要素特别突出，而其他要素一般)，以工资提升、奖金发放、住房分配、职位晋升、荣誉授予和综合六种奖酬条件为分配资源，分别了解在这六种资源的分配中，七个人物(或七种分配观念)进行公平分配的优先顺序。结果发现：绩效率已经被广泛地接受；政治率作用很大；需要率排在绩效率和政治率后；相对来说，资历率、学历率、年轻率作用较小。努力率作用居中，可能被看成一种态度，与贡献有关。
(三)期望理论与绩效薪资
报酬应基于绩效，这种绩效一报酬关系不仅在组织或公司层面，而且在个人层面上都是有价值的。绩效薪资的心理学理论基础是：只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆(V．Froom)，这一理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值。换言之，人们是否努力工作，一是要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价。如果员工觉得自己工作能力有限(也可能是自卑感)，无论如何努力也不可能取得高绩效；或者员工认为组织对工作业绩的评定还取决于非绩效的因素，如人际关系、资历，那么努力工作未必能得到一个良好的绩效评定结果。总之，当员工对取得工作绩效的期望很低时，他工作的动机水平也会很低。二是判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。如果员工认为，组织的奖励不明确；或者组织奖励的不是工作绩效，而是资历、忠诚、对上司的巴结；或者组织对奖励出尔反尔，那么他自然会降低工作的积极性。三是判断组织的奖励是否符合个人的需要，这些奖励或报酬对自己是否有吸引力。如果员工付出了巨大努力所取得的成绩，却只获得了微不足道的奖励；或者一个人努力工作以期获得晋升，但得到的将是加一级工资；或者员工期望一个比较有挑战性的、符合自己专业的岗位，可得到的是一个名誉称号，在这些情况下员工的激励水平也都会降低的。
总之，期望理论说明了工作动机是否受到激发以及强度如何，关键是员工如何理解个人努力与工作绩效、工作绩效与组织奖励、组织奖励与个人需要满足之间的关系。
绩效薪资的最大特点在于，它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。绩效薪资不在乎头衔的大小，只依赖贡献的多少。因此，绩效薪资与期望理论的预测最为一致，尤其是在个人能看到他们的绩效和报酬之间有着密切关系的前提下。如果绩效薪资也是由非绩效因素所决定——像资历、职称，那么员工就可能降低其努力程度和绩效水平。
群体和组织层面的绩效薪资，如收益共享、利润共享、员工持股等，能够强化和鼓励员工为部门或组织的最大利益升华个人目标。那些希望形成较强团队意识的组织的一种做法，就是以群体绩效为基础的薪资设计，通过把团队绩效和个人报酬相联系，来调动员工为团队的成功做出额外贡献的积极性。
组织的很多正式付酬方式不能与绩效相关联，比如带薪休假、保险计划等福利方案，几乎总是由个人在组织中的身份和资历决定的，而不是由绩效决定的。其他的报酬，如晋升，是可以并应该与绩效相关．然而，当晋升机会来临时，组织也可能是根据资历任命，或从组织外部引进“空降兵”来填补。甚至基于绩效的工资部分(如奖金、股份)在报酬与绩效相关联方面做得也并不好，因为绩效薪资取决于对绩效的准确评估，但这通常又不容易做到。结果，许多公司高层管理人员和一般员工都对绩效与报酬之间的正相关不抱多大的信心。
研究表明，有效的绩效薪资计划应具备以下特点：
(1)确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系；
(2)薪酬本身的价值受到员工的重视；
(3)有规范的、科学的发放方法及程序；
(4)确立可接受的、有效的考核标准；
(5)员工对考核标准和实施有信心；
(6)整个计划易于理解和计算；
(7)有基本的最低工资；
(8)提供及时的、明确的绩效反馈；
(9)让员工参与计划的制订和实施。
三、员工的学习和行为的管理
(一)员工的学习
1．强化的学习法则
第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华·桑代克(E．L．Thordike)，他的经典的效果律对于今天理解人的学习过程仍具有主导意义。在桑代克的效果律中强调了三个行为法则。其一．在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有可能再次发生。也就是说，令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”。其二，那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生。也就是说，不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”。其三，如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则”。
在实践中，许多管理者简单地把奖励理解为是对行为的强化，以为只要给予奖励就会强化行为。比如，给员工奖金以奖励他超额完成的任务，一定会强化员工积极工作的行为，即他的超额完成任务的行为得到了加强。然而，事情并非总是如此，一位经理公开表扬了在工作中及时纠正他人错误的员工，但是这个员工却因这个奖励而感到窘迫，并受到同事的冷遇，结果他纠错的行为在未来不是增加而是减少了。在这个例子中，奖励没有强化纠错行为。因此，我们说只有加强了事前行为并诱发其再次发生，“奖励”才是强化性的。
惩罚的原则是行为管理中广泛使用，但也是最复杂、最难以控制的。和强化一样，惩罚对行为改变也同样有效，但它不是加强某种行为，而是削弱行为或倾向于减少其随后发生的频率。关于惩罚效果的观点很多，例如，有人认为惩罚是矫正行为的唯一有效方式，还有人警告不要轻易执行惩罚，众说纷纭。至今，心理学研究的结果还不能完全支持其中任何一种观点。然而，惩罚的副作用是毫无疑问的，例如，被惩罚的人往往变得焦虑不安，并对惩罚者心怀憎恨；被惩罚的行为往往只是被暂时压制而不是永久终止，除非惩罚非常严厉，但是越严厉的惩罚，引起的憎恨和报复心理就越强；有时看似惩罚，其实是在强化行为，因为惩罚者的惩罚恰似一种关注。
有效的行为管理的黄金法则是：为了改变行为(学习)，我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。因为与惩罚在减少不良行为方面的效果相比，使用强化策略在增加令人满意的行为上要有更好的效果。惩罚是一种学习经历，而不是一种对他人掌握和控制的证明。
2．认知学习原理
尽管上述的学习法则被普遍接受，但是有时候个体的认知理性会抵消它们的作用。认知观点强调人类行为积极的、自由的一面，多运用期望、要求、诱因等概念。认知先于行为，构成人的思维、知觉、问题解决、信息加工的输入。
在认知理论的先驱爱德华·托尔曼(E．C．Tolman)的实验中，发现动物学习以某种方式行动，就好像它们预见到食物会在某一线索出现之后出现。于是，托尔曼相信，动物关于特定事件将导致一个特定结果的期望而产生了学习。这种关于期望的认知概念意味着有机体对目标是有所思考、有所意识和有所知觉的。认知论者认为，奖赏不会自动加强先前行为和提高随后行为发生的动机。例如，有些研究就证明，如果员工把奖赏视为一种控制，那么他会降低将来从事这一工作的努力。对成功完成一项较为容易的工作进行奖赏，似乎在表明工作者能力低，奖励成了接受奖赏者能力低的一种信号，这种信号将阻止他以后的活动；反之，对成功完成一项困难工作的奖赏，则表明工作者有很高的工作能力，工作者的这种信念增强了以后工作的动机。
认知主义学习理论强调认知结构和内部心理表象，即学习的内部因素，这与上面所述的行为主义的强化原则只关心学习者的外显行为，无视其内部心理过程有很大的不同。对员工行为绩效管理而言，认知学习理论告诉我们不能仅仅停留在对行为绩效结果的刺激上，还必须研究员工的学习和行为发生了哪些变化，有着怎样的心理结构和认知结构，有着怎样的期望和动机。
3．社会学习理论
如果把学习的强化法则改变为一种通俗说法，那么个体行为的学习，不是经由奖励，就是经由惩罚，否则无法达到学习的目的。像这种靠直接经验学习的说法，是不能对人类的学习行为进行充分解释的，因为人类的认知、技能、态度、观念等，很多是来自间接经验。所谓“耳濡目染”“见贤思齐”“见善则迁”等教育效果，都超越了被动的奖与罚的外在控制，而以人们的主动求知向善的方式学得的。社会学习理论的创始人班杜拉(Bandura)做了大量研究，证明人们可以向其他人学习，即观察学习。这种学习是学习者在社会情境中观察别人行为表现以及行为后果(得到奖励或惩罚)，是间接学习的历程。这种学习称为模仿，模仿对象称为楷模或榜样。在观察学习中，学习者总是带有一定的认知。观察学习不但可以超越经由赏罚控制学习直接经验的限制，而且可以超越事先设计学习情境的限制，随时随地都可以学习。这一点，可以用来作为重视组织环境、组织文化的教育功能的管理者的理论依据。
但是，在同一环境下对不同人而言，未必都会产生观察学习。因此，如何才能产生观察学习及其效果，班杜拉建议：
·榜样所表现的行为要具有明确的后果，即受到了奖励；
·学习者对榜样持有正面的、认可的态度；
·榜样与学习者在人格特质上有相似之处；
·学习者学习榜样的行为能得到外部的或者自我的强化；
·所学习的行为既能看得懂又力所能及。
(二)员工学习与组织行为矫正
在每一个组织中，每时每刻都有大量行为发生。其中有些行为对工作绩效有重大影响，有些没有影响或者有消极影响。因此，行为绩效管理的目的就是增加那些有助于实现绩效目标的行为，减少那些阻碍或者破坏绩效目标的行为。
组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，它是建立在学习理论，特别是强化原则的基础上的。其具体步骤是：
第一步，识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。通常这些行为和所生产的产品或服务的质量与数量有关。一种行为能否被认为是关键行为，必须肯定回答两个问题：其一，它是否能被测量(可观察的、具体的)；其二，它是否对绩效结果有重大影响。例如，“工作懒散”就不能作为关键行为，尽管懒散行为影响了绩效结果，但却是笼统的、不可操作的。可将它分解为可见的、可测量的行为，比如，不在工作岗位上、间休回来后不按时开工、在饮水机旁消耗时间、打扰他人工作、玩游戏、因私上网等。与任何解决问题的步骤一样，对行为进行管理时，必须把那些有助于绩效的行为和破坏了绩效的行为正确地识别出来，否则接下来的矫正步骤对实现绩效改善的整体目标毫无意义。
第二步，对这些关键行为进行基线测量。基线测量的目的是为关键行为提供客观的频率数据，即关键的绩效行为(如上述行为)在当前条件下发生的次数。这些数据可以从档案资料中获得，也可以客观地记录。这种测量要求精确。精确的测量不仅是科学的鲜明特点，而且它使行为管理脱离传统人力资源管理的主观方法。有时主管认为某人“总是不在工作岗位上”，可是客观测量的结果却是此人95％的工作时间都是在岗位上，也许这个水平是可以接受的，并不影响绩效，那么基线测量就把这一问题排出，不在需要矫正的行为之列。
第三步，当关键行为被确认后，也得到了一个基线标准，那么就需要做功能性分析了。功能性分析就是分析关键行为(B)的先行条件(A)和关键行为的后果(C)。行为的前因和后果都对理解、预测和控制行为至关重要，在制定出有效的干预策略之前，必须真正了解它们。
第四步，干预行为。可以说前三步都是进行行为干预和矫正的准备。干预的目的就是加强和促进绩效行为或者削弱和减少失调行为。主要的干预策略是正强化和惩罚一正强化的整合。作为行为矫正干预策略的正性强化物可以是多种多样的，只要它能带来绩效行为的增加。通常金钱被认为是重要的强化物，但是它有时因不能合理发放而成为无效的强化物。与钱一样有效的而且每个管理者都可以使用的是社会性强化物，如关注和认可，以及绩效反馈。在削弱和减少不理想行为时使用惩罚策略不可避免，但是要注意到惩罚的副作用。有些主管在对付下属时太多依赖惩罚这种负性的方法，以至于他们不能再有效地使用正性强化。这对人力资源管理来说是非常不利的。惩罚在行为矫正干预中不应被单独使用，如果它是必要的，那么要与正性强化联合使用。因为正性强化是改变员工行为更为有效的方式。
上述组织行为矫正的各个步骤在各类组织中都可以广泛应用。在改善员工生产力、控制缺勤和迟到、预防安全事故、提高销售业绩等方面，组织行为矫正模型和一般的学习理论被证明有着积极的作用。例如，用小额的金钱作为对出勤和准时的奖励；反之，作为对缺勤和迟到的惩罚，结果，缺勤率有18％～50％的减少，迟到的频率则有90％的减少。在减少危险行为或增加安全行为方面，行为管理技术也取得了巨大的成功，在一些公司，没有发生过事故的员工可以进行抽奖，或者获得公司股票和得到公司的赠券。实施了行为管理计划的公司报告说，事故减少了33％，伤害所造成的平均成本从1 400美元降到了500美元。①而在销售业绩和员工生产力的提高上，一般性的行为管理方法，特别是组织行为矫正，都已经被证明有着相当积极的影响。
