香港时间6月26日上午9点30分，红星美凯龙在港交所挂牌上市，成为国内首家登陆香港H股上市的家居卖场企业。红星美凯龙成功的背后离不开其健全的人才培养体系。
“战略牌”“目标牌”“对象牌”“方法牌”，这4张牌便是红星美凯龙培养关键人才、助力企业腾飞的王牌！
红星美凯龙作为家居流通行业的领头羊，一直致力于培养企业乃至行业的领军人才，而关键岗位优秀人才的培养工作，更是企业人才培养的重中之重。红星美凯龙管理学院作为集团人才的“孵化器”和“加油站”，承载着红星美凯龙人才梯队建设的重任。
用战略牌和目标牌设计培训项目
红星美凯龙一直以来以“提升中国人的居家品位”为使命，以“打造中华民族的世界商业品牌”为愿景，为实现这一目标，商场管理者梯队建设问题迫在眉睫。为此，红星美凯龙集团管理学院特别推出了“储备商场总经理”培训项目，培养未来1~3年内将要提升为正职商场总经理的人员，包括目前商场副总经理/总经理助理级别员工及商场中层员工中的明星人才，旨在构建企业急需人才“蓄水池”。
不同行业、不同组织的培训目标各有侧重，即使是相同组织，因其所处的不同发展阶段，培训目标也不尽相同。因此，红星美凯龙集团管理学院紧跟企业战略步伐，在看清“战略牌”的基础上，出好“目标牌”，有目标地把培训落于实处。
项目整体设计
为培养高素质的战略性复合型储备商场总经理人才，红星美凯龙集团管理学院制定了周密的选拔与培养方案。
首先，通过报名、组织遴选、终极评审等方式确定入选名单；之后采取“集中晋级式”和“在岗培训”相结合的培养方式，并经过培养期、强化期和提升期三个阶段来完成。具体项目流程见图表1。
在七个半月的时间里，学员要参与集中课程训练、完成实操指导手册、最佳实践、FMP（Future Manager Program）项目并进行项目答辩，通过层层过关淘汰，最终进入企业“种子选手”的蓄水池。
两大原则指导项目设计
为了保障储备商场总经理项目的顺利实施，红星美凯龙集团管理学院项目组经过与专家、领导的多次探讨，提出了项目设计的两大原则：首先，基于“70-20-10”模型的科学化设计；其次，基于“在战争中学习战争”的阶段化“练中学”模式。
根据“70-20-10”学习法则，将在岗练习、项目辅导和课堂培训按7:2:1的科学比例有机融合（见图表2），让未来商场总经理在实际体验中熟悉实际店面营运与管理、门店人员团队与日常管理事务。
“练中学”模式体现为课堂培训和在岗练习相结合，步步推进、环环相扣，做到“在实战中有督导、在练习后有总结”，将培训重心延伸到课堂以外，发力于在岗培训，打造了具有红星特色的“前店后校”式的培训“样板间”模式。
找准对象牌
完善前期调研和选拔
为使“储备商场总经理”项目贴合未来商场总经理的实际发展需求，集团管理学院在前期开展了扎实的调研和准备工作。
三级递进式调研
前期调研主要有三大目标，一是为项目体系设计提供依据；二是为课程设置提供支持；三是为人员选拔提供基准线。调研方案主要采用问卷调查、精英访谈和专家会议三级递进式，从“面”逐步聚焦到“点”（见图表3）。三轮调研的对象、目标和结果（见下图）。
选好方法牌规定动作 自选动作
层层选拔确定名单
本次培训聚焦于商场副总经理/总经理助理级别员工及商场中层员工中的明星人才群体，选拔流程如图表7所示。
首先，层层上报与选拔。面向红星美凯龙各商场遴选参训的储备商场总经理，满足条件的员工通过小区报名，由小区进行初步筛选；筛选过后，将入选人员名单报送至大区，大区再对其资质进行审核，审核通过后上报至集团管理学院。在对报名人员的资质审查中，除了必备的岗位基本条件外，还包括其在公司的工作时间、工作绩效、学历以及年龄等众多因素。
其次，集团最终确定名单。集团管理学院要对各大区推荐的人员进行资格复审、履历分析，同时采用360度访谈法，通过对推荐人员的上司、同事、客户等群体的访谈，锁定参训人员，最终确定参加培训人员的名单。
千篇一律的培训方法难以达到培训最佳效果，成功的培训是规定动作与自选动作的有机结合。鉴于此，红星美凯龙结合企业发展实情，将培训项目分为三个阶段，如图表8所示，每一阶段都包含集中课程培训与在岗学习，只是时间分配比例有所不同。
此外，培训还设置了晋级考核制度，即在每一阶段培训完成后，从课堂表现、讲师评分、在岗导师评分、项目导师评分四个维度的综合积分对学员进行考评，淘汰不达合格线（满分100分，60分为合格）的学员。
阶段一：培养期
经过前期调研及层层选拔，42位优秀的储备商场总经理人才进入“商总蓄水池”。入池初期，培训旨在帮助学员站在战略的高度熟悉集团整体业务，熟悉商场总经理的工作流程和任务，了解商场总经理的岗位胜任素质要求。
多样化的课堂培训方式
首次集中式的课堂培训采取了课程讲授、论坛探讨以及“最佳实践案例”分享相结合的方式。
在课堂培训方面，企业一方面邀请内部高管讲授“国内不同品类家具企业深度剖析”课程，拓宽学员的战略视野；另一方面，则从外部聘请资深培训师为学员讲授“MTP管理技能培训项目”课程，通过高刺激度教学活动，使学员们进一步明确商场总经理的角色职责，并能对部属进行工作中的教导与训练。
课程之外则利用晚上的时间进行“最佳实践案例”分享，通过“世界咖啡” (World Caf�) ，营造“烹制咖啡”“周游世界”“调制咖啡”“世界咖啡”的氛围，强调“跨界”（Crossover）的核心要义，首次在内部培训现场尝试集体对话，让背景各异、观念不一的人围坐在一起，通过交流碰撞形成集体智慧。
而且，在“最佳实践”案例分享环节中，红星首次融入了“行动学习”（Action-Learning）模块，旨在让未来要成长为商场总经理的学员不仅能够在课堂上学习老师的经验，更能在分享中学习他人、团队、兄弟商场的宝贵经验，对后续直接提升商场营运现场管理水平提供了强大的支持。
行动学习式在岗培训
为期3天的课程培训结束之后，学员们随即开启他们在岗培训的学习历程。管理学院特别引入了“行动学习式”在岗培训方式及相配套的学分制设计，希望学员自发完成《储备商场总经理培训指导手册》这一具象载体中的练习和实践，并予以及时的记录、跟进、总结，一起参与后续FMP项目综合解决具体的实际问题。
此阶段的培训评估采取三维评估（项目导师未参与），即现场表现、讲师评分、在岗导师评分，权重分配见图表9。据统计，本阶段共有35名学员进入第二阶段学习，淘汰7名未达标学员。
阶段二：强化期
阶段二首先回收了学员填写的《储备商场总经理培训指导手册》，通过分析与访谈，绝大部分学员认为通过第一阶段学习能更加深入地了解企业、理解商场总经理的岗位职能，管理思想上也有了一定变化。
因此，此阶段旨在通过课程与FMP项目，将理论与实操有机结合，以期升级学员的各项管理技能，其中以招商管理、物业管理、营运管理、企划管理四大模块技能为主，辅之以财务管理、高效沟通等技能模块。
情景模拟式课堂培训
在课程培训方面，阶段二在阶段一的基础上增加了情景模拟环节，对学员的考核则增加了学习行动回顾环节，让学员将学到的内容按照5W1H的形式制作成学习行动方案，先让学员在课堂回顾，全员监督，然后将行动方案扫描留底，通过邮件发送至商场一把手处，并抄送所在区域的小区总经理。
管理学院与讲师则通过关键时间点、阶段性评估点乃至方案推进甘特图的形式来全方面评估培训对学员的改变及对公司业绩产生的效果。该方式从根本上解决了培训效果难评估、无人督导的难点，从而量化地显现出培训效果的达成情况。
启动FMP实践项目
课程培训之后，管理学院启动了FMP项目（Future Manager Program），帮助学员将理论落于实处，在实践中深化技能。同时，管理学院还针对学员背景为其匹配项目导师，由项目导师辅助学员查缺补漏。此项目跨越第二、三阶段，需经历以下几大步骤。
第一步，将岗位职责转换为能力素质要求。经过第一阶段的集中培训以及在岗培训后，学员要将商场总经理岗位职责逐条列出，在岗位导师辅导基础上分析出该职位所需能力。
第二步，依据能力素质要求，对比自身能力，找出项目切入点。项目导师以及学员所在的工作团队采用头脑风暴等方法与学员一起寻找项目切入点。
第三步，确定课题，整合资源，推动项目落地。将项目带到所在商场，逐步推荐项目落地，在这一过程中，在岗导师除提供必要的项目支持外，还会在日常工作中对其进行教练辅导，从理论和实践上支持学员发展。
第四步，项目考核。项目考核分为中期考核及结业考核，中期考核在第二阶段结束时进行；结业考核在第三阶段完成后进行，需提交完整的结项报告，进行成果汇报。项目考核主要有两个维度，一是项目实际落地情况及效益；二是项目辅助人员的过程评价。
经过集中式课程培训评估以及项目开展评估，第二阶段结束后，共有30位学员进入第三阶段学习，5位学员未通过考核。
阶段三：提升期
这一阶段是全面巩固阶段，即通过收集学员反馈，加入精准营销类课程，解决前两阶段在实践中遇到的困难。此阶段的集中式课堂培训主要包括四大模块（见图表10）。
集中式课程培训之后，在岗培训主要围绕FMP课题能够保质保量地落地，继续推进红星美凯龙“前店后校”的学习模式。在岗培训后，要对学员进行结业考核，将项目总体考核与前两期的考核结果相结合，评价指标见图表11。最终，第一期“储备商场总经理培训”项目共有30名学员顺利结业，到目前为止，已有近10位学员陆续走上了商场总经理工作岗位。
“储备商总培训”项目是红星美凯龙集团高层级人才梯队培养模式中重要的一环，以现实工作任务和趋于未来导向的工作要求，定向地培养商场总经理，并且阶段化地进行培训成果的量化，帮助学员晋升。这一作法，不但能更有效保留红星美凯龙高绩效高潜质管理人才，也为后续的“商场总经理培养”项目奠定扎实的基础，助力红星美凯龙高层管理人才链的形成
