我们将企业内部的人才分为三类：领导人才、专业人才和技术技能人才。三类人才的培养各具特点，而专业人才的培养始终是一个难点和重点，下文就专业人才的学习地图体系构建展开讨论。
文 | 廖中培
来源 | 凯洛格人才管理智库
在过去的几年中，随着企业体系化人才培养需求的加剧，培训业界已广泛接受了“学习地图”的概念。然则，对于使用学习地图如何有效地构建体系化的人才培养系统，如何将之与企业的经营实际相结合则有一些含混之处，笔者根据多个项目实操经验，略作一二说明。
首先，我们从3种维度来看，学习地图是什么？
传统的定义方法是从培训管理者的角度来看的，原因很简单，设计学习地图的初衷就是为培训管理者提供一种工具，以便他们更好地提升培训效果。
这种定义表述为：“学习地图是根据员工职业发展生涯相匹配设计的学习活动的系统组合。”从该定义中，我们可以看到，学习地图被看作一个密联员工职业发展通道的各种培训/学习活动的系统，通过该系统，最终培养出特定类型的专业人才。与之相关联最紧密的，是员工职业发展发展通道的构建，人才发展标准的确立，学习资源的匹配和整合，学习活动的优化和管理。
换一种角度，来看学习地图！
员工眼里的学习地图
从员工的角度来看，“学习地图可以看成这样一张员工成长地图。”
简单来说，作为员工，首先明确你处在职业发展的哪一个阶段，根据你要发展到哪里去的目标，我们核定你需要怎样的学习活动以帮助你更快更好地实现职业发展。
与上一个角度类似，推动员工的职业发展是学习地图的核心目标，但是这里更加侧重了“科学”和“加速”的价值点，即要核定员工在不同阶段到底怎样才能真正有效地实现加速发展成为学习地图要面对的核心问题，需要定制化差异化地理解不同行业、不同序列的人才发展特点，从而通过学习活动让员工更快更好地实现职业发展。
从而，学习地图本身可被看成一个“加速员工职业发展的学习系统”。
业务部门眼中的学习地图
跳出传统培训管理的视角，从业务部门管理者的角度来看，学习地图又是怎样的呢？
“学习地图可以看作是实现部门中远期规划的一种战略工具，是部门人才发展管理的有效方法。”我们都知道，人才培养是部门一把手的核心任务之一，然则，在实际工作中，经常出现管理者忙于业务，而忽略人才培养和发展的现象发生。
学习地图可以有效成为业务部门自身战略与人才培养和发展管理的工具的原因在于，学习地图的设计的起点是组织战略和业务发展的需要，而非简单的人才体系和学习发展原理；更关键的，在工具的使用和管理上，业务部门应当成为主体而非简单的需求提供者，部门管理者和业务骨干必须承担起部门学习的核心任务，学习成为完成工作的一种方式和手段，工作学习一体化，而培训管理部门则成为专业支持者和资源提供者。从该维度来看，学习地图是业务发展的有机组成部门，培训成为真正的业务伙伴。
综合三个维度，我们发现，培训管理者的需求是如何理顺人才培养体系，员工的需求是如何实现更快的自我职业发展，业务部门管理者的需求是如何通过培训实现业务发展，而学习地图可以看成是分别对培训管理者、员工和业务部门管理者三者的学习发展需求进行了反馈，即“按需学习”。
那么，在三者中，应该协调和平衡三种需求？显然三者的需求并不完全相同。我们认为，在组织学习中，应当以业务部门管理者的需求为核心，企业花钱搞培训的目的只有一个，那就是发展业务盈利，无论出发点是当前的绩效改进还是未来的战略人才培养体系，这是组织学习的第一出发点。
“按需学习”，建立在两个假设上
第一个假设是“组织学习是有严格的成本核算的”。当前诸多培训管理者热衷于衡量培训的效果以突显培训的收益，这是走入了一个误区。事实上，组织的经营管理者更关注收益和成本之间的比例，即用最小的组织学习成本获取最大的组织学习收益。这一点使得在构建专业力学习地图的时候，在学习对象，核心岗位的选择上，在课程数量的设置，学习方式的选择上都必须根据组织的内部资源能力定制化地进行设计。公司发展的阶段不同，学习体系也应该不同。只有高度专注、重点突出的定制化的学习体系，才能得到落地实施。
第二个假设是专业人才的发展和培养是具有行业和专业领域壁垒的。因此才能根据不同的职业生涯发展通道，根据不同的行业设计不同的专业力学习地图。
实施体系化学习到底需要什么样的组织前提？
学习地图构建的第一前提是业务部门领导的高度重视。
上文已经阐明学习地图并非培训管理者进行培训管理的简单工具，毫无疑问，业务部门领导自身对于培训和学习的关注度成为该工作能否顺利开展的第一关键。
由于学习地图是实现业务部门中远期规划的一种战略工具，是帮助业务部门培养自己所需的人才，则业务部门领导的重视表面是重视培训，内在的关键则是其是否真正有规划发展自己部门的长远抱负和雄心，有没有清晰的部门战略发展计划和实施路径，有没有意识到人才是实现业务战略的关键要素。
表面上的重视培训，三分钟热度，无法形成稳定有效的学习需求，无法有效支撑体系化学习的长久运行和发展更新，容易导致体系构建的中途夭折。很多时候，学习地图搞不好，落不了地，并不完全取决于学习地图本身是否科学合理，更要看业务部门领导自身是否有发展部门的愿望和动力。
第二个关键前提是一定的组织成熟度。
上文提到，学习地图是人才培养的体系，这首先要求组织是相对稳定的，业务架构是相对成熟和稳定的，一个一年变更数次的组织架构是很难实施体系化学习的，组织的要求频繁变化，会导致体系自身需要的学习内容快速变化，同时体系管理的成本过高，学习还未产生效果就被快速更迭取代，自然无法看到体系化学习的合理性和必要性。
组织成熟度的第二要点是HR的基础模块是相对成熟的，包括相对清晰的员工发展通道和人才发展的标准等。最后，业务模块自身是相对成熟和健全的，内部拥有一批优秀的骨干，专业上形成了相对完整和标准的工作方法和流程。后面两点保证了学习地图的基本输入，即学习内容是成熟和稳定的，组织的智慧是可以得到有效沉淀的。如果组织业务架构稳定、业务发展相对成熟且HR基础较好，是可以在较短时期内实现体系化学习的。反之，在业务发展的初期进行比较系统化的学习，需要地图设计时具备更多的前瞻性，相对实施的难度也要高很多，落地的周期也会相对较长。
第三个前提是组织具备一定的培训基础，主要指内部专兼职讲师的数量，之前专业培训的频度和公司的学习氛围。
这些因素会对学习地图课程的数量和学习的形式产生影响。举例来说，一个部门之前如果仅开展了一些零星的专业培训，内部基本没有专兼职讲师，员工普遍对于课堂学习持怀疑态度，在这样的情境下，如果课程数量过多，学习形式呆板，那基本不存在落地实施的可能。必须要灵活地根据不同组织的培训基础来实施灵活的学习地图设计，才能保证“按需学习”有效落地。
哪些关键点可以保证“按需学习”的原则落地呢？
第一，在体系化和重点突破之间取平衡。
结合上文分析，一个既定的组织环境中实施体系化学习，必须定制化地考虑三方的需求，通俗来说，即学习地图的绘制更多是基于现在还是基于未来。
笔者曾经历了这样一个案例：某公司营销部门处于业务大幅扩张期，所属各专业核心岗位人才规划在五年内数量翻番，公司领导希望该部门立足内部培养人才，绘制营销人员专业力学习地图，但是目前内部没有任何讲师，基本是随机外购销售技能类课程。
在这种类似的情境中，如果基于五年后的模样，简单粗暴地按照标准化的营销人员发展体系绘制学习地图显然是不对的，这意味着在接下来的三到四年中，体系始终无法落地。
我们首先需要考虑未来所需的人才在数量和质量上与现在的差距，理解刚性的需求强度，明确人才发展的方向和核心关键点；然后，分析组织自身的HR基础和培训基础，结合组织的发展规划，了解组织自身构建学习体系的内部能力可能无法实现全部自我构建和交付。
因此，可行的解决方案短期内不考虑全面体系化，只构建核心框架，具体内容上以重点突破为核心，前期通过外部专业支持为主，逐渐转化形成内部落地能力，最终随着组织发展决定体系化的程度。后来落地实施的事实证明，这是非常有效的。“按需学习”的前提，就是按照组织的实际需求和内部能力来进行体系设计，在体系化和重点突破之间达到最好的平衡。
第二，学习设计不仅基于任务，更要基于能力素质进行。
当前业界在进行体系化学习设计的时候，常为到底是基于任务本身，还是基于任务要求的能力素质来进行学习设计苦恼。事实上，如果我们回到争论的源头，即学习本身的核心目标——问题解决本身来看，就可以不必为此烦恼。就日常岗位工作中遇到的问题，大致可以分成三类：
第一类是属于技能熟练欠缺造成的，该类问题存在一种标准化的成功的工作方法。对于这样的问题，针对任务所需的技能本身进行学习即可，很多操作型岗位在此列，技能高熟练即可实现岗位人员绩优。
另一种问题是需要员工发挥主观能动性，在综合运用各种知识技能的情况下，进一步寻找问题解决的方法。对于这样的情况，需要学习密联问题，综合考量任务所需技能和其它能力来进行学习，按照所谓标准化流程仅能简单保证任务的基本完成，对于高绩效毫无帮助。
最后一类问题，是属于未来探索性的任务，如战略研究，拥有较高的不确定性，简单的知识技能对于达成优秀的结果益处不大，则更加依赖于素质的培养。
总结来说，标准化的任务学习任务本身，问题解决式的任务针对问题进行设计，而探索性的任务则要关注素质的培养。对于任何一个专业核心岗位序列，其中既有普通技能型任务（通常在较低层级），也有问题解决式的任务（中层），还有探索性的任务（中高层），必须根据岗位的特定情况进行细致审慎的分析，找到任务本身的特点和企业当前阶段的特点，才能定制化地设计实用的学习活动，从而确保“按需学习”真正落到实处。任何希望通过单一维度来进行学习设计的方法，都存在将任务/问题本身简单化的风险，不可不慎。
第三，根据需求核定学习方式。
最近以来，学习方式正在发生一场革命，从传统的面授学习向混合式多元化学习迈进，在线学习、在岗学习（OJT）和行动学习等多种形式正逐步深入企业的实践中。这些学习方式在各种外部培训机构的宣传下，愈演愈烈，让人莫衷一是。
从笔者经验来看，多种学习方式各有所长，但必须结合企业内部实际需求来选择，不可一味求新求亮点。作为企业的经营者，必须选择最经济的方式来实施培训，这里的“经济”不是简单的费用问题，还要综合考虑学员的时间成本、项目的管理成本等因素，而学员的学习习惯、行业自身的特点等都需要综合考虑。
因此在绘制学习地图的时候，必须综合考虑任务自身特点、企业特点和资源匹配度和学员特点等因素综合做出选择。笔者曾为某大型航空企业专业线条设计学习地图，该公司原有相当数量的在线学习课程，但综合考虑到学员工作饱和度、学习过程管理、学习效果、内部资源能力等因素，仅保留了少数知识类的在线学习活动。项目落地过程中，取消枯燥的在线学习受到了学员和业务管理者的一致欢迎。总而言之，灵活有效的学习方式设计是“按需学习”能够落地实施的保障。
“按需学习”是学习地图的根，也是学习地图有机地与企业经营紧密结合的关键。无论是从培训管理者、学员、还是业务管理者的角度来看，只有深度理解体系化学习的组织前提条件，才能保证项目的顺利推动；在构建学习地图时平衡好现在与未来，深度理解岗位任务的特点和组织内部能力，灵活实施学习设计和学习方式则是实现“按需学习”的要点。
作为组织学习的实施者，如何用相对固定的成本持续为企业创造持续稳定的收益，并尽可能使组织收益、员工收益最大化，推动业务发展，这是我们工作的核心。使用学习地图工具进行体系化学习，更当如此。
