如果你问企业内部的员工：培训是谁的事，估计很多人都会回答是培训部门的事。而且，现在的新技术、新概念层出不穷，培训经理总想每种都尝试一下。于是乎，许多培训人，总想着包揽一切培训任务。殊不知，这样做，既没有分清自己的责任，还把自己搞得累死，最终反而不讨好！
    文 | 陈锐 《培训》杂志微信特约作者 东风汽车业务主任
    来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
    培训部门的职责，一是管理，二是培训项目执行。如果培训部门要将所有的培训任务都承担起来，在规模较小的企业中是可以的，但当企业规模一旦达到一定程度的时候，就要强调分工——不是所有的培训工作都应由培训部门承担。
    此时，培训部门所承担的管理职责就显得更加重要。培训部门应针对哪些方面进行管理？一是要作出合理的培训投入计划。所谓合理，就是培训投入总量是否够？投入方向上是否符合公司的业务发展和培训能力提升的需要？二是要对业务部门的培训行为进行管理，鼓励它们规范地开展培训，履行对部门员工的业务培训义务与职责；三是要对整个培训的资源进行合理的规划与管理。
    业务部门做培训毕竟不是主业，也不够专业。因此培训部门要做好相关的技术支持。比如帮助培养师资、帮助开发课程等。是帮助，而不是代替。师资培养、课程开发的主体还是业务部门。要想让员工得到一流的训练，就得要有一流的师资和一流的设施。所以，培训部门要下大力气做好这一块。
    大的企业都会有专门培训实施机构，将管理与实施分开。但是由于分开，促使企业培训实施机构变成了甲方乙方中的乙方，企业培训实施机构反而不容易掌握企业的脉搏，难以获得业务部门的配合与支持，反而做不出有效的训练项目。
    此时，培训经理要主动地承担起培训项目的设计责任，支持培训实施机构做好各项工作。
    那么，培训经理直接主导的培训项目应该是哪些呢？一是企业基础通用知识技能培训，比如企业文化、基本的行为规则、职业素养等；二是上岗前的培训。人力资源部有责任为业务部门提供符合要求的员工，因此上岗前的培训应该由培训部门来负责。但是胜任与发展，则是员工上岗后的事，应是业务部门老大操心的事。不过很遗憾，大多数的业务部门老大只要GDP,其它一切都推给别人。三是基于战略和业务发展需要的一些训练项目，比如人才梯队培养项目，这个可真是培训经理要认真思考的事，还有就是一些重要的核心人群的培训，比如管理团队的领导力训练，一些基于战略课题的训练项目等等。这是培训经理应该关注的并亲历而为的培训。不是所有的项目都要参与。具体见下图：
    
    现如今，绩效技术很流行，培训经理了解即可，除非你想用它来改进培训部门的绩效。绩效技术应该是业务负责人要掌握的东西而不是培训经理要掌握的东西，因为业务问题解决的主体不是培训部门，培训经理要兴冲冲地冲上去就某个问题对某个部门说应用绩效技术，只怕十有八九被骂回来。难道你比我还懂吗？这大概是业务负责人的普遍心理。
    所以，培训经理推进绩效技术的应用，要仔细考虑这里面都有些什么角色，对应于企业内哪些类别人员，你企业内的问题解决逻辑与组织方式是怎样的，与绩效技术运用的逻辑和前提是否相吻合，要做好分析，不要盲目上阵。
    与其培训部门应用绩效技术进行培训，不如对业务部门员工进行绩效技术培训，让他们自己掌握自行应用。培训部门就是要教给别人新知识新技能的，提升绩效不是培训部门的事。培训经理要认清自身的价值点与业务部门是不同的，别被所谓的提升绩效的观点迷惑了。
    总之，培训经理要有所为有所不为，工作有聚焦，才会有价值！
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