杜邦公司意识到销售人员能力的提升作为公司战略实现的关键之一，必须转变到以实战为目标的轨道上来,为此，杜邦通过七步法搭建了高效的销售培训体系。

　　销售培训的策略搭建是一个系统的过程，只有将各个环节有机地组合成一个整体，培训的效果才会最大化。在具体的实施过程中，一定会存在这样或那样的困难。由于每一个企业的环境和企业文化存在巨大差异，因此对于培训部门来说，如何灵活地结合实际情况来实现才是最关键的。我所在的杜邦公司是通过以下的七步法来搭建高效的销售培训体系的。

销售培训的战略流程

　　提供培训阶梯/路径图（Training Roadmap，类似学校为各年级学生准备的课程表）、制订培训时间表（Training Schedule)、制订培训预算、建立内部讲师体系或筛选外部培训公司、评估课程效果（Course Evaluation)，这是多数企业培训部门或经理的工作重点。能把这些工作顺利完成，可以部分满足企业运作的基本要求。但这些工作只是重要的战略细节和局部，而不是战略的核心。从销售队伍的角度看，这一系列复杂的内部过程没有太多实际意义，除非这些工作才能带来可以感知的实在价值（Perceived Value)。

　　销售培训如果仅仅停留在操作层面，即便付出很多专业的努力，对销售队伍的价值也会非常有限。那么怎样能提升培训工作的价值呢？或许我们需要打破原有的思维模式--培训不只是执行式，协调型，以授课为核心的，而更应是主动的，顾问式，战略结合式，改变销售行为为核心的绩效变革。

　　销售培训的起点是销售团队、销售部门、战略事业部/单位（SBU）的工作策略和重点，如果培训活动与此脱离，培训工作的价值就无从谈起。如何把战略要求转化成技能、胜任力, 变成培训可直接作用的具体内容是评估步骤的重点。此外培训是否能实际转化成销售行为，跟进及提供个性化的强化与调整是教练环节的重点。流程中的各个环节能否从计划变成现实，公司的文化、制度、管理层、利害相关人的承诺配合至关重要，因此协调是执行整个培训策略的纽带。

　　战略

　　实际操作中，培训经理通过常规问卷调查、面谈等方式了解各个部门的培训需要，这种方式方法本来无可厚非。但是多数情况下培训需求分析往往流于形式，效果不佳。相当部分的原因是销售一线的人员毕竟不是专业的培训人员，不了解培训课程的细节。另外一方面培训经理的关注点在于了解销售部门需要什么课程，如同医生在问病人需要什么药，而不是了解病人的病症，然后开方。因此战略培训的第一步是从了解销售队伍的策略和核心开始的。

　　通常以业务部门集体讨论的形式是最富有成效的。一般利用业务会议的时间，由培训经理作为会议主持，辅导讨论流程。通常这样的讨论为达到效果大约需要两个小时。讨论依据以下的线索：首先明确本年度的销售目标，其次明确实现年度销售目标的具体策略，然后针对每个具体策略讨论销售队伍所需要的重要技能/能力，最后应明确这些重要技能/能力具体体现的行为是什么。最后一步是非常重要的内容，否则能力的描述就会非常笼统。

　　例如，一项具体的销售策略是全线提升产品价格5%。销售队伍需要掌握什么技能呢？可能需要谈判技能，沟通技能等。但谈判技能非常笼统，什么样的具体行为是公司期望销售人员在销售中展现出来的呢？比如，优秀的销售人员在谈判中通常使用数据作为谈判的手段。这样的分析过程结束后，讨论小组对讨论结果进行排序。一般销售能力不要超过十五个，每一项技能的具体行为要求不超过五项为宜。

　　为方便其各子公司进行有效的销售队伍发展计划，杜邦公司全球制订了统一的十一项销售成功关键能力。每一项下又具体描述了三项具体行为能力。每一业务部门据此结合各自的销售实际，进行微调或必要的增减。这样方便讨论，节省时间，简便讨论的环节

　　评估

　　在培训展开之前，需要培训部门和管理层了解队伍的现状，即目前的能力水平，并要了解为实现既定的销售目标销售队伍应该达到的水平。了解这些才能做到培训有的放矢，不然提供的很多培训是并不需要的，或可有可无的，从而出现培训工作与销售实际脱离。

　　评估的工作目的和意义的直白解释，即要明白销售队伍的水平现状与期望水平间的距离差距。首先依照经验分析对初步的销售水平现状进行总体判断，但这是否是销售队伍的真实情况呢？每一位具体的销售人员的销售水平如何？与销售期望水平的具体差异在哪里？差距有多大？要了解这些信息就需要运用一定的评估工具进行分析。

　　通过销售成功要素的分析，一个企业可以比较容易地建立销售胜任力模型（Sales Competency Model)。比如，杜邦所在的工业品行业一般会包括诸如市场/客户细分、价值链定位、渠道策略、经销商、大客户管理、定价策略及执行、销售流程管理、价值销售等项目作为核心技能。尽管行业之间会存在一定的共性，但在具体的行为体现和要求上每个企业就会有很大不同。另外，每个企业或部门对每一个项目设定的权重也会有很大不同。

　　销售胜任力模型建立后，杜邦会以统一的方法一次或多次对销售队伍进行销售水平/差距分析。尤其是对新进的员工比较多的部门或企业。一般来说评估在时间节点上以年度为单位比较切实可行。评估的结果可用于几个方面：

　　整体了解销售队伍水平差距，确定培训重点。

　　比较各个销售团队之间的水平，确定关注方向。

　　方便销售经理了解每一位销售人员的水平细节，制定度身订做的教练方案。

　　以量化的方式了解销售水平的变化，评估培训的效果。

　　培训

　　通过销售胜任力的分析，培训部门、销售管理层就可以简便地同时是准确地确定培训的重点，并以此确定培训科目与课程。培训的模式有许多不同，效果差异很大。很多培训的评估集中在老师的水平，场地、环境，内容是否有新意甚至是实物等方面。其实对于销售培训来说，评估的核心标准在于培训是否对销售实践有直接的指导价值。

　　根据培训的形式、讲师、订制程度，杜邦的销售培训通常可分成几类：

　　常规培训 (Normaltraining)：即一般意义上的课堂培训，学员来自各个部门。课程是统一的，非订制的标准材料（来自内部或外部）。对于销售培训来讲，案例、讨论可能大部分与自己的销售实践不能产生最大化的关联，因此启发的作用大于实际操作的价值。

　　定制培训 (Specifictraining)：定制与常规培训的不同在于，培训的对象仅针对某一部门/产品线，培训的案例、讨论和练习需要在课前进行量身编写，而不能仅满足于“他山之石”的状态。定制培训的培训讲师需要销售经理的参与，以便使培训的内容更加接近实战。定制培训的内容有时也非常具体明确，比如，下个月公司需要提升产品价格，销售员如何面对可能的客户反应？培训部就需要定制“涨价与客户关系维护技巧”之类的培训。定制培训对培训部门的能力的要求是质的跳跃，这既是一项挑战，也是培训部门从销售培训向销售顾问转变，提升部门价值的一项重要衡量要素。

　　温故培训（Refreshertraining)：这种培训是用较短的时间（一般是半天左右，往往利用部门会议的间隙进行）复习已经学过的内容。形式多以讨论、结合实际案例分享、角色扮演等方式进行，使培训过的技巧不被遗忘，同时举一反三。

　　在杜邦公司中，由于销售平台、产品线、销售模式在各个事业部差异较大，因此培训定制与温故形式的比例越来越大。由于这样的方式能针对实际所需，结合销售的客观情况，培训效果大幅度提升，培训部门与销售事业部结成了紧密的合作伙伴关系。

　　转化

　　转化是指将培训从理论部分转化成销售工作/实际操作的一部分。比如，提问技巧如果仅仅停留在角色扮演的层面上，课程结束销售人员在面对客户时依然使用原来的习惯方式。而技能转化就是要试图解决类似的问题。

　　培训效果转化含有两种方式：第一，首先是培训的技巧与内容的结合。将培训的主体内容与销售的实际情形结合，协助销售队伍整理出具体的销售步骤、方式、工具等等。比如，销售技巧中的如何发现客户需求，可以组织销售队伍通过集体讨论来编写具体的提问步骤，设计具体的参考提问问题。第二，流程顾问。往往是针对非技巧类的流程性、方法性的内容，培训部协同部分项目专家为销售部门提供咨询，协助实现整个过程。比如，市场营销的理论培训中的市场细分部分。如何在销售实战中正确地进行市场或客户细分呢？培训部需要配合销售部门成立专项小组（必要时包括聘请顾问等）协助销售队伍将理论落实到实践中来。培训转换对培训部门的能力要求是一种质的变化。培训在这一个层面上更多地扮演着顾问的角色。尽管挑战巨大，但其带给业务部门的增值价值是任何其他的培训形式所难以达到的。

　　销售辅导

　　销售辅导是强化培训效果的一个有力的武器，即由销售经理协同销售代表一道进行销售拜访。拜访中以销售代表为核心，经理更多地对销售代表的销售表现进行观察。拜访结束后销售经理与销售代表回顾整个销售表现，双方探讨成功与不足。在下次的拜访中销售代表要及时调整和改进自己的销售方式，必要时销售经理可以示范正确的方法来加深销售代表的印象。

　　在2004年初一项杜邦集团内部的调查中发现一个有趣的现象：销售管理层在被问及“是否有对自己的下属提供跟进的实地教练/辅导”时，90%的销售经理认为自己有在做，有的认为不仅有做，而且非常频繁。但在对销售代表们进行调查时，结果竟然完全相反。90%的销售代表反映他们从未或很少接受到来自自己经理的任何教练。在对上述反差了解的过程中发现，事实上多数经理对教练的定义并不明白。教练的方式方法缺少针对性，没有计划和充分的沟通，经理基本上是随机地分享自己的经验，有时甚至将批评教育也算作教练。

　　因此建立一套标准的销售辅导系统，定义教练的方式、方法、流程、工具、设计辅助的奖励机制和管理措施是确保销售辅导真正实现的关键。辅导系统一旦建立，销售培训的效果就在实战当中得到最大化巩固。销售辅导经理不仅可以一对一的提高具体的销售人员，也可以将某些带有共性的问题在团队会议中及时总结，使整个团队受益。很多时候实地辅导不仅有益于销售代表，其实对于销售经理本人来说，对个人能力的提升恐怕更加难以估量。

　　协调

　　协调包含几个方面的意思。协调是指建立辅助实施的文化、机制，包括各级领导层的支持参与和重视程度。另外很重要的是沟通的过程方式。如果没有销售队伍的参与，销售人员将没有主动参与度。很多培训的构想不能真正实施，往往雷声大，雨点小，多数原因是培训部没有在多个层面获得理解和支持。怎样使销售部门有更多的接受和支持呢？在众多的做法中，搭建核心委员会是被证明有效的一种方式。所谓的核心委员会由培训部、销售经理、高层经理组成。人员培训发展的各个阶段有委员会协商决定，同时就项目进展进行即时的沟通。此外协调还包括另外一个方面，即在多大程度上销售管理人员参与到销售培训的过程中来将决定培训发展的效果。

　　以上的这七步方法，其实并非是什么新的观念或者理论，很多业内的实践者、公司通过不同的方式都可以获得类似的结论。但是困难的部分通常不是指导理论的缺失，而更多的问题集中在如何结合企业的实际情况有效地运用和转化到实践中去。如果实践中无法实现，那这七步也好，八步也罢，就成为了“看上去很美”的一纸空谈。

　　由于每间公司的体系与文化、人员结构都有很多不同，在实践当中，大家可以因地制宜。但核心的基础是：将培训与公司的核心策略嫁接；培训无论从内容、人员与方式上都要以实战为出发点；在整个体系搭建的过程中，各部门的协调、统一至关重要，需要大量的工作，而非一蹴而就。