企业获得市场份额的最佳方案是什么？在经济瞬息万变、技术日新月异的大环境下，企业如何驾驭时代，取得竞争优势？
    博斯咨询公司（Booz & Company）合伙人保罗•雷万德（Paul Leinwand）指出，关键是开发一套能力驱动式策略，即专注于自身能力而非目标的策略。保罗•雷万德也是新书《核心优势：如何用能力驱动式策略赢得胜利》的合著者。
    雷万德解释说：“好的策略和好的价值创造应该是基于自身的优势领域，并配合最能发挥此等优势的市场导向策略，从而开发出的一套具有独特功能的系统。” 
    很多企业在为自己定位时，偏向于自己“能生产什么产品”，而不是“什么做得比别人好”。 雷万德指出，在瞬息万变的市场环境下，这种定位方向很危险。好比宝丽来(Polaroid)，“该公司失策地困守实时胶卷制造行业。但随着时代的进步，实时相机遭到时代的淘汰，一度称霸行业的宝丽来也成了历史。”
    打造能力驱动型策略
    为了确保永续发展，企业首先应该找出自己真正的能力所长。这些能力所长要么使他们排除竞争对手，要么超越竞争对手。
    当然，能力所长重质不重量。雷万德强调说，最理想的是找出三到六项优势能力，创造一个能力体系。它可以是采购、生产、或者是某项产品和服务上的某一专长，好比餐饮业中的快速风味创新能力。
    一旦界定了优势能力，下一步就是根据自己的独特优势来寻找合适的市场机遇。这就是雷万德所称的“游戏权”，即公司已经具备参与市场竞争的先决条件。这就好比比赛要有比赛规则一样。“如果你的优势能力并非是市场所需要的，那么这种优势能力也是枉然。”
    除了“游戏权”，另一个获取成功的关键因素是所谓的“致胜权”。雷万德称，“致胜权指的是企业的独特优势能真正满足市场客户的需求，并强过竞争对手。”这意味着公司的优势能力必须达到业内领先水平，而且必须是长期的竞争能力。必须注意的是，竞争优势不能仅靠一个千载难逢的机会，单一机会并不能带来企业的长期收益。
    企业必须将所有的优势能力排出优先次序，这是企业制定策略的原则，也是“致胜权”奏效的基础。“致胜权”与“游戏权”相结合，便能打造出一套成功的模式。归纳而言，这意味着找出优势能力后，要在恰当的市场由合适的人才来实施策略。
    这个道理看似简单，但能真正将其付诸实践的公司却并不多，很多公司本身往往成为自己最大敌人。“公司的第一个障碍往往是过大的业务领域，如果业务领域太广，每项业务均需要能力优势，那么要为每项业务选择三到六种优势能力，已经是巨大的挑战。”
    百仕达（Blockbuster）与NETFLIX
    企业最好是专注于自己的优势能力，建立一套差异化的能力体系，否则将无法取得长期绩效。典型的例子是音像租赁连锁商店百仕达（Blockbuster）。百仕达就是因未能专注自己的优势领域而于2010年9月申请破产保护。
    多年来，百仕达可谓是音像租赁市场的领导者。不过，雷万德介绍说，随着网上租赁商店Netflix的兴起，消费者转向网上租赁，百仕达试图调整自己的运作模式以适应变化的市场环境；但与此同时，它未能坚守根据优势能力制定战略的原则，而是致力于调整自己，去追击已具备某种优势能力的对手。“他们大举投资网上租赁业务，但却敌不过专注于单一网上业务的竞争对手。NetFlix网上租赁的各项业务总是领先一筹。”
    雷万德说：“这是能力分散，丧失竞争优势的一个典型例子。你可能样样都懂，但不可能样样都精。因此，博而不专不如专而不博。”
    苹果公司一贯广受赞誉。雷万德称，人们总以为苹果公司的成功在于他们的创新能力无以伦比。“不过，苹果公司的成功不仅仅是创新能力，更重要的是他们对消费者行为的深刻洞察力，是他们迎合消费者需求所设计的各项产品。”他说，苹果公司甚至没有使用自己的计算机芯片，而是从其它公司购买零件。他们专注的是如何确保苹果计算机像其它家电一样操作便捷。“也就是让人们轻松愉快，便捷地完成工作。”
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