(二)研发部门与营销部门相互合作的障碍

研发与营销相互合作的一个重要障碍可能是一些技术型公司尊重和偏爱技术知识，而轻视营销知识造成的。技术主导文化型企业的高级总裁一般都来自技术部门。这种技术驱动型文化缺乏对营销人员的认可和尊重。显然，当流行的观点是“技术部门研制产品，然后营销部门帮助他们将产品推销出去”时，营销人员就很难发挥积极的作用了。

对营销人员的蔑视还表现在技术部门承担着许多属于营销部门的任务，例如竞争者分析、产品管理等。技术型文化还强化了技术部门的支配作用，不会听取营销部门的建议。对于为何不采用市场研究结果或客户提出的信息，技术人员最经常给出的理由是“客户不知道他们想要什么”，或者“销售人员不知道他们在说什么（因为他们缺乏技术专长，尽管中国现代的很多销售人员都是理工科大学生，甚至是研究生）”。

研究发现，增强研发部门和营销部门的相互联系可以增加新产品开发项目取得成功的可能性。

(三)克服研发部门和营销部门之间合作的障碍

许多企业都制定了很多正式的机制（制度和程序）、营销部门通过这些机制来向技术部门提供信息。例如，在新产品开发项目的特定阶段，营销部门要为产品需求文件和所要考虑的诸多属性的均衡问题提供信息。此外，在进行年度计划时，营销人员要预测各个细分市场的收入和利润，并指明实现目标所需要的产品和项目。最后，营销部门还要通过销售预测系统与技术部门进行沟通。

虽然这些正式的机制可以促进研发部门和营销部门之间的相互联系，但它们并非是这两个部门进行联系的主要手段；事实上，这些机制只提供了研发部门和营销部门之间的正面联系（即强制性的，带有组织措施式的联系），要想使研发部门和营销部门之间关系融洽，还必须要采取一些非常规手段，使用非正式网络来建立与技术人员之间的桥梁。适当拉近营销人员与技术人员之间的物理距离（使他们的办公地点互相靠近）和组织关系（成立产品开发项目团队，让营销人员与技术人员在同一个项目团队里工作一段时间）。

总之，营销与研发之间的跨越职能的联系将促进项目组所有成员对市场和客户知识的共享。这种联系在产品开发早期阶段能确保在了解市场需求与行为的基础上进行技术应用工作，这样的技术应用才是客户认为有价值的应用。允许技术人员与客户和其他外部信息源进行直接的、重复不断的接触。可以增强客户和市场知识在技术人员中的扩散；并且，公司内部所有部门与客户之间较强的联系是企业以市场为导向的一部分。