导者才有能力补救这些缺憾。
为组织注入活水
在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。
这项新的看法至为重要。在该说的、该做的，都说了和做了之后，除非所有人能有努力不懈建立这种组织的“行愿”，否则学习型组织依然只是一个良好的构想，是一个迷人但是遥远的愿景。能够有这样的行愿是领导应有的第一项行动，它也是为学习型组织的愿景注入生命的起点。如果缺乏这样的行愿，各项学习修炼只是工具和技术的堆砌，只是解决问题的手段，而不是在创造真正的新事物。
领导者是设计师
如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的“领导者”，你的角色是什么？我曾向许多管理者提出这个问题。最常听到的回答是“船长”，述有人说是“设定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程师”，或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然这些都是一般的领导者角色，但还有另一个重要的角色，却很少有人想到它。
这个被忽略的领导角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵三十度，而设计师所设计的舵只会向左转，或花六个小时才完成转舵，船长能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这点。
今天，虽然领导者的设计师角色被人忽视，然而几千年前的哲人便曾对领导者的角色给与精辟的诠释。老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导者，会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”（太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：“我自然。”）
老子也阐明为什么设计是有关领导的观念中被人忽视的部分原因：设计师的贡献很少受到肯定。设计是一项幕后功能，不容易看到。今天出现的结果，是过去长期工作的结果；而今天的工作带来的利益，要到长远的未来才能显现出来。一心想要掌控大局或博取声名，或单纯想要“位居行动中心”的人，这种默默的设计工作，对他们没有什么吸引力。然而这也并不是说幕后设计型的领导工作没有回报。他的回报来自于使他人有力量和能力做好工作，以及身处一个能够让大家创造真正想要的结果的组织所带来深深的满足感。事实上，他们发现这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权力和称颂更为深远。
这里有一个角色，可说明系统思考在领导者工作之中的角色。乔安是某企业中一个成长迅速的新事业部门总裁，她看出一个“成长上限”的结构将使该部门的成长受阻：经理的人数持续增加，管理风格也因此开始有偏差，过去使该部门成功的愿景与价值观因而减弱。解决这个问题的关键在于，该部门是否有能力“同化”新任经理？乔安并不等到问题发生时才处理，她设计一套选择和自我评量的程序，帮助各新任经理了解当前的愿景和价值观，以明了自己的风格是否与之相配。她花费许多时间和新任经理一起做这件事情；结果该部门因而能够继续成长。按照我们通常认为“领导者是英雄”的看法来说，她所做的事情并不是领导。事实上她并没有解决任何一项危机或问题。价值观和愿景不一致的问题根本还没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这便是有效设计的结果。
设计与整合
正如这个故事所说明的，领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但是设计工作有更深一层的意义。如果设计出来的政策与策略没有人能够执行，这种设计是无效的。而这种无效的设计，往往是因为大家对于设计背后的想法并不了解，或无法取得一致的看法。为了了解“领导者是设计师”这项新看法，让我们再以DC—3为例加以说明。
如果没有设计的功能，DC—3不可能成功，也不可能整合五项构成技术。例如，设计引擎的规格必须了解可变间距螺旋桨、摆动副翼、伸缩起落架的影响，也要了解铸造本体结构的压力特征。机翼和机身设计则要考虑引擎的推力。DC—3能够成功，整合这五项构成技术的工作，比设计其中任何一项的工作重要多了。
就其本质而言，设计是一项整合的科学，因为设计是使某种事物实际上发挥效用。赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果一辆车子在雨天的路上很难控制，纵然车子有最好的传动系统，最好的座椅和最好的引擎，我们仍不能说这辆车的设计很好。因此所谓设计就是确认各个组成部分能够互相搭配，发挥整体的功能。”
在学习型组织里，领导者的设计工作也是整合。为了寻求真实例证，我曾专访参与过麻省理工学院我们的研究计划多年的三位领导者：赫门米勒家具公司的赛蒙、汉诺瓦保险公司的欧白恩和类比元件公司的史塔达。他们异口同声地指出，设计是领导的重要功能，也都把设计当成一项整合的工作。史塔达认为“领导者的新工作将包含设计组织和它的政策，这需要把公司视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外在环境连接，还需要明了系统的整体绩效要怎样运作才能更好。”或者如赛蒙所说的：“我们需要新一代的组织建筑师。但要达到那个地步，我们首先必须改正对企业设计本质上的一些基本误解。企业设计不只是重新安排组织的架构，而是要先撇开损益表，基于对相互依存关系的了解，以长期的眼光来设计。大部分的组织结构改变，只是对问题作出片片段段的反应。真正的设计师会不断设法了解整体。”
正如DC—3的设计师必须整合五项构成技术，学习型组织领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目；更广泛地说，就是要整合所有的学习修炼。能使组织在学习上有所突破的，是那份从整合各项学习修炼所获得的综效。就我们目前所了解的，所有修炼都很重要，都必须进一步发展。领导者必须小心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”，因为单独运用各项修炼都会造成自我限制。这是为何借着愿景而动起来的组织，常染上“愿景毒瘾”的原因；就如同深信系统思考是生活上各种问题答案的组织，在继续应用系统分析的时候，将会出现报酬递减现象一样。
五项修炼的初期搭配
虽然所有的修炼都很重要，这并不是说必须同时发展所有的修炼，修炼的先后顺序和相互之间的互动也十分重要。哪些修炼应该先发展？怎样使对某一部分的了解，有助于对其他部分的熟习？我们如何持之以恒地将所有的重要面向兼容并蓄的发展，而不会因在某一部分有所成就而变得自满？这些都是领导者必须深思的问题。
曾经与我合作过的领导者大多会同意，领导者的设计工作首先要做的是发展愿景、价值观和最终目的或使命。欧白恩说：“组织设计广受曲解，它被认为就是绕着组织图的框线打转。组织设计的首要工作是设计基本理念——我们进行所有企业活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的。”史塔达说：“组织的整体设计包括一些无形的事物，甚至包括难以察觉、却能使事情密切结合在一起的价值观在内。”
在早期阶段，建立共同愿景很重要，因为它能促成一个长期的方向以及学习的动机。系统思考也很重要，因为管理者本质上是务实的，需要对目前实际状况及不断运作后的未来情况有所洞识。了解心智模式和如何摊出背后的假设，也很重要。不论是个人或团体，导人系统思考这样的概念性工具，却未学习如何搭配心智模式运用，结果都将令人失望。这是因为人们以为使用系统思考的目的，在于处理自己所面对的“外面这个系统”，却不了解他们自己的思考方式也应包括在系统之中，以致根本无法发现自己的思考与“系统”之间的互动关系，而难以进一步地深入改善“整体系统”中的不一致。
“自我超越”常是较被忽视的修炼，因为管理者通常对过度强调个人成长抱持审慎的态度。然而个人的自由对任何致力培养“自我超越”的组织都是很重要的。如前面谈论过的，最重要的是居领导地位的人，要能真诚地分享他们的个人愿景，忠于真相，并做到以身作则。
上面所说的，只是一些广泛的准则。领导的艺术还涉及判断每一状况中，需要做什么与谁最适合，以及研拟适合时机与环境的策略。例如有些组织因具有高度合作的企业伦理，因而特别能够接受团体学习和共同愿景；但是使这些组织接受系统思考却可能有困难，因为他们可能认为，系统思考是在质疑既有的心智模式与营运政策。在大型组织中，不同的营运单位将发展不同的学习修炼组合；不同的组织层次，领导方式的运用也有所不同，地方的领导者运用这些修炼来为当前问题寻找出路，中央的领导者则运用在全球性的课题与组织全面学习的过程方面。
当修炼碰上阻力时
但是选择的判断标准仍未确立。你是不是可以从“最容易的修炼”开始，也就是从你所具备的条件最充分、而且抗拒最小的修炼开始？一般而言，我发现只要这些技能可以用来解决重要问题及满足个人学习的需要，大家都是非常渴望能够学习新的修炼。但如果某些修炼发生抗拒的问题，你应该强行推展呢，或延后等到其他修炼产生了力量后才开始进行？
总体而言，我建议不要强行推展。通常先找出阻力的来源是比较有效的办法。看看到底是漠不关心、害怕失败，或恐惧改变现状的心态，才是形成阻力的来源。在这方面，许多进展最佳的领导者把自己看作设计师，而非看作改革者。有许多培养新学习修炼的努力失败，是因为负责领导这项工作的人，忘记了学习的第一条规则：人们学习自己想要学的，而不是别人认为他们需要学的。
领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题，并不断精进他们的学习修炼。这对大多数的资深管理者而言，是一项新的工作，因为在过去，他们所以能够升到高层职位，是凭借作决策和解决问题的能力，而不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。赫门米勒家具公司的赛蒙认为，没有理由再回头重复做同样的工作：“关于建立学习型组织需要具备哪些条件，我们不知道的还很多。但是有一件事是可以确定的——这里有新的工作要做，而为了精熟这项新工作，我们必须愿意抛弃身为管理者的整个老旧典范（也就是我们认为理所当然是对的想法或做法）。”
领导者是仆人
如前述，我曾专访三位领导者，而有出乎意料的体认。虽然他们三个人经营的企业完全不同类型（分别是：服务业、制造业和高科技制造业），而且虽然他们的看法在细节上有很大的不同，但是每个人都显现有相同的激励自我及团体的来源。每一个人在自己的愿景背后，都有一个在内心深处的故事和使命感，我们称之为“使命故事”（purposestory）——阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由；它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这些故事的宗旨分别是：欧白恩的是关于“人的提升”；赛蒙的是关于“追求更有创造性的生活”；史塔达是关于“思考与行动的结合”。
我花了一整天的时间整理访谈的录音和记录，到了天色很晚时，我才体会到，这三位领导者所做的不只是在说故事，也不是借着故事来讲些道理或传授智慧，而是以那些故事来解释他们为什么要如此做的最终目的、何以他们的组织需要逐步发展和改变，以及何以这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。我回想自己所认识有天赋领导才能的一些人物，发现他们的内心都拥有这类更深广的理由。相反的，其他许多居领导职位的能干管理者，之所以无法成为如此的领导者，是因为他们心中没有这类更深广的理由。
领导者的使命故事既是个人的，也是全面的，它界定领导者生命中想做的事，使他全力以赴，却仍能保持谦卑，而不致把成败看得太重。它带给领导者的愿景一种特别深的意义；因为领导者的目标与理想，就像在一片广大的地理景观中、长长的旅途上所矗立的一些宏伟地标。但最重要的是，这类故事是他领导能力的核心。由“我们从何处来，要往何处去”的内涵中，点出组织的最终目的及其存在的理由。而这里的“我们”，超越组织本身而广及全人类。就此意义而言，他们自然会把自己的组织视为带给社会学习和改变的工具。这是使命故事的力量，因为它提供一套整合成一体的理念，来使领导者工作的每一面向都具有意义。
从这种深层的理由和生命意识之中，领导者发展出与自己个人愿景的独特关系。他变成愿景的“仆人”——永远忠于自己的愿景。
从学习型组织的建立来说，理解“领导者是仆人”最好的方法，是看看这些献身为愿景仆人的领导者怎么描述他们的使命感。以下是我访问三位领导者内容的精要。
切合人性更高层的需求
比尔·欧白恩（汉诺瓦保险公司总裁）
圣吉：比尔（欧白恩），为什么今天在管理方面会有不得不改变的巨大压力，是否因为竞争的压力？
欧白恩：不尽然，我想还有竞争压力以外的事情。
我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：食物、安全和归属感；这些在现在的工业社会大多已不成问题，因此使得目前的组织难以真正要求员工忠诚和奉献。除非组织开始致力于自尊和自我实现这类高层次的需求，否则目前管理方面的纷扰还会继续下去。
这正是我们在汉诺瓦公司将近二十年来所追求的，也就是找寻建立更符合人性的组织所需的基本理念、设计方法和工具。
圣吉：你对学习型组织的兴趣是怎样发生的？
欧白恩：刚开始我们并没有把焦点放在组织学习上面。我们本来是想找出并消除那些困扰阶层组织，使其不符合人性较高层需求的疾病。
我所说的这些，包括选择组织的形式，都是基于对人的某些信念。如果领导者认为大多数人会形成党派，而以相互妥协的方式决策问题，就会建立一个民主政治的环境。如果领导者认为高层与低层之间的阶级要分明，那是官僚环境。如果你跟我们一样相信大家尚未被开发的潜能极大，可以用比现在更有效的方式引导出来，你是在尝试建立一个以价值观为基础、由愿景带动的环境。
人类对于学习有一种深切的动力。所以，只要你创造的组织比较切合人性，你就是在建立学习型组织。因此，虽然可能起点不同，却是殊途同归。
圣吉：为什么你认为建立切合人性的组织现在正是时候？
欧白恩：依我个人的看法，这与意识的演进有关。在人类本性中，本来具有依序提升自我意识的倾向。然而，今天我们所看到的社会，到处都是以自我为中心、贪婪与短视、乱得可怕的景象。在现代社会，企业具有最大的潜力来提供一种不同的运作方式。企业对于处理广泛的社会问题所能贡献的潜力很大。但是我们不能仅采道德的劝说，必须以实例来证明可循的途径。我们必须学习如何使人产生奉献的精神，惟有如此，才能建立起更美好的世界。
追求更有创造力的生命
爱德华·赛蒙（赫门米勒家具公司总裁）
圣吉：你何以认为组织学习对赫门米勒公司的变革很重要？
赛蒙：我相信我们必须成为一个由愿景引导的公司。这是说我们将参考点定在未来。我把组织学习看作是学习如何接受、拥抱和寻求变革。
传统组织的改变方式，是对事件作出反应。之所以如此，我想是因为传统组织的参考点是在组织外面，通常这些参考点就是过去做事情的方式，有时也包括竞争对手的营运方式在内。真正的变革指的是放弃原有的那些参考点，因此自然会遭到抗拒。
转为“由愿景引导”，意思是组织的参考点是在内部，也就是我们自己在未来想要创造的愿景，而不是我们过去的样子，或是我们的竞争者在做的事情。只有做到由愿景引导，组织才会迎向变革。
圣吉：为什么大多数的组织不是愿景引导的？不去学习如何实现他们心中真正的愿望？
赛蒙：我相信人类真心想追求更有创造力的生命。但大家并未警觉传统组织的设计，只会使人保持安逸和抑制冒险的心。学习是一个连续的实验过程，不愿接受风险就无法实验和学习。然而现今大多数的美国企业仍都汲汲于建立“无风险”的环境。就算他们打破规避冒险的旧有机能式官僚体制，最后也只创造出任期极短的分权式事业单位；管理者在同一职位上顶多待两年。显然他们的眼里看的仍是升迁，以致于惟一让他们愿意冒险的，只限于那种在任期内有很高机率“成功”的事。
圣吉：如果我们必须放弃传统组织所具有的某些安全性，那是否意谓学习型组织是处于一种持续动荡不安的状态？
赛蒙：我们的任务是要找到一种新的平衡。迎向变革并不意味着抛弃核心价值观和行为上的基本规矩。我们必须在想要延续现状和创造之间求取平衡。我们必须学习如何不抛弃这些核心事项，而又同时能够松手放掉过去做事情的方式。赫门米勒公司因过去献身于研究与设计的创造性过程，已在这方面学到一些东西。现在这项对创造性过程的奉献，必须被延伸到整个企业界。这需要有一种新的典范，一种组织如何运作的新模式——组织可在一种持续学习的状态中运作，自我创造变革。
组织学习、创造优势
雷伊·史塔达（类比元件公司总裁）
圣吉：你是怎样对组织学习产生兴趣的？
史塔达：组织学习这个概念，是我们在快走完整个过程时才显现的。这要追溯到七十年代末期和八十年代初期。那时我们公司和其他的美国公司一样，对于来自日本沉重的竞争压力，感受愈来愈强烈。当时我逐渐相信有一个重大危机正在逼近。依我的判断，虽然我们这几年有了不少进展，危机依然存在。
为了因应这个危机，我们开始采用各种源自日本的改善过程，但是你很快就迷失在TQC、JIT、QFD这类名词之中。我从同样在参加你们研究计划的壳牌石油企画德格的想法得到启示，开始把加速组织学习看做是整合各种改善工具和方法的概念。最重要的是，正如我在史隆管理评论的一篇文章中所尝试解说的，组织学习的速度可能成为持久竞争优势的惟一来源，对知识密集的企业而言尤其如此。
圣吉：你认为建立学习型组织有哪些最根本的挑战？
史塔达：泰勒（FrederickTaylor）的“科学化的管理”的革命，采取传统工人和管理者分工的方式，将劳心和劳力两种角色截然划分。劳力者基本上不允许思考。然而我却相信使组织所有阶层的个人或群体释出潜在的智能，是我们最根本的挑战。也就是使每一个人都能真正地投入——这是现代企业尚未开发的潜能。这让我愈来愈相信，组织应该是一个学习的有机体。
这说来容易，但我相信要使其实现，需要有更深入、精微而周全的思考作基础。其中有一项令我深思已久的问题是；“有效的学习有哪些规则可资依循？”如果思考不够深入、精微而周全，我想我们只是随意使用组织学习这个名词而没有多大意义，甚至成了另一次管理的流行热潮而已。
圣吉：你如何区分有效的学习与有名无实的学习？
史塔达：有效学习的基本法则之一是，必须不断反思目前认为最正确的想法，回到原点重新确认事情的真相，否则无从产生有效的学习。知识之所以是客观的，便是因为它在某个程度上必须与真相有所关联、这看来似乎显而易见，但是如蓝德（AynRand）所观察到的，人类具有以意识为首以及思维至上的倾向；惟有经过苦心修炼，你才会体认自己所认为的“真相”，只是一种透过我们的意识和思维所产生的判断而已。
对此，现代哲学中的“实用主义者”（Prasmatist）采取了一种不理会总括性理论的观点。他们认为你应当做看得到效果的事情。此项看法在着重解决问题的当代管理之中，大大地被强化。以这种方式解决问题，因为看不到长期或更大的变化形态，很容易就落入解决一个问题又创造另一个问题的陷阱，而不自知。实用主义否认人类的心智具有任何综合、看见较大图象的能力。
实用主义所以成为主流，部分便是由于在其之前主导的理论体系，并未真正与真相有所关连。那种体系在十九世纪时大行其道。而由于这些思想体系的明显失败，使随后的实用主义者能大声疾呼地说自己是对的。
有趣的是，正如基层工作人员在传统的组织里摆脱不了“行动者”的角色，管理者一样摆脱不了“思考者”角色。现在有一种强烈倾向，组织中高层人员变得远离真相和事实，这使得他们许多想法和推测背后所依据的理论或假设，都缺乏事实的根据。“行动者”与“思考者”这个谬误的二分法，在六十年代流行设置与营运人员分开的策略规划人员时，达到尖峰。一旦这被接受了，思维的世界与真相的世界二者之间的距离便被分隔得更远。
我想在某种程度上，我们是在过分的理论化与纯粹的实用主义这两个极端之间来回跳跃，因为我们缺乏将两者连接起来的工具。满怀热望的学习型组织所面对的核心挑战，是使大的图象概念化、并将在实务中测试构想的工具与流程发展出来。组织中人人都必须熟习思考、执行、评价与反思的循环，不这么做就不可能产生有效的学习。
