截止发稿2015年8月11日昨天下午16:30苏宁宣布阿里巴巴入股苏宁云商，双方互相持股。
    但你能想到吗？在阿里和苏宁做出这样重大战略决策的2个月过程中，马云与张近东只见了两面？用现在的话来说，这场巨头与巨头之间的“联姻”堪称闪婚！
    到底是谁给他们这样的底气？且看马总如何回答。
     来源 | 培训杂志（trainingmagazine）
    马云在昨天下午的发布会中，直言道：“我跟张总两个月以内就见了两次，而双方团队在两个月以内日日夜夜的，不断的对未来的畅想，放弃对昨天很多的问题，对自己很多的看法，去展望未来，一切为了未来而做的抉择，我觉得非常的了不起。在整个谈判中，我和张总几乎没有怎么插手，因为我们相信年轻人做的决定，一定是未来的决定，因为他们是为了未来而去做的这个决定。我见过张总两次以后，好象几乎就没有参与，我和这个团队都没有交流过，我认为我们年轻的团队做出的决定一定是正确的决定，因为年轻人知道未来，我们要做的是未来新型的商业模式。这本身是一个巨大的创新。”
     
    
     
    没错，企业之间战略合作的理由可以有无数个，但也是马云和张近东这种对年轻团队和员工无条件的信任直接促成了这场巨头间的“联姻”。 
    信任来源自哪？
    一方面根源于两家企业开放包容、各有千秋的企业文化；另一方面，也是马云和张近东对企业人才选育用留体系信心满满。
     
    用专属DNA养人的阿里巴巴 VS
    坚持“先人后事”的苏宁
    马云：梦想总是要有的，万一实现了呢？
    
    
     
    “阿里巴巴是一个让小人物成就大梦想的地方，它有属于自己的味道，我们称之为‘阿里味儿’（阿里DNA），并以此来滋养身处其中的每一个人。” 
    至于什么是“阿里DNA”，你可以把它说成是草根、平等、随意或亲切；它既有革命浪漫武侠情怀，又极端商业务实。你也可以直接把阿里味儿理解为梦想的味道。
    今年5月7日，阿里巴巴集团宣布一批70后将全面接手公司日常管理工作。“我们永远相信年轻人会比我们更能开创未来”。马云在公开信中如是说。
    而阿里最新数据同时显示，70后、80后管理者已经成为公司管理团队的主力军，其中80后占比超过五成，一线业务总裁则均由70后担任。
    这些在外界看似巨大变化的人事变动，其实有着内在的组织传承制度作为坚定的保障。
    从2003年开始，阿里巴巴对每一个岗位进行了接班人培训计划，文化、价值观以及团队合作会纳入到对每个人的业绩考核中；
    2009年，公司成立十周年，为确保对阿里文化的传承，阿里正式启动了合伙人制度建设；
    2012年，阿里开始实施领导群体年轻化的整体换代升级准备工作。
    2015年5月7日，王坚、邵晓锋、曾鸣等老一辈阿里人将日常管理移交给70后管理团队，他们全面投入到战略决策委员会，专注于战略、人才培养和文化建设和传承，为年轻的管理团队提供强有力的支撑。
    平等、包容、追求年轻和创造的阿里文化在制度建设中传承，在阿里每一位员工日复一日的努力中变得日益丰富。
     张近东：不讲员工个人价值的企业文化是虚无的
    
    
    
    
    传统企业向互联网企业转型的热潮一拨接着一拨，而能够成功转身、为人称道的企业却没有多少，而苏宁，是传统企业转型的翘楚！
    张近东曾说，苏宁企业文化的基本观点是，不讲员工个人价值回报是虚无的企业文化，而一味地强调个人的作用和价值则是危险的企业文化。
    和君商学院副院长周彦平在一次接受采访时曾表示：“先造就人，然后造就企业和事业。人品即事品，人成则事成。”苏宁抓住了“人”这一核心，把企业的人才观定位为“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。
    在转型期，苏宁秉持“先人后事”的原则，又提出“新苏宁人模型”。（见下图）
     
    
     
    苏宁一直强调事业留人，情感留人，并给予员工最好的激励。苏宁CHO孟祥胜如是说，“苏宁是每一个苏宁人的苏宁”。苏宁对员工实行汽车、住房、股权等多种激励方式，对大区老总还推出了“12 12”的奖金激励模式，只要完成任务，就可以获得12个月工资的奖金。
    2012年，苏宁宣布向互联网转型时，外界多是看衰，最主要的理由是：苏宁没有互联网基因！“任何一个耀眼的转型背后都需要付出很多默默无闻的工作，而来自于组织和人才的变革，可以说转型的关键之所在。”孟祥胜表示。从一个18万人的庞大组织分解为100个一级业务单元和4000个二级业务单元，苏宁的转型已经足够彻底。
    让员工自主学习的阿里 VS
    让培训互联网化的苏宁 
    阿里：让员工自主学习的培训才是真有效
    因人而异的职业发展阶梯
    在阿里巴巴，会根据员工不同的偏好，分为三个职业阶梯，使性格不同、对自己未来规划不同的员工都能够满意。
    比如，你希望平衡生活，按部就班，照顾家庭，不需要有太多挑战，太多压力，你可以选择去做S序列。S序列都是标准工作的序列，你只需要按照现有的方式做事就行了。
    如果这个人很擅长跟别人打交道，跟别人沟通的，并不喜欢对着机器做事情，你可以选择M的序列去发展。 
    其实不同类型的员工，选择各不相同，所以人的发展绝对不是企业一厢情愿的事情，而是企业和个人的主观共同来发生的，只有当这种需求是大家都想要的，这个时候才会得到各方面的配合，才能得到认同，才能把“试”转化为“学”。
    阿里鼓励内部教学相长的文化，不断建立内部员工分享的氛围，希望营造一个要学一定要有行动，有了行动一定要有带来结果的学习氛围。
    让员工自主学习的关键是？
    阿里员工平均年龄27岁，许多员工都有一个共同特点：他们是被父母和老师培训大的，所以他们自主学习的意愿不是特别强。面对这群员工，培训的方法又不一样。
    培训部门需要先去培养他们的行为，让员工看到这种行为的结果，然后再去转变他们的观念。就好比小孩子刷牙，你可以跟小孩子讲刷牙可以避免蛀牙，蛀牙是怎么产生的，讲了一大堆，小孩子也不懂什么是蛀牙。爸爸妈妈教小孩，一定是规定你早上、晚上一定要刷，先刷了再说，然后刷到二十多岁，他才知道为什么爸爸妈妈教我刷牙。这是行为带来结果改变思维的过程。
    既然有了能力的需求，也有了发展行动的方向，这时候我们就开始设计不一样的学习方法，来推动能力的建设。阿里巴巴学习的项目名称很怪，什么夜校、课堂等，我们把这些名字拿来，希望强化这个概念。其实里面的内容还是管理体系，包括阿里巴巴所有的管理人员必须接受的强制性培训，如三A课程等。从低级的员工，到高管级的，我们给每个员工制定了不同的选修和必修项目。
    每年我们会选择公司在管理上最严重的问题，最需要解决的问题，请高管配合HR同事，共同完成对员工的训练。在学习的过程中，他们会互相发表自己的看法。在阿里巴巴中国网站，员工还可以根据自己学习的期数，建立自己的群博客，他们会在上面保持自己是黄埔军校第几期的概念，这也是强化一些虚拟组织对员工归属感的提升。所以看培训不只是看培训二字，还看能力提升，看文化氛围建立，看员工的快乐工作，看整个的公司和个人能力和组织能力的认可。 
    年轻的员工营造玩的氛围，好的东西可以帖出来跟人家去交流去分享，这些都是阿里巴巴特有的学习环境。所以，我们有一个口号：知识点亮人生，学习成就未来。你要拿知识，要自己去学，而不是别人来一味地教你。
    苏宁：传统培训外衣下的互联网内芯
    苏宁的人才调整几乎与组织变革同步启动，从一组数据来看苏宁这次人才结构的重构会更为直观。
    近四年来，苏宁非电器经营人才比例从42%下降到9%，新品类、互联网运营、金融业务从业人员却从无到有，目前分别占比21%、16%和7%。
    伴随着人员结构的调整，苏宁培训的内容也有了质的变化。
    在传统培训形式不变的情况下，从2014年开始，苏宁大学在培训内容上增加了大量互联网知识的传授。
    围绕“思维转变、管理和专业提升”，持续推出内部战略解读、外部考察交流、苏宁讲坛、高管MBA、在职领导力专题等培训服务，优化员工知识结构，激发个人创造力。
    2013年起，苏宁立足于员工使命，进一步推动企业人才结构优化，助力企业转型，为员工打造实现个人价值与企业价值优化统一的事业平台（见图表2）。
     
    
     
    苏宁CHO孟祥胜用“坑比萝卜多”来形容苏宁当前的人才供需结构。
    事实上，从6年前启动互联网转型以来，苏宁便一直在持续加大高素质、高能力人才的引入，并一直强调“让专业的人来做专业的事”。
    除了大规模地招人之外，苏宁在人才引进后的融入发展上也做足了文章。 
    为了让员工能更好的融入企业，苏宁鼓励百花齐放、先开枪后瞄准，推出了简政放权等一系列举措。为鼓励创新，苏宁出资1000万成立“互联网创新基金”，设立“互联网创新奖”，2015年每个季度对特等奖重奖特斯拉。 
    期待未来——阿里人和苏宁人的火花碰撞 
    阿里巴巴集团一路走来，抓住了很多互联网时代带来的机遇，而阿里年轻的70、80管理团队正在新的征程上不懈地前行着。
    苏宁转型的脚步没有因为一次成功而停歇下来，他们正在计划启动包括“X计划”、“万人计划”在内的人才引进计划，加速苏宁业务版图拓展。
    阿里联姻苏宁、实干梦想家阿里人和创新转型家苏宁人的碰撞究竟会带来怎样的火花？ 
    让我们一起拭目以待吧！