织和个人产生影响。随着环境的变化，有关工作和职业的价值观也在发生变化。即使在同一时间、同一个给定的组织中，不同的员工对工作和职业的价值观也不尽相同。但总的来说，组
    织和个人都不能不在这种总的社会文化环境中采取对策：在组织方面，必须密切注视社会经济状况、劳动立法、技术进步、劳动力市场的特点等，并以其作为对总的环境进行评估的依据，制订相应的人力资源计划；在个人方面，则要密切关注职业和教育机会，职业、家务和自我发展的均衡，关注对自己具有长期可行性的生活方式，并以对自我和机会的评估为依据，安排个人的职业选择和职业生涯规划。
    图5—3的中央描绘了个人需要和组织需要的“匹配过程”，它将个人和组织结合成一种彼此受益的关系。值得注意的是，这里是将招聘、选拔、培训、绩效评价等视作个人需要和组织需要的匹配过程，而不只是组织实现自身需要的过程。这是因为个人和组织是相互依存的，人力资源活动将长期影响个人和组织双方的活动。
    
    4．职业开发主体的作用
    职业开发的目的在于促进组织需要和员工个人需要的最佳配合。这需要组织、员工个人和外部机构的共同努力。
    (1)组织的作用
    组织从自己的基本目标出发，能够从事三种类型的活动：
    1)为了增强组织的自我洞察力而设计的活动。这类活动旨在帮助管理者洞察自己的组织在人力资源开发管理和职业动力方面是如何发挥作用的。
    ①加强战略计划和工作／角色计划的连接，以增强对未来情况的认识以及了解其将如何影响组织和管理工作。这类信息要有计划、有步骤、系统地加以搜集，并且尽可能地传播到各级管理部门。
    ②系统地研究在组织中运作的职业动力学。例如，分析资深管理者、专业人员和有贡献的个人的工作经历，从中识别典型的提升序列、工作轮换模式、一项具体工作的平均时间长度，以及从职能向管理工作或从职能管理向全面管理过渡的时间等。
    ③系统地研究各级员工与职业有关的需要、个人／家庭需要以及价值观。可以更好地利用访谈计划或情况调查，每隔一定时间进行一次，把这些基本情况输入到人力资源开发管理系统中去。
    以上活动为实绩评定、员工潜力判断、职业咨询、人事更替等提供了所需的信息。
    2)促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动。第一，员工必须分享有关组织提供的职业动力和职业选择方面的信息；第二，员工应该接受咨询，以促进他们思考、计划和完成自己的职业发展活动；第三，鼓励和资助员工接受教育和培训；第四，建立作业招标制度，鼓励员工寻找新的任务；第五，创造一种鼓励下属无拘无束地倾诉同工作相抵触的危机(如职业危机)、冲突(如工作一家庭冲突)或个人问题的气氛，通过讨论实现相应调
    节。以上活动将有效地促使员工对自己和自己的职业承担更多的责任。
    3)为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动。第一，赋予工作设计和工种设计更多的灵活性，确保最佳的挑战和成长的机会，例如，组织允许员工施展才干的项目小组。第二，提供实绩反馈中需要的更多的灵活性。在员工成长和发展的过程中，反馈必须贴切、及时、准确、有效，与下属特别想要了解的情况相关。第三，赋予工作调配更多的灵活性。可以根据员工需要实行弹性工作时间等。此外，奖酬系统、职务晋升和职业进步系统也都需要更多的灵活性。
    (2)个人的作用
    个人在难以预测的劳动力市场和庞大的组织面前，将日益感到无能为力。社会进步为个人提供了更多的选择，但与此同时，人们要了解组织中正在发生的事却越来越困难。个人要有效地管理自己的职业，关键在于及早采取行动，成为一名有效的诊断者，识别问题，洞察自我，学会从多种选择中做出适当的反应或寻求负责的职业咨询机构给予指导和帮助。
    (3)外部机构的作用
    无论组织和个人怎样努力，组织需要和个人需要之间的矛盾都不会消失。当两者间的矛盾已无法统一时(例如，一项重大的技术变革可能导致大批员工技能老化，任何一个老板都无法承担再培训的费用)，个人可以借助于某些外部机构的作用来重建职业。这类机构包括政府、各种教育机构、工会、职业协会等，它们在促进职业转换方面能发挥重大作用。
    1)凭借某些能更好地传播职业选择、测试评估和职业咨询方面信息的机制，帮助个人更好地洞察自己的长处、缺点、职业观和未来潜力，以便对职业做出更明智的选择。
    2)对一定时期的再培训提供财务资助。
    3)设计和推行各种教育培训计划来满足成年学员进入新职业或转业的需要。
    政府和教育机构的主要作用是：通过立法、财务刺激、专项计划等措施，监测组织人力资源开发管理的过程，并在匹配不当的环节进行明智的干预。
    (二)组织开发
    组织开发的目的是帮助每一位员工发挥才干，改善员工个人之间、群体之间的工作关系，其目标是提高组织整体人力资源开发的效能。
    1．组织开发的含义
    组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。每一个组织都有自己的目标(如以具有竞争性的价格提供产品和服务)，这些目标都是通过对外部环境的观察，针对某些顾客尚未满足的需要来制定的。没有员工，组织就起不了作用。因此，组织需要员工，而员工也需要组织。只有人才能使组织得到发展。组织成功与否在很大程度上取决于如何对人进行选择、培训、管理，使每个人都能充分发挥自己的作用。正如著名的组织发展专家温德尔·弗伦奇(Wendell LFrench)所指出的，组织开发是指通过计划和长期努力，提高组织解决问题的能力以及在行为科学家咨询顾问的帮助下，提高适应外部环境变化的能力。①
    在正常情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，解决组织内部冲突和矛盾，建立合作的目标，改变组织价值观和组织文化，旨在提高组织的生产率和效能。组织开发属于较新的研究领域，目前在工业发达国家，如美国、日本、英国、德国、荷兰、挪威、瑞典等国都已发展起来。组织开发的基本出发点是改善整个组织的职能，一旦整个组织的战略决定后，其中必定包括组织开发和管理开发。组织开发是宏观的开发方式，而管理开发是微观的开发方式。图5—4显示了人力资源开发的组织开发过程与管理开发之间的关系。
    
    如图5—4所示，人力资源开发计划包括环境开发计划、组织开发计划、管理开发计划和职业开发计划。组织开发与管理开发之间的主要区别是，组织开发集中注意的是组织及其工作氛围；而管理开发是指对个人行为的激励和规范。如果我们能理解“工作氛围”的意思的话，我们就能理解组织开发的重点。
    如同我们生活在自然界的气候中一样，我们在人的行为和组织环境的“氛围”中工作。这种“氛围”也许会给我们提供动力、刺激和激励作用，促进人力资源的开发；也许会给人们带来压制、障碍、挫折，阻止人力资源的开发。组织环境的“氛围”是无形的，人们可以感觉到，但看不到、摸不着，它影响着组织内每一个人的情绪和表现。组织氛围包括许多因素，如领导者的管理方式、领导作风、组织的管理办法、领导者的价值观以及对整个组织的影响。正规的组织管理方法包括规章制度、政策、组织机构体制、工资奖金报酬制度等，非正规的组织管理方法包括行为规范、信念、价值观、态度等。此外，还有交流沟通系统以及所有其他管理系统。
    2．组织开发的目标
    企事业单位开展组织开发计划有各种各样的目标，但企业单位组织中最主要的组织开发目标有以下几种：
    (1)提高组织的能力，可用营业盈利、革新方法、市场股份等指数来衡量。
    (2)提高适应环境的能力，指组织内成员是否愿意正视组织中出现的问题，并且能帮助组织有效地解决这些问题。
    (3)改善组织内部行为方式，包括人际、组织合作关系，信任和支持程度，沟通系统的开放性和完整性，广泛参与组织战略计划决策等。
    (4)提高组织内成员的工作热情、工作积极性和满意程度。
    (5)提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。
    3．组织开发的主要方法
    组织开发有许多方法，这里着重讨论管理文献中三种最受欢迎的方法。
    第一种是库尔特·利温(Kurt Lewin)的三步模式(three step rood-e1)，即“解冻”(unfreezing)、“改变”(changing)、“重新冻结”(refreez-ing)。①
    在利温模式中，“解冻”是指当明显的挑战或严重的问题要求组织做出变化时，组织有能力随时做到这一步。“改变”是指组织能放弃旧的行为，而接受新的行为，以解决组织的问题。“重新冻结”是指加强和巩固新的行为，使它们成为组织新的行为系统的一部分。组织聘请咨询顾问专家介入组织，实施“实验室培训”等技术都是直接出自于这种模式。
    第二种是拉里·格雷纳(Larry Greiner)的过程顺序步骤模式(se-quential stages in the process model)。他所研究的重要发现是，除非变化是按照特殊顺序步骤进行的，否则这种组织变化是无效的。他还认为，这种变化必须是由外部压力或外部促进因素给组织上层管理领导带来的，然后由上层领导做出决策。这种顺序步骤包括组织开发顾问专家的介入、设计新的解决问题的办法、试行新的解决方法以及积极地加强和巩固新的方式。①
    第三种是哈罗德·莱维特(Harold J．Leavitt)的相互作用变量模式(interacting variables model)。②这种模式与利温和格雷纳的模式完全不同，它不强调步骤或阶段的组织变化，而是考虑组织系统中不同部分的变化，即他所说的“相互作用的变量”。他将组织确定为四种相互作用的变量，即任务、机构、技术和人(见图5—5)。
    
    莱维特的这一模式有两个特点使管理人员感兴趣。第一，四种变量是相互作用的。也就是说，只要四种变量中的任何一种起变化，就会自动引起其他变量的变化，也许其中一些变化是无法控制的或不想要的。因此，在计划执行变化过程中，管理人员必须持久地集中注意所需的变化，而且也要注意其他变量变化所带来的影响。第二，变化可以从四种变量的任何一种开始，但究竟从哪一种开始，需根据管理人员对整个形势进行诊断后来决定。
    (三)管理开发
    人力资源的管理开发是实现人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的可靠保障，必须与时俱进，逐步走上现代化、法制化和科学化的道路。
    管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等。
    1．法律手段
    法律由国家依法定程序制定、颁布和实施。我国已制定和颁布了《国家公务员暂行条例》《企业法》《劳动法》《义务教育法》《高等教育法》《教师法》《职业教育法》《未成年人保护法》以及有关劳动力流动、劳动关系调整、社会保险、劳动保护、劳动争议、劳动监察等方面的法律法规，以调整人力资源开发主体和劳动者之间的权利义务关系，规范人力资源市场行为等。企事业单位和其他社会组织等人力资源开发主体除遵守和执行国家有关法律法规外，还要根据权限和需要制定纪律和各种规章制度来规范员工的劳动行为，保证组织的正常运转和组织目标的实现。
    2．行政手段
    行政手段的运用主体一般是政府。但从广义上讲，企事业单位和其他社会组织依靠组织和领导者的权威，运用强制性的命令和措施，通过组织自上而下的行政层次的贯彻执行，直接对下属人员施加管理的手段，通常也称为行政手段。比如，上级部门任命下级部门的领导人员。管理者对员工工作岗位和责任的安排等都属于行政手段。
    3．经济手段
    经济手段是通过把个人行为结果与经济利益联系起来以调节员工行为的一种管理手段。如利用良好的工资福利待遇吸引人才，采用奖金的办法激励员工完成或超额完成任务，以罚款惩治违反组织纪律或不能按时按质完成任务的员工等。这种手段的主要特点是：非强制性和间接性，而不像行政手段那样，对被管理者的行为进行直接和强制性的干涉和支配。
    (四)环境开发
    人力资源开发活动的环境包括社会环境、自然环境、工作环境和国际环境。其中，社会环境从宏观上制约着人力资源开发活动。自然环境作为一种客观存在，人们只能将其对人力资源开发活动的负效应降低到最小限度，而无法消除其负效应。工作环境直接影响着人力资源积极性的提高及能力的发挥程度。国际环境则从世界范围对国内的人力资源开发产生影响。
    环境虽然可以被利用以满足人力资源开发的种种需要，但环境的利用有着极大的弹性和多方向性，存在着是否充分、合理利用的问题。如果对环境利用不当，人力资源开发就会受到环境的制裁。因此，人力资源开发必须坚持在正确认识环境的基础上合理地利用环境。