企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
    (4)撤退战略
    所谓撤退战略是企业主动从缺乏发展前景的某一市场或行业退出的战略。这一战略的目的是妥善地转移企业的资源，减少企业的退出障碍和成本。企业主要的撤退方式有：
    1)特许经营。这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权力，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。企业国际化经营战略中也包括这种方式。
    2)分包。这种方式是指公司采取招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。与特许经营方式的不同之处在于，卖方出售了自己的一部分业务，要求买方提供一定数量的产品或服务。这样，买方在合同期限内处于一种垄断地位。公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的拥有权。
    3)卖断。指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移。
    4)管理层与杠杆收购。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者另一个财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。
    5)拆产为股／分拆。这里不存在即时和全部的所有股的转变。母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。
    6)资产互换与战略贸易。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要能够接受彼此的资产。这种做法在上市公司中常见。如母公司与上市子公司之间互换资产，以提高上市公司的股票价值；而一些通过“借壳”“买壳”方式上市的公司都必然存在资产互换，将“壳公司”的不良资产置换成本公司的优良资产。
    2．一般竞争战略
    竞争是企业生存和发展的永恒主题，竞争战略是企业总体战略的核心内容。竞争战略是企业为了获得竞争优势，对竞争优势的种类和范围所做的决策和选择，以及制订实现竞争优势的行动方案。
    一般竞争战略有低成本战略、差异化战略和重点战略。
    (1)低成本战略
    实施低成本战略的企业，决定成为所在行业中低成本生产的厂家，以生产产品的低成本作为企业的竞争优势。
    1)降低成本的途径。企业降低成本的途径主要有实现规模经济、应用专利技术、改善原材料以及其他方式。行业不同，降低成本所采用的途径会不同。
    2)低成本战略制定的原则。①领先原则。实施低成本战略的企业，不仅要成为本行业的低成本者，而且必须成为低成本的领先者，否则低成本就不会形成一种竞争优势。②全过程低成本的原则。低成本战略中的成本不仅是指生产产品的成本，而且是指企业整个生产经营过程的成本，包括产品技术开发、服务、市场营销以及其他活动的成本费用。而后者往往被企业忽视。③总成本最低的原则。低成本战略追求产品的整体成本的最低。由于产品某一局部成本的增加而引起整个产品总成本的大幅度的降低，这种情况是合理的。④持久原则。低成本战略需要企业在相当长的时间内持之以恒地坚持。领先原则决定了低成本战略不是一朝一夕就能完成的，它需要企业不断地从各个方面、各种途径降低成本。
    (2)差异化战略
    差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。
    1)实施差异化的途径。①使用具有独特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成产品的要素对产品的性能影响非常大，特殊的原材料会产生独特的产品性能。②开展技术开发活动。通过技术开发活动使产品具有独特的外观和功能。例如，便携式计算机。③严格的生产作业活动。实际的生产活动会直接影响产品的性能、可靠性、外观等，严格的生产作业能生产出质量较高的产品。④特别的营销活动。在任何地点满足客户的需求，产品的自由退换，完善的售后服务等都可以形成企业的特点。⑤扩大经营范围。企业可以以其广泛的经营范围而形成自己的特点。
    2)差异化战略的制定原则。①效益原则。企业建立和形成自己的特色要花费比别的企业更多的成本，即独特性成本。实施差异化战略所带来的超额利润应大于独特性成本的总和。②适当原则。首先，在实施差异化战略时，不要过分追求与众不同，只要能在行业内有显著区别于其他企业的一种或两种独特性就可以了。因为建立独特性是需要成本的，而且太多的独特性不易被客户识别。其次，由独特性形成的产品溢价也应适当，太高的溢价，反而会丧失很多的客户，最终降低利润。③有效原则。并不是所有的独特性都能形成明显差异，独特性的重点应放在顾客特别注意的性能、功能和其他方面上，并有显著改善和提高。只有这样，差异化战略才是有效的。
    (3)重点战略
    重点战略与其他的竞争战略不同，它是选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞争的领域，以充分满足这一领域的市场需求的战略。它不是取得全面的竞争优势，而是某一竞争范围的优势。
    重点战略有两种方式，一种是着眼于在目标市场上取得成本的优势；另一种是着眼于在目标市场上取得明显的差别优势。前一种方式是从目标市场的成本行为中获得利润，后一种方式是以满足目标市场的特殊需求而获利。
    重点战略是把前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。
    3．不同行业阶段的战略
    (1)新兴行业的战略
    1)新兴行业的特点。新兴行业的特点主要有：①技术的不确定。新兴行业内存在很多的不确定因素，产品的构造、生产技术都很不成熟，有待进一步研究、完善和确定。②生产成本高，但下降非常快。新兴行业由于产量规模程度低、技术不成熟，生产成本一开始非常高，随着工艺技术的改进，生产熟练程度的提高，劳动生产率和产量迅速提高，生产成本会急剧下降。③风险大。新兴行业由于技术、生产的不确定，市场需求的不确定等，造成企业的经营风险非常大。
    2)新兴行业的战略制定。新兴行业由于行业结构不稳定，竞争规则还没有明确，战略制定的自由度非常大。战略制定的内容包括以下几个方面：①进入时机的选择。恰当的进入时机是新兴行业竞争的关键战略选择。时机选择应考虑两个基本因素，一是行业进入的风险；二是行业进入的障碍和收益，而这两者之间又是相互矛盾的。行业风险小的时候，进入障碍多，收益小。如何选择时机，须权衡比较。②竞争方式的选择。对于进人行业的竞争对手，可以采用不同的方式：限制进入方式，即千方百计地阻止潜在新兴对手进入该行业；鼓励进入方式，采用经营许可方式鼓励对手进入，以便迅速形成一个行业；放任方式，企业只注重自身竞争实力的提高，而不管竞争对手的进入与否。
    (2)成熟行业的战略
    1)成熟行业的特点。①销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧。在成熟行业，市场需求已基本满足，企业要想增加销售，只能在现有的市场容量中扩大自己的份额，提高市场占有率。围绕竞争的焦点——市场占有率、价格、服务和推销等方面的竞争将日趋白热化。②成本和服务成为竞争的中心内容。一方面销售增长缓慢；另一方面买方和技术却日益成熟，这种状况导致竞争者更注重产品的成本和售前售后服务。③行业利润水平下降。由于销售增长缓慢，价格竞争和市场占有率竞争越来越激烈，成熟行业的利润较行业形成初期和发展时期有大幅度的下降。④行业生产能力增长缓慢。受销售和利润下降的影响，行业生产能力增长非常缓慢。
    2)成熟行业的战略制定。根据成熟行业的特点，企业可以制定相应的战略对策：①明确一种竞争战略。由于成熟行业的激烈竞争，企业要想占有一定的市场份额必须具有显著的优势，如低成本、独特的产品特点等。②合理组合产品。成本和市场占有率的激烈竞争，使企业必须综合考虑这两方面的因素，进行产品的组合和搭配，选取有利可图和具有独特优势的产品。③合理定价。在行业形成初期和发展阶段，产品的定价往往不分品种，采用平均定价的方法。而成熟行业常常按照新增生产能力衡量个别产品项目的成本并做出相应的定价，不管品种差别的平均定价法是否会丧失某些细分市场的份额。④工艺创新。工艺创新会带来产品成本的下降和更加合理的产品结构，它对处于成熟期的行业非常重要。⑤扩大用户的产品范围。在成熟期寻求新的客户，提高市场占有率的代价是巨大的，不如针对现有客户，通过提供配套产品、相应服务、扩大产品品种和档次的方式，增加销售收入。⑥购买廉价资产。由于成熟行业的过度竞争，常常导致一些企业亏损破产。购买破产企业的廉价资产，可以迅速实现低成本扩张，这对提高成熟期产品的市场份额十分有效。⑦选择合适的买主。稳定可靠的买主对企业长期稳定地保持其市场占有率至关重要。⑧工艺流程的选择。不同的生产工艺流程可以产生不同的成本曲线以及生产销售的特点。⑨参与国际竞争。不同的国家之间，行业的发展阶段不会完全同步。在一个国家已进入成熟期的行业，在另一个国家可能刚刚起步。利用地区差别所造成的行业同发展的不同步，可以有效地延长行业寿命。
    (3)衰退行业的战略
    1)衰退行业战略的影响因素。①需求状况。需求的递减过程对战略的影响很大。如果人们认为需求可能会上升并趋于平稳，生产者可能会继续留在行业内；相反，则可能退出。需求递减的速度和方式也影响着行业内企业的态度。②退出障碍。生产企业退出市场是衰退行业竞争的关键。像进入行业一样，退出行业也是有障碍的，例如信息障碍、管理障碍、政府及社会障碍等。退出障碍越高，企业平均的投资收益水平越低。③竞争格局的变化。为争夺市场份额竞争者之间的价格冲突所形成的竞争态势对企业的退出影响很大，处于竞争劣势的企业可能退出，处于优势的企业继续留在行业内。
    2)衰退行业的战略制定。①领导地位战略。它的战略目标是成为行业中唯一的或少数几家的企业。获得这种地位的企业可以得到行业的最后收益。②合适定位战略。它的目标是在衰退行业里寻找某一特定市场，在这个特定的市场里有稳定的需求并能延缓行业衰败和获得一定的收益。③收获战略。这种战略是企业不再增加任何新的投入，只用最低的维持成本，获取尽可能大的收益。④迅速退出战略。这种战略是在行业衰退的初期就把企业卖掉，以期获得最大限度的收益。
    三、企业经营战略的实施与控制
    (一)企业经营战略的实施
    企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。为贯彻已定的战略所必须从事的工作包括：建立相应的组织、配置战略资源、调动群体力量实现战略计划、设置行政支持系统和实行战略控制。
    1．建立与实施经营战略相适应的企业组织
    企业经营战略实施是否成功，主要取决于企业组织能否适应战略实施的要求。因此，企业必须建立强有力的与新战略一致的组织机构，并配备适当的人员，明确其责任和权力，建立各种规章制度。
    2．合理配置资源，制定预算和规划
    在经营战略实施过程中，制定预算和规划是十分重要的。企业必须把资源恰当地配置到下属单位，以便使其完成战略目标。下属单位要根据自己承担的战略任务，妥善规划，制定工作进度表等。制定详细的战略实施规划包括详细的战略项目和行动计划、资金及人力等资源的筹措计划、市场开拓计划等。预算则是实施计划预期需要的费用。预算和规划是相互联系的两个部分，是资源配置的基本工具。正确的战略资源配置要考虑到未来环境变化所引起的战略变动，使预算和规划有一定的灵活性。
    3．调动群体的积极性，实现战略计划
    在实施经营战略计划过程中，调动群体的积极性是很重要的。为适应战略计划的要求，要采取措施改变企业内部的传统行为，建立起适合新战略要求的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌。具体包括：培养员工追求高绩效精神。要建立各个层次的一系列绩效考核标准，利用一切手段，激励员工积极向上、奋发进取，向高标准看齐。对于不称职的员工要及时调离，对不合理的组织机构要及时调整，对不良思想倾向和情绪要及时消除。
    激励全体员工投身到实现战略目标的工作中去。这可以通过奖罚机制来实现，包括增加工资、奖金和津贴及分享股份、晋升、表扬等方式，同时也要实施惩罚措施。
    4．建立行政支持系统，实现有效的战略控制
    在战略实施过程中，行政系统的主要任务是制定战略实施的政策和方法，及时获取有关的重要战略信息，保证组织按照战略规划要求行动。同时，对战略实施的状况进行全面评估，及时发现偏差并加以纠正。
    (二)企业经营战略的控制
    战略控制是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与实际执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活动的过程。战略控制一般由三方面的活动组成：一是制定战略评价标准；二是进行实际成效与标准的对比分析；三是针对偏差采取纠偏行动。
    1．企业战略控制的特点
    企业战略控制是企业系统中战略层的控制，不同于企业管理层与基层的控制，是由企业最高领导层执行的控制。其特点是：战略控制系统是开放系统。这是因为战略层的活动处于企业与外部环境的衔接点上。
    战略控制的标准是企业的总体目标。当战略规划目标接近企业总体目标时，才起控制标准的作用。
    一般战略控制标准有两类：一类是成效标准，当战略执行过程中出现偏差时，若偏差值落入成效标准范围内，就可以采取修正措施或修正规划的方法，以保证战略目标的实现；另一类是废弃标准，若偏差落入废弃标准范围内，则表明原来制定的战略规划所依据的条件发生重大变化，原有的战略应该废弃。
    战略控制的功能要使战略规划既有稳定性，也要允许其随环境的变化而变化。
    2．战略控制的基本要素
    (1)战略评价标准。战略评价标准是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。一般由定量和定性两方面的标准组成。定量评价标准可以选用下列指标：资金利用率、劳动生产率、工时利用率、市场占有率、利润总额、销售利润率、投资收益率、股票平均收益等。定性评价标准是从以下几个方面制定的：战略与环境的一致性、存在的风险性、战略与资源的配套性、战略执行的时间性、战略与企业组织的协调性等。
    (2)实际成效。它是在战略实施过程中实际达到的水平。为了使获得的成效客观真实，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法进行有效的控制。
    (3)绩效评价。这是将实际成效和预定目标或标准进行比较分析。经过比较可能会出现以下三种情况之一：①越过目标(或标准)，出现正偏差；②正好相等，没有偏差；③实际成效低于目标(或标准)，出现负偏差。若属于第三种情况，表明企业战略目标没有实现，应该进一步分析原因，采取修正措施或做战略调整。
    3．战略控制的方法
    战略控制的方法分为事前控制、事中控制和事后控制。
    事前控制。这是在战略实施前，利用反馈信息对目前尚未发生的未来事件进行控制，以达到预防偏差的目的。
    事中控制。这是在战略实施过程中，按照某一基本标准进行控制，以达到预防偏差的目的。
    事后控制。这是战略执行后，将执行结果与期望标准做比较，看是否符合标准；总结经验和教训，并制定措施，以便使未来的行动更加有利。