【杭州论坛干货⑤】培训产生价值的三个关键点——太古可口可乐中国销售能力发展总监童伯华



2015-08-14 学道家塾





学道家塾筹备了近一个月的杭州塾亲论坛终于圆满结束。8月8日、9日，学道家塾塾亲论坛分别在浙江省委党校综合楼和老板电器总部进行，本次论坛围绕“向培训要结果：企业培训如何促进业务发展”这一主题展开，邀请了10位培训界的大咖进行主题演讲与经验分享。

提示：点击文末“阅读原文”，上学啊看回放！

杭州塾亲论坛干货之第五篇：

《培训产生价值的三个关键点——以快速消费品行业为例》
——分享嘉宾：太古可口可乐中国销售能力发展总监童伯华

太古和可口可乐，是两个品牌的公司。可口可乐的商业模式比较特别，自己不进厨房，主要做前端和最后端。中间销售和生产，在全世界他们会找很多合作伙伴，由合作伙伴在指定区域内销售和生产可口可乐产品，这是其商业模式。太古就是可口可乐的合作伙伴。

目前，太古在中国的销售团队有六千名销售人员，我负责两份工作，一在厦门太古可口可乐负责福建市场的人力资源管理，另一个是负责六千名销售团队的能力发展工作。今天我主要分享这两家公司在培养人方面是怎么做的。

在全国，所有的论坛都是互联网+，如果不加互联网+，或者在沿海地区不加自贸区，好象就落伍了。在座的各位都是HR从业者或者是培训人员，面对这个时代我们应该如何做。

大数据出来之后，马上有人谈大数据互联网+下的人才战略，离李总理谈互联网+也就不到一年的时间。当然，在每一年的管理浪潮中有很多新名词，比如云课堂如何促进企业效益。对在座很多同行们来讲，当你要不断地追这些潮流的时候，你觉得自己的时间不够用，太多新名词了，太多话题了，太多新想法了，怎么办？

所以，在管理界也好，在人力资源管理界也好，目前我看到的痛点是过于追求高端。

昨天冯晓晋老师讲得非常好，牛顿力学都没有搞清楚的时候，就向量子力学看，一定会摔倒。在管理中有一句话，没有最好的解决方案，只有最适合的解决方案，也许对你公司来说今天牛顿力学就是解决领导力最好的方法，一定要追求量子力学吗？不见得，没有标准答案。所以我们今天追求的不是最好的，对每一个HR以及培训管理者来说，我们要思考地是如何追求对企业最合适的东西，而不仅仅是追求完美。

有一位塾亲在他的新书中写到：对很多管理者、HR从业者和培训从业者来讲，有时我们是否已经走得太远，而忘记为什么出发。我们一定要想想，我们的目的是什么，我们的初衷是什么，不要被当下的潮流迷惑或误入歧途，走得太远而忘记我们为什么出发。

下面分享一个关于培训基本话题，培训的价值在哪里，如果公司投入了一块钱，这一块钱对公司最终的效益有多少回报？我们回归到最根本的话题，我喜欢用这句话应用在人力资源管理和培训管理中“不忘初心，方得始终”，我们为什么要出发？

下面以培训为例，培训真正产生价值，回到最根本的东西：

每当公司投入一个真金白银的时候，产生了多少的价值？培训最终的目的从商业来说是为了帮助公司提升竞争力，实现公司的业务目标。可是对公司来说，提升竞争力和实现业务目标靠什么？靠得是我们每一个人都能产出高绩效。一家公司的好结果一定产生于一个团队的高绩效。

而高绩效源自与什么？每个员工的行为是对的，行为是达到要求的。但是，是否每一个员工的行为或者是每个员工的标准达到了就一定产生绩效呢？在座的答案一定是NO，因为在这中间有很多影响环节。

培训评估中，员工行为如何转到结果绩效会受到很多影响。公司是否有足够的系统支持，每个员工训练得十八般武艺样样精通，可是公司没有系统支持的时候也没有用武之地；工具够不够；公司的环境有没有起到激励作用等等。

继续往后推，行为又来自哪里？每个专家都很清楚，行为来自于弥补差距，培训需求。培训需求等于标准减去现状，因为有差距，所以要弥补差距，最后满足行为要求。行为在系统工具的激励下产生绩效，绩效对公司的竞争力产生帮助。这是每一块钱培训投入，最终是否可以产生竞争力需要的循环。

当找到差距的时候，如何确保员工满足行为要求呢？中间还有一个很重要的过程——解决方案。用什么样的解决方案帮助员工差距达到行为标准要求，有太多的解决方案。最传统的课程学习、学校培育、微课、碎片化学习、移动化学习、娱乐化学习、游戏化学习等等，这些统统是弥补差距的解决方案。

回到今天的主题，培训每一块钱产生价值的关键点在哪里。

A、需求。有没有真正找准需求？就像我们看医生一样，头疼，医生给你吃头疼的药，你胃痛医生给你开胃痛的药。但是实际情况是，目前培训有些解决方案就像江湖医卖得大力丸，这个可以治头痛，也可以治胃痛，包治百病。事实上，企业大学只是解决方案的一种方式，企业大学不是包医百病，不要把它当成大力丸。

前段时间我碰到一个HR同行愁眉苦脸，我说：怎么样？他说，我现在有一个业务，老板让我建商学院。他们是一家上市公司，我说：这是好事情，说明你CEO重视，CEO重视说明事情办得很快。为什么老板马上让你建商学院？老板说：下个月北大EMBA的学员来参观，他们公司都有商学院，我们也要建一个商学院。

这是一个真实的故事，很多企业都痴迷于大力丸，这个不见得好。我们一定要找准需求，这是培训投入的第一个关键点。

B、解决方案。是否适合目前企业最好的解决方案，现在全世界谈微课，一定要用微课吗？不见得，也许找到最好的方式是才是最好的解决方案。解决方案有很多种，别人的碎片化时间很多，但不见得对你们公司适合，所以解决方案一定要对症下药。

C.系统工具资源。当你找准需求，解决方案对症下药的时候，行为可以达到要求，但是行为是否何以转变成绩效，这里还有一个关键点，公司是否有足够的资源、流程来支持。

有一次我给一家企业中高管讲人力资源管理课，课堂效果不错，反馈也很好，大家觉得学到很多东西。可是我和他管理团队和人员资源总监沟通的时候，发现一个问题，我和他们聊薪酬体系，一个答案让我非常吃惊，这个人告诉我：我对薪酬不清楚，我不知道下属和其他经理发多少钱。为什么？老板让审计部的一个亲戚负责。我想，那一天课程大家学得很开心，但是这课对管理者有用吗？机制不改变，没有办法把课堂学习的运用到工作中，顶多管理者增加了对人力资源的知识而已，没有足够的系统支持流程，怎么把行为转化结果？

所以如果我们想每个人都回到最根本的培训思考答案中，一块钱的投入如何让其回报率变得很高的时候有三个关键点：

第一，培训需求精准到位。
第二，解决方案对症下药。
第三，系统工具资源支持。

当这三个方面都做到的时候，每一块钱的培训投入回报率也许有8毛、5毛，而不是在0.01毛或者是0上徘徊。

怎么向培训要结果呢？我们可以在这三个方面做得更好。下面我用快速消费品行业的例子和大家分享，我们在这三个方面是如何做的。

快速消费品的管理有一个很大的挑战，即大部分业务人员都在外面，他们没有电脑，没有办法抢任务，或者没有办法参与很多办公室活动，怎么办？回归到培训产生结果的第一个方面。

首先从培训精准到位谈起。如何找到需求，胜任的标准是什么？把小事做到踏实，每个做业务人员确保满足你的基本要求，达到标准，快速消费品业务管理团队流失率特别高，平均在25%到，哪怕是宝洁、统一、康师傅都这样。这样就需要事先储备一些业务人员，把知识学会了，最后通过考试，做一个合格的可口可乐销售人员，这是最根本的一点。

如何确保他们掌握知识和技能呢？在公司内部可以设一些模拟室，模拟业务人员每天都要碰到的客户和情景，每个人互相练，确保针对不同客户不同声音有不同的应对。

培训需求的来源

第一，培训需求不仅仅来自于胜任模型，如果只局限于胜任模型的话，就固化了思维。胜任模型是很好的工具，但是有一个很大的弊端，它是过去的成功人的经验上总结出来的，过去不代表将来，不代表现在。而且在中国经济快速发展的时候，每天都会碰到新问题，所以培训的第二个需求来源，来自于实际工作中碰到的问题，所以可以针对现实工作去训练。

第二，需求来源于工作产生的问题，我们的培训需求来自于标准和现在产生的问题，未来公司要成为什么样的公司，现在要未雨绸缪。

第三，需求来自于未来的战略，当然前提是前两个已经做得很好了，那么这样就可以应付未来公司三五年。

如何解决？

首先，需求来自于过去、现在、未来，所以，我们如何知道我们的需求，就从过去的标准，现在的问题，未来的要求找，这就是你的培训需求。

第二，每一块钱的培训投入如何产生最大的效果，对症下药，找到对你来说最适合的。当今企业还茁壮成长，谈领导力的时候，最好踏踏实实从牛顿力学第一第二第三力学开始，千万不要学GE的量子力学。

有人开始谈量子力学，已经在研究粒子，这对可口可乐做实业的人来说太深奥了，这是好东西，但是太远了。所以，对可口可乐来说，训练业务人员有清晰的培训体系，每个业务人员成长第几天参与什么样的课程非常清楚，有网上在线的动画学习课程，也推出了自己的微信，还有一些电子学习平台。

第三，公司资源、流程工具的支持。举个例子，与其辛苦的教猪上树，不如一开始招聘松鼠。在座各位都是企业大学或者是培训的负责人，我们不能就培训谈培训，要跳出培训，在整个公司人员资源管理中整合。如果人没有招对，再怎么培训，效果都是有限的。如果你公司的流程有问题，去培训员工的话只是知识的学习。

所以人力资源培训，必须得到人力资源的有效支持，培训的效果才能最大化，也就是说，系统、流程、工具的支持。一个员工掌握了技能，符合了技能要求，他是否可以在工作中发挥作用，这和他愿不愿有关，而愿不愿和企业文化、上级主管的激励有关，不要脱离培训而谈培训。

每一块钱的培训投入对公司最终的竞争力产生效果，这里有三个关键点：

第一，需求是否精准，过去，现在未来。

第二，解决方案是否对症下药，不要找大力丸，找到最适合你的方法，当然不排斥新鲜事物，但是要知道新鲜事物要为我所用。

第三，跳出培训看培训，公司系统资源支持工具有没有足够支持。这样的话，一块钱的培训投入最终对公司的竞争力可能有8毛钱或者是5毛钱的产出。

如果把一家公司比喻成为奥斯卡颁奖晚会的话，人力资源部门、企业大学、培训部门，我们的目标是获得哪一个奖项？最佳主角？最佳导演？人力资源也好，企业大学也好，培训部门也好，我们想获得的是“最佳配角”。一部电影除了主角，没有配角是不好看的，一般最佳主角都是被业务部门拿走，但是每个公司不一样，比如可能是研发。

不要灰心做配角，各位你把配角演好可能会更出彩。人力资源企业大学真正做好配角的不多。今天看很多公司的人力资源管理部门现状，不要说配角，很多都是跑龙套，甚至有些连跑龙套做不了，只能演路人甲，所以这是现实。

不管是人力资源管理也好，培训管理也好，我们的价值真正从专业角度帮助业务增值，不在于你的培训办的多花哨，而是你的培训办得对公司业务是否有帮助，每一块钱最终的转化到底有多少的产出，这是我们需要关注的。

最后，别为了活动而活动，把眼前的事情做到极致，下一步的美好自然就会呈现，所以回到培训的根本，把三件事情做好了，价值自然会体现。