案例特色：
TCL在建设公司的培训管理体系时，力求做到系统化、电子化和可持续发展，致力于三大核心支柱——培训课程体系、培训管理体系和讲师体系的构建。其中，在讲师体系构建过程中，项目规划与宣传新颖周详，讲师整体能力培养思路清晰，有力地帮助业务骨干们顺利成为内训精英。
每家企业都希望构筑有生命力的、可持续更新的组织培训和学习生态系统，而拥有一支强有力的内部讲师团队是一切的基础。同时，这也让内部隐性知识显性化、外部知识内部化和传统知识电子化成为可能——TCL通过计划周详、步骤清晰的内部讲师团队建设流程让一切开展得有条不紊。其中，项目规划与宣传、讲师整体能力培养都颇具特色。
规划周详 五步揽才
2012年初，当我们开始筹划内部讲师团队构建这个项目的时候，要面对的最现实的问题是：如何让公司上下统一对组建内部讲师团队重要性的认识？如何让员工尤其是在专业领域有所建树的员工都乐于参与其中，愿意付出额外的时间和精力，履行内部讲师的职责？
首先是意识层面的问题。在此之前仅有部分资深的业务专家和管理干部在新员工培训中承担授课的职责，对于内部讲师的价值、意义和定位，以及内部讲师给组织和个人带来的收益，大家的认知普遍缺失。
其次是意愿度问题。对内部讲师的基本要求是“公司内部具备良好业务水平或者丰富管理实践者，具有分享意愿和能力者”，但这一点本身就决定招募对象为组织内部最骨干，承担业务担子最重，最忙的那部分员工。花时间受训，承担课程设计和开发以及讲授的工作，为此要付出额外的时间和精力，他们会愿意吗？
针对以上现实存在的困难，我们在筹备阶段就清醒地认识到这个项目绝对不能一厢情愿地直奔主题，没有人会为意义和价值不明的事情付出努力。因此，为了保障内部讲师团队建设项目的成功，全方位、多角度的宣传是非常关键的，为了达到宣传效果，我们采取了以下措施：
第一步，从2012年3月起，发送系列的 “学习路上‘她’作伴——倾听《培训管理细则》的心声”邮件，以简洁明了又不失活泼的方式，向全体员工宣传内部的培训管理制度，重点介绍了内部讲师的职责权利，让员工开始熟悉内部讲师的工作和意义，为后续项目的实施进行铺垫。为了扩大宣传覆盖面，我们还将宣传内容张贴在各个楼层的宣传栏中。
第二步，4月底，启动了“TCT Shanghai PIC管理类讲师培养计划”首期训练营和“TCT Shanghai PIC专业技术类讲师培养计划”首期训练营项目。我们强调：成为首批讲师团成员是一种责任，是一个学习的机会，更是精英的象征。同时，从个人和组织的收益这两个角度去强化员工的意愿度，并明确了作为一名内部讲师，他在近期需要参与的事项和付出的努力，确保员工是在充分知情的情况下做出选择。
之所以将管理类和专业技术类讲师作为两个项目加以区分，是因为其招募的对象和目的不同：前者是针对2011年度曾经参与过领导力提升训练营培训的中基层管理干部，主要目的是为了内化该培训项目的系列课程，并为公司管理类课程的设计开发和讲授打下首批讲师的基础；而后者则是针对公司所有员工，希望能够网罗各路贤才，贡献各自专长，为公司的课程体系建设和创造良好的学习和分享的文化打下基础。
第三步，为了进一步增强大家对这件事的感知度和重视度，我们特邀公司的COO、总经理、部门经理代表、CTO代表（Chief Training Officer，是我们内部对业务部门培训负责人的专称）和优秀员工代表表达了各自对成为内部讲师的看法，并通过群发邮件，将以上人士的号召发送给全体员工。
同时，为了提高宣传力度，我们将各级员工号召大家成为内部讲师的倡议张贴在各个会议室内和公共区域。
第四步，5月下旬，在首批管理类和专业技术类讲师都顺利入库后一周内，我们就已经完成宣传海报——内部讲师“光荣榜”的设计、制作和张贴。在公司各个楼层最显眼的位置，都能看到上了光荣榜的中基层干部和基层员工。这次宣传也把培训体系到底是什么、内训的重要性、内部讲师的角色和价值等重要信息直观地传递了出去。
第五步，6月初，首批47名训练营内部讲师参加了课程设计和开发的外部培训。在培训开始前，举行了一次一个半小时的启动会，并邀请COO发言。会上，我们还安排了学习型组织愿景分享、内部讲师代表的讲话、宣读内部讲师宣言、合唱内部讲师主题歌曲等环节，增强内部讲师的使命感和归属感。
逐级评审 谨慎选才
内部讲师能力培养的基本思路是：不自课堂培训始，也不因课堂培训终——讲师能力的培养是融合在整个项目的甄选、课堂培训、课程开发评估、授课评估等各个阶段流程当中的
内训师甄选的过程采用HR评审会议的形式，除了HR L&D成员作为项目主责人参与评审以外，还邀请了人力资源部门经理、内部讲师候选人部门经理、Section manager、 CTO等作为评委团成员一同参与。经过逐级评审，最终选拔出86位专业技术类内部讲师、20名管理类讲师。
加入训练营 全面育才
本项目中，课堂培训作为讲师能力培养不可或缺的环节，我们给予了高度重视。
首先，鉴于入库讲师人数众多，而讲师能力培训课程对人数限制较为严格，我们决定进行分批培养。根据讲师开发议题的重要性和紧急性，参考业务部门的推荐意见，遴选了20位管理类讲师和27位专业技术类讲师成为内部讲师培养计划首期训练营成员，参与由外部咨询顾问授课的培训项目。在外训过程中，由HR L&D负责将课程进行内化，以培养其他内部讲师。
其次，为了将课程开发尽早提上日程，并融入整个培训过程中，同时，提高TTT培训的效果，6月份，首先对首批训练营讲师进行课程设计和开发的培训。训前让内部讲师先搜集与所负责课题相关的资料并带到课堂上，确保课堂演练均为实际须开发的课题，训后制定课程设计和开发的时间表，并让内部讲师立即投入课题的开发。
8月，各位讲师开发的课题都有了一定程度的进展，此时，再引进TTT培训，仍旧让参训讲师拿着自己的课题进行授课技巧层面的演练，同时，也通过对授课技巧的深入了解，修正了部分课程设计和开发的思路。这样的安排，很大程度上保障了培训的效果以及课程产出的质量。
在外训课程的基础上，HR L&D结合内部实际应用需要，对课程设计和开发课程进行了内化，为了保证培训的效果，除了保留该课程的重点内容以外，我们还对工具模板进行了客制化，并特别针对研发型企业内部讲师培训他人时容易从自身角度出发，忽略学员特点和实际工作需求这一个特点，增加了课程开发前的培训需求分析环节，用一个统一的工具模板，迫使专家们在开始课程设计和开发前，转换思维角度，考虑目标学员背景和特质，学习场景和工作应用场景等维度，从而让内部讲师更好地体会如何开发以学员为中心的课程。我们还制作了课程开发计划模板，以保证每一批讲师的课程开发计划都能够及时制定并且可作清晰的进度追踪。
在培训的方法上，我们注重课堂上的练习和点评，在约6个小时的培训中，近40%的时间用于实操练习和点评，既保证了课堂参与度和培训效果，也使得内部讲师体会到要开发“训练”课程而不仅仅是“知识”课程的道理，以及如何利用工具模板和开发流程，实现高质量的课程开发。
四大评估 历练精英
本着“即学即用，注重产出”的想法，每次培训后，我们都会制定相应的课程开发计划，并由专人负责跟进内部讲师的课程开发进度，给予必要协助的同时，根据开发进度及时安排各个关键节点的评估。
根据ADDIE模型，课程开发质量的保障在于对各个环节进行及时有效的评估。
基于该模型，结合内部操作实际需要，我们对每一个开发的课程都设计了四大节点的质量管控：
其一，在分析和设计阶段完成后，会组织一次对“培训需求分析表”和课程大纲的评审，这一环节确保课程从目标的确立到课程内容的制定到培训方法和考核方法的设计都是合理、正确、有效且具备操作性的。
其二，在课程开发完成后，会组织针对整个课程文件包的评审，评审的内容涵盖讲师手册、学员手册、案例、练习、考试题、演示PPT等，这次评审会让大家看到设计图是否变为现实，输出的成品质量是否达标。
其三，到了实施阶段，试讲评估必不可少。学员代表和HR一起参与评估，讲师在现场选取一段课程作试讲，学员代表和HR对讲师的态度、教学设计、授课技巧、专业储备等各方面给出的反馈意见和建议。这个阶段的评估往往能带给讲师新的启迪，用以进一步调整课程内容和培训方式等，以便最大程度地满足绩效提升的需求。
其四，当内部讲师走上讲台以后，HR L&D负责课程实施的同事会全程参与整个授课过程，并作现场记录和评估。课后，我们会实施满意度评估，并根据课程需要进行考试。评估结果会公示给讲师本人、参训学员及学员的部门主管，以督促内部讲师持续改进。
值得一提的是，在前两个评审环节中，不仅会邀请相关部门CTO、相关领域专家一起参与，也会有意识地将领域相关的课程放在一起评审，这样内部讲师之间也可作交叉评审。事实证明，这样的安排让专家们总是能在课程的专业性方面提出很多HR无法看到的问题和建议。
针对每一个评估环节，我们都设计了评估操作流程和评估表单，这不仅保证了每一次评估的一致性、有效性和评估的效率，也使不止一次参与到评估当中来的部分专家和CTO逐步建立起了对课程评审的整体概念，提高了课程评审的“嗅觉”和能力。这为后续实现由业务部门主导本部门业务课程的设计和开发并进行质量管控、由HR提供协助的设想提供了良好的基础。
评估过程中，针对课程开发各节点输出的文档在评审中发现的常见问题，以及评审过程中的注意事项等，HR L&D内部都会不定期地进行探讨和总结，形成书面文字，指导后续评审工作。
所有的流程和表单的制定，经验沉淀和分享，实地的评审历练，都实实在在地促进了L&D团队成员在课程设计和开发，以及业务导向，组织协调，沟通反馈等方面的能力和意识的提升。在整个课程的评审过程中，我们所积累下来的和正在积累的东西，是除了有形的课程以外的一笔巨大的无形财富。
