“感谢和解散项目团队”对国内一些企业来说可能会很新颖。因为他们的产品开发团队是在研究所、设计部这样的长期设置机构内部组建的，产品开发团队往往就是技术部门自身。这样的产品开发团队永远都不会被解散掉，而且只要某个工程师参与了某个新产品的开发，基本上就再也摆脱不了采购、质检、生产部门的纠缠，因为这些部门的领导一般都是企业里的强势人物，甚至就是总经理自身在兼任，因此只要产品还在生产，就会需要他永无休止的提供技术服务，而无法进行其它的工作。
在跨国企业里，虽然有全球设计中心（GDC）、当地设计中心（LDC），以及工厂设计部门，但产品开发团队一般却只是一个临时性的团队，产品开发团队成员来自组织内外多个职能部门，包括各级组织的幕僚机构所派出的不同级别的幕僚（这些幕僚都是一些领域，比如压缩机、热交换器、控制器、物流控制、品质管理、软件设计和市场推广等方面的专家，甚至是世界级专家人物）。在企业组织机构框图（见图2-6）里并没有新产品开发这么一个固定的组织机构。新产品开发团队成员在产品开发过程中要接受双重领导，在产品的功能开发上，要代表各自派出功能组织（设计、采购、品质、成本、销售、维修和制造等部门）的意见，在日常工作中，要服从产品开发项目领导的指挥。
当产品开发到了批量生产阶段，就一定要有一个了断，要对现有产品作一个评价，即使是有点小问题，也是交由工厂技术部门（即day to day 工程师）来完善遗留问题。当然了，如果确实存有非常严重的技术问题，产品也就无法正式提交生产了。
为了避免技术人员被生产人员纠缠，很多企业都是让产品设计人员的办公场所远离生产现场，宁可让他们和销售、市场人员滚成一团，也不愿意让他们被纠缠在生产现场，无法静心的思考和研究。
图2-6 现代企业直线指挥与幕僚辅助组织结构图。
“L”代表直线指挥下的部门。“S”代表幕僚辅助部门。不论是平级，还是下级，即便是最高级别的幕僚也不能直接给各级直线指挥部门下指令，而是要向他的直接主管领导汇报，再由该领导定夺，是否采纳幕僚意见和下指令。这就相当于曾国藩带兵的方式，虽然幕僚的级别很高，幕府的待遇也很好，曾国藩本人和他下属的官吏通常也都很尊重幕僚，但幕僚却只有建议权（图中的虚线），而没有指挥权。
